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1、销售谈判二十计之开局篇有些销售人员好令人羡慕。客户对他们言听计从恭敬有加，对他们来说似乎从来没有完不成的销售计划、滞销的产品。有人说他们的客情好，有人说他们生就灵牙厉齿，我们说他们具有出色的谈判能力。销售活动是由三类活动构成的：沟通、谈判和服务。在销售过程中沟通的目的是尽可能的呈现自己的价值；服务的目的除了给予对方便利之外，核心的企图是感召对方；而所有这些都是谈判的铺垫。谈判的目的是使他人因为自己的原因按照我们的方法做事情。所以谈判的销售意义不仅仅在于改变对方的说法或态度，关键在于改变对方在与我们交易中的行为。让客户“用我们的方法做事情”，当然也就对我们言听计从了。我们在这里围绕销售谈判的四个
2、核心步骤，逐一向大家介绍谈判实战中的一些主要计谋。开局篇在销售实战中，很多的谈判其实都是小型谈判，略有规模的谈判主要是大经销商招商合作谈判、年度销售指标及销售政策谈判、商超的年度合作谈判。所以它具有与其他商务项目谈判所不同的灵活性和随机性，销售谈判往往不用准备成套的书面资料、谈判结果是以双方的实际投入来衡量、没有形成书面协议的习惯。几乎完全是销售人员与对方的短兵肉搏。加上中国目前的销售交易环境“灰道”盛行，（灰道相对于正道而言。多为经验之谈，被广泛流传于民间，具有诡异、无常的特点）各种谈判奇招汗牛充栋。所以灵活多变的“游击”（所谓游记是指：谈判方为了己方利益的最大化，各种手段无不用其极，以迅速
3、拥有现金为目的，信奉“有钱便是老爷”）战术有巨大的实用空间，体现在开局方面有如下的方法：l 指鹿为马：（颠倒黑白）混淆事实真相，歪曲问题的根源，以此影响谈判对手的谈判立场，取得有利于己方的谈判结果。通常会有这样的一种情况：派出去的销售人员与某经销商谈判合作促销的时候，似乎有意无意地帮着经销商说话，而且该销售人员对这次谈判很热衷、有些武断、不太愿意让公司其他人多插手。或许该销售人员在公司还只是一个职微言轻的“新兵”。如果有这种情况发生，通常是中了对方的“指鹿为马”计谋。对方通常会对销售人员易乎寻常的客气与尊重，在职务称呼上肯定是经理长经理短的；（名片上分明印着“销售代表”）销售人员的虚荣心得到了
4、空前的满足，真有知我者某某、有想见恨晚的感觉，觉得某某真是个大好人。这样一来销售人员的谈判立场发生了微妙的逆转。他开始无意识地为经销商的利益考虑，觉得“公司太抠门了，简直就是欺负好人嘛。”目前的销售人员大多得到公司的关爱比较少，公司与销售人员的关系几乎都是“赤裸裸”的销售量与工资奖金的关系。所以为了完成销量，销售人员只要经销商答应下定单，什么条件都敢答应的，反正和公司谈判相对容易些。很多销售人员可都是“外战外行、内战内行”。所以，经销商用这条计谋成功概率至少90%，更何况谁不喜欢戴高帽子呢？中国有句古话“不打笑脸人”说的也是这个道理。这个计谋在谈判的各个阶段都可以使用，但在开局阶段使用效果最好
5、。开局阶段是双方对需要解决问题形成共识的阶段，如果一开始就将问题定性为对己方有利，而且影响对方的谈判立场的话，以后的谈判就顺利多了。上面的客户就巧妙地使谈判的对手（销售人员）认为造成目前问题的主要责任在于己方公司，所以谈判立场明显偏袒对方，谈判的结果就可想而知了。目前使用该计谋最多的是商超，他们往往利用供应商对产品实际出售情况的不了解，歪曲消费者实际购买情况，夸大竞争，降低对方期望值，以抬高己方的谈判地位。本招目的：利用虚假信息影响谈判对方对问题的看法，影响或改变对手的谈判立场，甚至可以打压对方的谈判意志。如何应对：在进入谈判之前需要掌握详细的信息，并进行分类、分析整理。同时切记千万不要相信谈
6、判对手给你的任何信息，他们的信息只能用来判断对手的企图和真实需求所在。耳听为虚眼见为实，只有你自己经过第三方证实的信息，才可以作为你在谈判中进行判断的依据。只要坚守以上原则，对手的指鹿为马之计对你就毫无用处。l 虚张声势：（恫吓）虚张声势者通常是这样的：谈判的地点无论是在对方或你方还是第三方，对方肯定是衣着鲜亮、装备齐全（手提电脑、“花样繁多”的资料、神气的助手）。往往在谈判刚开始的时候就会有“不速之客”打搅：或者电话请示、或者下属请求签批文件、或者有意披露的竞争对手正在与之谈判（而且快达成结又往往是条件优厚）的信息。诸如此类，目的只有一个把你“镇”住。而一般的销售人员往往被这种恫吓给唬住，慌
7、忙降低自己的期望值。虚张声势是谈判老手经常采用的计谋，往往万试万灵。即便是一些谈判资源相对较少的谈判者也经常使用，不过有些谈判者往往不喜欢这种方法，他们认为用虚假换取谈判地位有违社会公德，然而既然谈判的对方可以接受这种方法，又何必道貌岸然呢？其实几乎所有的著名公对员工都有着装的要求、销售装备的要求、和住宿酒店的高规格要求。为什么呢？说穿了一句话：恫吓对方。 如何应对： 对方任何的花样文章你都要报以不能肯定、决不相信的态度，这样对方就恫吓不了你。l 生死攸关：（威胁）往往谈判双方一见面，对方就连声说你“错、错、错”。他们会做出种种的姿态和表情：同情你、怜悯你、鄙视你等等。但表达的意思是相同的，你
8、有很多问题需要改正，否则，轻者损失惨重，重者倒闭出局。对方往往振振有辞像模像样，比如：如果你的销售政策不进行改变的话，将激起广大销售商的普遍抗议，现在已经有证据表明一些主要的销售商的情绪出现了很大的波动；如果你的产品口味继续保持现状的话，将有更多的消费者选择其他品牌的产品。一些平时为人正义、严以律己的销售人员往往会中其奸计。他们马上在潜意识中反思自己的过失，甚至有些人还真的对对方表示感谢。这样本来共同所面临的问题很大一部分变成我方的问题，对方反而成了“救世主”。满怀理由的我方代表“不得不”修改原定的谈判议题。其实所谓的销售政策问题有很大的一部分是由于对方长期谋取高额利润所至，决非我方单方面的问
9、题，比如：近期喜力啤酒为了扩大其市场规模，决定降低零售价格，从原来的一八元降至一五元，虽然喜力方面做了价格补偿，但仍然遭遇部分零售商的抵制，经销商认为喜力公司应该跟进终端促销，以打消零售商的顾虑，而事实上是由于经销商不愿意共同让利，而导致零售毛利不足。同样被认为影响喜力市场接受度口味问题，也是店家的推荐方式问题，喜力被认为是带有苦味的啤酒，这其实是一种喜力特有的饱满醇厚的味道，类似于香草的味道，只要加以引导是可以被消费者接受的，然而由于喜力的销售员们普遍接受了销售商的建议，导致现在的喜力销售人员普遍认为这是公司的软肋，于是谈判的决心受到严重挫伤。同样的这也是开局便掌握先机的计谋，使对手开局或还
10、没有开局就改变的主意。真可谓是高招。本招目的：影响或改变对方对问题的看法，被迫修改谈判议题，使对方赢得谈判主动。如何应对： 相信自己、相信自己的公司、相信自己所销售的产品，即使有问题也是要对方先行动起来使之改善。l 张冠李戴：（忽悠）分明是销售的问题，却有意说成财务的问题；分明是配送的问题，却变成了供货方流程的设计问题；分明是广告创意问题，却指责对方销售执行不力。诸如此类张冠李戴混淆是非。受此招迫害的人，往往被对方弄得晕头晕脑不辨真伪，就算感觉不对也往往自吞苦果。通常销售人员与对方的谈判主要是围绕销量展开的，目的不外乎要求客户完成所谓计划或指标内的销售量，客户通常以费用回敬。有些销售人员会迅速
11、就多少费用做出回应，这样的开局显然对己方不利，因为谈判的议题变成了对我方努力程度的讨价还价。（我方投入的多少）按照张冠李戴的计谋，我们可以这样做：出招-销量、对方回应-费用；我方变招-品牌的优势，对方针锋相对，我方大谈服务；对方谈成本，我方谈销售增加量。最后即使就费用进行谈判，也是基于销售增加量的谈判，而不是基于总量的谈判。比如：月初要求客户完成20000箱的销售量，对方提出由于竞争激烈需要给予10%的费用支持。你应该转而核实对方当前的实际存货，并指出上个月实际销售了一八000箱，本月的竞争情况与上月相同，所以对方没有理由对20000箱的总量要求费用支持，如果需要的话顶多对增加的2000箱给予
12、支持，而且对方由于物流操作上失误，影响了至少2500箱的销售量，所以希望对方进行改进，当然本月20000箱的销售量要求完全是合理的，不存在需要支持的问题。即使对方感到压力，也是对方的原因，至少也要让对方知道什么叫“忍辱负重”。这个计谋我们曾经长期使用。在这个计谋面前经销商们懂得了一个道理：没有完全充分的理由，千万不要提出费用的要求，否则只有颜面扫地，被我们教育批评。本招目的：掩藏真正的问题、避重就轻，让对方承担更多的责任。如何应对：开局的时候，己方务必明确问题和利益所在，要有耐心静观对方的变招，不要理睬对方的花招，把握对方的真实意图，必要的时候采取“不作为”的方法，迫使对方正面回应你的出招。l
13、 问寒问暖：（鳄鱼的眼泪）人有两种情况会掉眼泪：为了自己和为了别人，拿这个作为谈判的武器，看来要追述到三国时的刘备先生。对手往往会主动关心销售人员的销售指标有没有完成，同时会深表同情，附和着销售代表说企业的销售指标定得不合理。（企业拿同一套销售指标考核销售人员与经销商，难怪他们会如此同病相怜、惺惺相惜）。当然他们在拖延完成订单和需要公司铺底支持的时候，拿出公司的财务记录，（肯定是假的）可怜兮兮地告诉销售人员，他们已经为公司做了多大的努力、做了多大的牺牲、承受多大的不幸。简直就是罄竹难书。于是乎同情和感激同时降临了，当然谈判结果就可想而知了。开局的难点在于，如何挑起一场对自己有利的谈判，或者说如
14、何把对拉入一场有己方决定谈判议题的谈判。（或许对方原本不想谈判，或某些事情原先是不可谈判的）问寒问暖堪称“厚皮”开局的高招。信用额度是很多企业严禁谈判的内容，但还是有一些销售商可以钻空子；很多经销合作协议规定销售量指标是不可谈判的，往往有些销售商还是能够变通；当然有些经销商的库存已经高达3个月的销售量，宁可拖欠别的厂家的货款帮你压库。为什么？因为对方同情你。某摩托车企业的销售人员，迫于销售指标的压力，要求某经销商增加提货200台车，该经销商已经完成了本月任务，而且库存不小，然而，其他区域的销售实在太差，只有希望那家销售还算不错的经销商帮忙了。怎么办呢？如何开口呢？如果对方一口回绝那就麻烦了。于
15、是那个销售员，一脸憔悴地去见那位经销商，除了咳声还气就是帮着经销商在店里理货。（强打精神的样子）闭口不提需要经销商进货的事，当然经销商觉察到了销售人员这次过来的异样。到了第三天经销商终于忍不住问到底发生了什么事，销售人员为难地告诉他：公司压力很大，恐怕干不长了，家里孩子还小，负担挺大的，不知以后该怎么办？说到动情处眼圈都红了。经销商显然被感动了，（这么有家庭责任感而且勤快的销售人员应该帮他一把）于是问他有什么需要帮忙的，（哈哈，上钩了）“能否这个月再进250台车？”（需要人帮忙还不忘记留下侃价的空间）于是围绕到底提多少台车的谈判开始了。这是一场本来不该存在的谈判，而且没有任何额外的销售政策，但
16、结果还是以经销商额外提货一八0台车而圆满收场。本招目的：通过引发对方的同情，影响和改变对方的谈判立场。如何应对： 富有同情心的销售人员，公司应该让他去干服务工作，千万不可让他干谈判这一行。开局篇小结开局是指谈判双方进入具体交易内容的讨论之前，见面、相互介绍、寒暄以及就谈判内容以外的话题进行交谈的一段时间。从时间上看，它只占整个谈判过程的很小一段；从谈判内容上看似乎与整个谈判的主题无关，或是关系不大。但是它却十分重要。因为开局往往能营造谈判气氛，为整个谈判定下基调。 有利的开局是诱导对方先开价，而同时又不接受对方第一次开价的过程，上述的五个计谋无一例外地都是影响对方的谈判期望值与谈判立场，掌握谈
17、判方向的主导权，为接下来的谈判争取更多有利的资源。 互换提案篇 销售谈判其实是关于销售收入、销售成本及未来可能发生的费用这三个方面的谈判。而所谓的销售收入主要包括三个方面：销售量、价格和付款方式。另外还有：推荐程度、传播垄断、人员配合、专门服务等其他方面。销售成本相信大家都比较熟悉，他们包括销售过程中所涉及的各项费用，在与商超谈判的过程中关于费用的谈判是非常普遍的。比较容易被忽视的是未来可能发生的费用，这部分费用是指在取得交易后买方所发生的使用及经营费用，这部分费用越高买方的风险越大，经常成为买方在谈判中关注的重点。作为销售人员的一方，最糟糕的就是把销售量作为谈判的唯一议题。殊不知，即使谈判关
18、系到销售量，作为已经在合作的商家，需要谈判的是销售增加量而不是销售总量。而长期以来仅仅将销售量作为唯一的销售业绩考核指标，也导致了销售人员成本意识淡漠，往往通过牺牲成本的方式换取销量，结果企业走量而无利润。同时因为自身对品牌及产品的优点理解不清晰，当销售商要求企业给予未来销售收益保障时，往往手足无措、被迫让步。所以，受知识与经验的局限，销售人员脑子里没有更多的谈判“准备选择项”，已经成为销售人员在这个阶段正常发挥的瓶颈。销售谈判其实就是在双方的销售方案之间进行的选择与洽谈，最终选择谁的方案（或主要以谁的方案）作为进一步洽谈的内容，谁就将掌握谈判的主动。下面介绍几种“互换提案”的实战方法，希望能
19、够帮助销售人员迅速提高这方面的谈判能力。l 移花接木：（迷惑对手）先提出假设性方案以试探对方的真实意图，绩而提出更加全面的方案以赢得对方的认可。销售谈判中最重要的是四个信息：我方的底价和报价；对方的底价和报价。掩盖我方的底价、及时了解对方的报价意图并摸清对方的底价，对于赢得较为有利的谈判地位颇为重要。所以谈判高手们往往在最初的“报价”上大做文章。比如：销售人员在与卖场谈判的时候，先提出需要对方增加产品的货架陈列排面；对方一般会提出厂家给出增加销售量的承诺；当然增加销售量的承诺是不能随便做出的，但从诱使对方亮出底牌的角度考虑，销售人员可以做出方向性的承诺。（“可以承诺一个保底量，但是假如你允许竞
20、品有同样的排面的话另当别论。”）。通过几次较量你可以做出初步的判断：对方目前受到上司有关“通过提升销售量而聚集更多卖场人气”的压力较重，所以他们可以牺牲部分的毛利。那么你就有可能在接下去提的方案中包含如下内容：进行联合促销，双方分担费用，卖场提供专门推荐和垄断式的传播等等。而你的真正目的是稳定价格、适当进行SKU的优化。本招目的：了解对方报价的真实意图，试探对方底牌。如何应对： 面对对方假设性的方案，须以同样的假设应对，不可盲目在对方假设的范围内进行讨论。即使对方的假设正好“戳”中你的真实想法或处境，也不可表示赞同而跟随。如果对方的谈判迫切性强于你方，或对手的谈判能力弱于你，对方必将首先打破这
21、个“闷”局，而对方如果与你旗鼓相当，则有可能进入僵局，不要担心。可以借机建议休会，给大家一个平静的时间，寻找新的破局机会点，切忌盲目破局而落入对方的圈套中。l 零敲碎打：（让对手先报价）让（鼓励）对方先行提出方案，不做表态，让对方继续提出更加明细的方案。对各个细节“抠”，从而使对方陷入四面受敌的尴尬境地。谈判中有一个这样的规律：谁先报价，必先被砍价。所以能够使对方先报价，而你处于砍价的角度显然可以赢得较为有利的谈判地位。所以不要急于报价，尤其不要报明细。有些销售人员一到对方那里就开始宣讲公司的最新政策，对方当然乐于听讲，还会不断发问希望能够讲得更加清晰一些。不过等销售人员将完了之后，对方开始发
22、话了：“好。那我们现在就开始谈谈吧”于是，对方开始对公司的政策提出种种看法，末了还会遗憾地告诉销售人员，就凭这些销售政策要想完成这个月的销售任务，还“差”那么一些，回去到你们的经理那里继续争取吧。举例：前几年家里装修，找到了当地一家口碑最好的家装公司洽谈。家装公司先派了设计人员去现场查看，很快他们就出了一个方案，要价20万。我们没有马上进行讨价还价，因为我们是外行啊，这个时候如果讨价还价的话，相信几个理由就会被对方堵回去，于是我们要求对方出明细：对方先出了个分类明细，不满意；再出个单项明细，比较满意；最后的明细包括了每个单项的料工费组成以及他们的毛利结构。那就好办了，砍掉我们认为不需要的花俏部
23、分、主要的物料我们自己采购、抠工时、抠费率（单位工费没有抠，而是要求提供最好的工匠施工以保证质量）。结果总价砍到了九万多，而且按时完工。住了四年到现在质量还不错。诀窍：先告诉对方我们需要欧式的一流装修，提高了对方的期望值，于是对方派出了包括首席设计师、客户总监及首席监理在内的豪华阵容一套套方案的提出让对方已经为此耗费了大量的精力，几经修改的方案确实越来越完美，之后的谈判其实已经变成了对方为了实施自己的好创意而如何操作的问题，我方完全掌握了主动，但整体来说对方也没有吃亏，我家的装修成了他们的样板，一年内我们还帮他们接待了好多客户，当然对外宣传的是总价20万。额外的收获是与家装公司交上了朋友，还被
24、聘为他们的谈判顾问，这几年的顾问费又把装修费全挣回来了。本招目的：审判别人总好过被别人审判。先做一些非原则性的方案，让对方先报价、报明细，陷对方于被动的境地。如何应对： 首先，对方即使是你非常想“搞定”的客户也不可主动报明细，如果对方要求你报明细，你可以反问对方是否喜欢你的方案。也就是说你的策略是先谈创意再谈内容，这其实就是“互换提案”与“讨价还价”的实质差别，提案阶段就是谈方向谈创意的，而讨价还价就是抠内容和细节。如果对方喜欢上了你的方案，那么你就暂时掌握了谈判的主动，为接下来的讨价还价赢得了筹码。（因为你提高了对方的期望值，导致对方得出“确实需要花更多钱购买”的态度。） l 敲山震虎：（报
25、价要很）在对方期望值的范围内，报价必须要很，以此震撼对方。如果你的报价暂时超出对方的期望值，只要你提出足够的理由，对方会想办法筹款的。有些人似乎天生害怕尴尬的事情，在谈判中他们非常害怕形成僵局，所以他们的开价往往为对方留有余地。如果遇到“知书达理”的对方那是运气；如果遇到卖场、夜场、餐饮那些经过专业培训或出身三教九流的对手就只有自认倒霉了，他们可不会同情你，不很很地砍你他们就不是某某某。所以谈判高手们喜欢用“很”的报价。（当然不是漫天要价）这样他们可以考验对方的谈判决心，并且留出还价的空间。即使谈不成也没有关系，因为要的是有高额利润回报的谈判结果。这就是一样勤劳的两个人，一个可以小富而另一个可
26、以巨富的原因。所谓“很”的开价就是你的开价刚好达到对方的支付极限。比如说：你要去买台摩托车，你的底价是5000元，而很的开价就是5500元，高出你底价10%。研究表明：5%的价差会让顾客感觉到价格的差异，而10%-一五%的差异会让顾客感觉到价格的压力，但不足以“逃跑”，反而会激起他们与你讨讨价格的激情，而对方一旦愿意花时间、精力与你讨价还价那么你的生意也就成功一半了。“ 很”的背后是激起对方与你进一步谈判的兴趣与激情。销售中最最可怕的是客户根本不想和你谈判。当然“很”的报价也会影响对方的期望值，你对于价格的信心会使得你的客户重新考虑他的“预算”。做得好还要谈得好，谈得好就要报得很。本招目的：用
27、“很”的报价影响对方的谈判兴趣和谈判利益期望值。如何应对： 对方无论任何显得有信心，你同样充满把他拉下马的决心。也就是说无论对方提出一个如何诱人、如何让你震撼的方案，你只要把握方案能给你带来的结果，以及能够为对方带来的结果就可以了。如果方案能够给对方带来很好的结果，你不妨向对方直接指出“你的方案能够为你方带来比我方更多的利益，希望提出一个双方利益均等的方案）。即使你不能洞察方案给对方带来的具体利益，亦可用这种方式提问，以降低对方的期望值。l 投桃报李：（给对方面子）谈判需要耗费双方大量的时间、精力乃至才力。所以求同存异是谈判过程中双方应该遵循的原则。主动认同对方与你相一致的提案内容，赢得对方的
28、认同、乃至对你方的看法，加速谈判进程。有些谈判对手的利益需求其实和我们有很明显的一致或相似性。比如：传统商贸企业性质的经销商。他们同样面临新的流通业态的竞争。这个时候我们就要提出一些和对方一致的方案，以引起对方的共鸣。值得注意的是：求同存异不是让步，是为了减少谈判成本，把谈判重点放在有利益争议的部分。比如说与经销商关于“窜货”问题的谈判。需要知道的是，有钱挣、供货量不太足的产品是不会形成“窜货”的。（恶意报复除外）经销商“窜货”无非是为了加速资金周转，也就是说经销商销售的方式与厂家的认为的方式产生了差异和冲突，这点在与经销商进行“窜货”谈判时应该首先与对方明确。在常年处理“窜货”的实践中我们往
29、往采用这个方法，同样的在这个时候经销商往往很愿意就“窜货”问题和我们谈判。顺理成章地，“窜货”的谈判内容也就转换为如何提高货品周转的问题。 把一个合作态度的谈判转化为具体市场操作的谈判，对双方都是一件好事。我们曾经用这个方法成功解决了“不凡帝”西南西北市场的长期大规模“窜货”问题。本招目的：影响对方对问题的看法，规避关于“态度”等一些抽象东西的谈判。如何应对： 如果对方动机良好，你的应对只要配合就可以了，你尽可以在具体操作的细节上与对方展开谈判。如果对方动机不纯，那你就得小心了，提防这是对方的缓兵之计，应对的方法是：让对方先拿出解决问题的方案，否则你将我行我素。l 图穷匕现：（对方已经没有其他
30、选择项）如果对方有很多的方案可供选择，显然对他有利，但当对方只有一个或少数选择的时候，那肯定是对你有利了。如何实现这种状况，我们就需要设计一个“局”让对方钻。引导对方按照你的思路看待问题及问题的发展，最终在一个明晰的问题点上迫使对方作出选择。有一位销售经理，与经销商谈判有关渠道促销活动的保底销售量。他没有直接与对方洽谈促销政策与销售量的关系，而是先问对方：“同期销售多少？”（对方没有认为即将要开始一场谈判，还以为是例行业务沟通）接着问：“用的什么方法？”再问：“这些方法现在还管用吗？”在得到对方确认以后。他继续问：“如果再增加50%的销售量行不行？”对方肯定本能地回答：“那怎么行！”这个时候他
31、开始根据公司的政策出招了：“假设增加部分的销量，公司和你共同努力呢”。对方的兴趣来了“如何努力呢。”“您能否提个建议？”“多些宣传或者礼品或者买赠。”“这样吧，我们单些这增加的部分我们给你买六赠一如何？”“买五赠一吧”“成交，希望随同下次进货一起发过来。”“没问题！”皆大欢喜的结局，要知道公司给销售人员的政策是当月经销商进货总量给予买十赠一。如果直接谈这个政策，经销商不杀你个买五赠一才怪呢？而且就算谈下来，如何使用这些政策推动市场还是不清楚。所以采用上面的方法，既可以把问题理清楚，又降低了对方的期望值、剥夺了对方的谈判资源，同时双方都明白各自接下去要做的事情。原本根据销售总量而制定的渠道促销政
32、策，如果只是用在销售增加量上，效果明显的程度是可想而知的。既然是激励渠道的政策，只要让渠道商感受到被激励就已经达到目的了。最主要的是花不多的钱把事情办成功了，省下的钱关键时候还可以派上大用场。本招目的：针对渠道商的谈判大量是关于如何激励客户的，但很多谈判人员都忽略了一个关键点。基础销量是不用激励的，销售增加量才是目的。对方对基础销量的认可就意味着，基础销量不必要谈判。所以对方就无法用已经达成的销售规模来要挟你。这个计谋用来剥夺对方谈判资源、突然发动谈判、使对方谈判地位降低。如何应对： 提防对方任何带有沟通色彩的提问，随时做好开始谈判的准备，切记：商场没有真正意义上的沟通，只存在谈判、谈判、还是
33、谈判。互换提案篇小结： 在这个阶段，双方彼此交换最初的提案，并通过初步接触来判断对方真正的目标，以及己方可能的“让步”程度。在这一阶段中双方所发出的信息可以说是整个谈判是否继续下去的基础。本阶段关注的焦点：双方提案的内容以及各自对对方最初提案的反映。采用谁的方案（或以谁的方案为主）作为下一步讨价还价的对象，将直接决定了接下来的谈判方向和谈判主动权。 讨价还价篇 讨价还价是销售谈判中最关键、最艰巨、最困难、最紧张、最费时，也是最精彩的环节，是很多销售人员自以为最熟悉的谈判环节。讨价还价的核心当然是价格，我们知道价格是由两个方面组成的：标价和标价的理由，所以销售谈判人员在进入这个环节以前必须明确，
34、讨价还价不仅是针对标价的数字游戏，更加是关于标价理由的争论。标价理由决定的是标价的合理区间，比如流通环节的进场费用。某个大型卖场单个SKU的进场费500到1000元都是合理的，卖场方面坚持的肯定是1000元的理由，供应商坚持的肯定是500元的理由，所以双方的讨价还价最终围绕的焦点就是：寻找一个双方都能接受的定价理由。既然，讨价还价的实质就是对标价理由的谈判。那么，在这个过程中双方所有的行为，就是让对方理解和接受己方的标价理由，从而接受己方的标价。讨价还价过程包括讨价和还价两个方面，充分的讨价是有效还价的基础。有些销售谈判人员认为还价才能体现自己能力，这是大错特错的。比如我们和销售商谈判时，喜欢
35、告诉销售商：公司的价格体系是这样的，在这个价格体系里销售商可以有5%的利润空间。结果在具体的操作过程中当销售商达不到5%的利润空间时，我们将面临销售商的巨大压力，不得不在促销政策，乃至价格政策本身与销售商进行另一场艰苦的谈判。建议：我们不妨就结算价格和销售商进行这样的谈判：首先了解销售商目前的利润情况，（讨价）比如是6%；分析目前的利润与销售量的关系，对方或许会告诉你：“一年销售200万”，（讨价的继续）；你可以告诉对方，按照你的信息，其实扣除促销因素，对方的实际利润是4%，而且销售量也没有200万；（开始还价）对方接下去会要求你报价；（对方开始讨价）这个时候你不要急于报出5%，而是希望对方提
36、出一个实在的建议；（还是讨价）如果对方的报价高于5%，你可以建议对方提出理由；如果对方的报价低于或等于5%，你可以问对方在实际操作中对方有什么方法来实现这个利润率，或对己方有什么要求；（还是讨价）对方通常会反问己方有什么措施；（对方还价）这个时候你必须拿出你经过深思熟虑的方案；（还价）经双方对实现利润的方法讨论并达成共识之后，你方报价5%，这个时候对方已经对实现利润的方法产生了兴趣乃至激情，而且你的报价非常合乎情理，对方通常不会进行还价了。关于销售商未来可获得利润的谈判，是招商过程中最主要的谈判。在这类谈判中，最大的误区是：就利润而利润地进行谈判。而任何的利润离开了可用以实现它的方法都是抽象的
37、，所以双方很容易围绕几个空洞的数字进行漫无目的的谈判，即使达成共识，在实际的操作过程中还会因为一些影响利润实现的现实问题而进行其他的谈判。在这里我们建议大家采取前面所描述的谈判方法，通过上述的谈判，双方不但对设计中的利润空间容易达成一致的看法，而且对如何实现也达成了基本一致，避免了以后的很多麻烦。提示：关于销售商利润空间的谈判不仅仅是关于某一个“数字”的谈判，而是“如何实现这个数字”的谈判。下面的五个计谋，都将围绕我们对讨价还价的基本解释，帮助大家在讨价还价中把“利益蛋糕”做大。l 比武招亲：（引起竞争）通过引入多方对某个利益的竞争，削弱对手的期望值，最终得到一个对己方有利的价格。“阿尔卑斯”
38、奶糖在1997年正式上市的时候，将零售价格标定在每斤21元，这在当时是最高的糖果标价，当然经销商的进货价格也是所有糖果中最高的。然而令人称奇的是：最高的标价却产生了当时（乃至现在）最大糖果销售量。原因何在呢？经销商们在取得了前期的销售规模后，为什么没有按照一般的做法，要求厂家以进货量定价格呢？为什么经销商们无论在当地是如何如何的“牛”，在“不凡帝”面前永远矮一节呢？主要的原因是：不凡帝坚决执行的渠道谈判策略：永远为现在的经销商物色和准备“后备经销商”。在不凡帝的渠道管理准则中有这么一条：给现在的经销商最好的服务和支持，同时永远为现在的经销商准备后备经销商。这条对事不对人的准则为不凡帝赢得极高的
39、市场谈判地位。经销商一方面深刻感受到不凡帝的支持和帮助，一方面时时感受到竞争的压力，为了不至被淘汰他们只有认真努力地做好他们的事情。操作方法如下：不凡帝要求每位销售经理对每个经销商准备后备经销商，后备经销商有专门的档案，通常中心城市一个经销商后备2-3家后备经销商，地级城市后备1-2家。每月例行至少依次客情访问，具体方式比较灵活，可以电话、可以登门拜访，可以聚餐也可以喝茶等等。访问的目的是通报一些彼此的近况，（非核心的）同时不做任何的与合作相关的实质性承诺。对后备经销商的考察主要有三个方面：l 库存接收能力：有足够的现金迅速接收现有经销商的所有库存，并完成第一次货。l 网点接收能力：现有经销商
40、的网点不拒绝接受其自然供货。（厂家可以提供支持协调）l 人员及经营理念一致性：接受并可以执行不凡帝公司的深度分销理念与方法。同时不凡帝为所有现有经销商提供如下服务与支持：l 实际分销支持：通常经销商进货量的20%-50%是由不凡帝的各级销售人员直接实现的。l 人员支持：每个有经销商的城市，都配备一定规模的厂家销售团队及促销团队。l 库存支持：通过建立中转库等方法，减少经销商的存货压力，促进其库存资金周转。l 其他服务：临期及残次品无条件调换，财务结算服务，费用兑现服务，市场信息服务等。不凡帝对现有经销商的服务与支持就好比“比武招亲”的擂台，而非公开状态下后备经销商的物色与管理，就是为现有经销商
41、准备的“影子对手”。因为是“影子”所以不可能爆发公然的抗争；同样因为是“影子”，就产生了如同“鬼”一样的心理“恐惧”，迫使现有经销商必须遵守不凡帝的游戏规则。当然他们就很少有机会和胆量与不凡帝讨价还价了。人与鬼比武，永远不会爆发“世界大战”。然而，人与鬼比武人的压力远远大与鬼，获胜只有操纵鬼的人，更何况游戏规则明确规定：只要有人战败，鬼也可以变成人。本计目的：降低对方的谈判地位，压制对方的谈判意志。使讨价还价变成一方开价，一方主动接受。如何应对： 面队意念与执行力如此强大的对手，任何超越其谈判地位的努力都是白费的，唯一可以做的就是赢得与对方相等的谈判地位。方法也只有一个：采用与对方相同的方法，
42、对付下一级销售商，使对方增加接收的成本，这样双方就可以达到一种合作的平衡。提示： 欲使本计谋发挥充分的效力，有一个基本要求：坚定的意志和超强的执行力。不凡帝在执行这个渠道原则的时候，至少有50%的销售经理因为执行不力被替换甚至出局。 l 声东击西：（转移利益焦点） 转移谈判对手对己方真实意图的注意力，以求实现预定谈判目标的做法。 惠普HP是大家非常熟悉的名字，他长期占据着办公电器设备的领导者地位。进入中国大陆的第一台激光打印机是他的、进入中国大陆的第一台喷墨打印机也是他的。便利的使用、精彩的效果、优良的品质使得他们都得到了企业与大众消费者的推崇。然而随着电脑的普及，越来越多的用户已经不能满足于
43、多台电脑共享一台打印机，个人消费者也需要拥有自己的打印机即时输出自己的文件。这个时候低价位的打印机开始汹涌上市，市场要求惠普打印机降价，（市场开始讨价）惠普公司当然也认识到了这一点。然而惠普公司没有马上对他的打印机进行系列降价，而是首先推出家庭装打印机，及企业用普通精度打印机。通过降低功能标准他们第一次调整了价格。（惠普的首次还价）在满足了部分较强购买能力和购买意愿的消费者之后，其他的消费者还是觉得打印机太贵，（第二次讨价）。这个时候惠普公司推出优惠价打印机，一下子将喷墨打印机价格降到了600-800元。（惠普的还价）于是市场规模迅速扩大。市场满意了，以为在与惠普的讨价还价中掌握了主动，其实惠
44、普根本没有吃亏。因为市场的扩大降低了惠普的生产成本，他的基本利益得以保持，最重要的是：在这个讨价还价过程中，所有的争夺都是围绕打印机的价格，而占惠普公司利润份额30%以上的打印机消耗材料，没有经历任何的讨价还价。在消耗材料的价格方面惠普的立场非常明确：“不可谈判”。随着市场的扩大、替代产品的出现、竞争的激烈，消费者的谈判地位上升，很自然的消费者要求降低价格，然而所有的讨价还价都是围绕整机的价格展开的，而作为主要利润来源的消耗材料始终没有被波及。惠普（包括惠普的主要竞争者）非常巧妙地引导市场仅仅关注整机的价格，而对于其重要的利润来源进行了很好的保护。本计目的：通过强调或引起对手对部分利益的敏感，
45、掩盖己方对更大或根本利益的企图。使对方讨价还价的利益最小化。如何应对： 全面了解与谈判相关的利益，包括通过讨价还价直接得到的价格好处、得到这个“好处”己方在未来还将付出哪些成本、对方的根本利益在哪里等等。通过对双方利益的全面分析，找出对方隐蔽的利益企图，从而打破对方的迷混阵。 有的时候某个“好的”价格，未必意味着你已经通过谈判将利益最大化。l 无动于衷：（沉默的威力）不理会对方的报价，使对方对自己的报价产生怀疑，而继续报价。这是一种无声的讨价和还价，与具体讨价还价的区别在于：对于对方的每一次报价做一次这样的回应：“你的报价太离谱了，我懒得理你，看来你还得报个新的价格给我。”某企业需要对其内部管
46、理系统进行改进，某咨询机构率先得到了这个消息，并成功跟进，通过几番较量，他们的方案在与其他几家咨询的竞争中脱颖而出，对方要求他们对项目收费进行报价。精明的咨询机构经过分析后认为，对方既然迫切希望项目尽快上马，而且对己方的方案非常认可，更何况对方资金雄厚，那么报个高价应该不成问题，而且就算对方“砍价”足够的价格空间也足以抵挡，于是总体报价200万。然而一周过去了对方没有任何的反应，经过侧面了解，对方也没有与其他咨询机构接洽的意向。又二周过去了，对方还是老样子。咨询公司着急了，他们开会讨论这个问题，有人认为：肯定是对方拿了我们建议的思路打算自己干；有人反对：我们的方案只是一个初略的思路，没有我们别
47、人是无法完成的；又有人提出：看来是价格报高了，对方肯定认为我们的价格离谱懒得理睬我们。最终经理采纳了价格太高这个解释。其实在报价时他的心里就在打鼓，早就准备好一旦这次“搏”不进马上降价，反正这个项目志在必得。迅速他们报了第二次价格：一五0万，并解释上次是打印错误。没想到对方还是没有消息，于是他们又报价120万、100万、80万。等报到80万的时候，经理已经感到非常沮丧了，因为为了保证项目的进度和质量，他们需要外聘几位有实力的专家，这要花费不小的成本。这个时候对方回应了：请马上过来签协议！项目的进展很顺利，在接近尾声的时候，一次随意小酌之间，经理称赞客户总经理是他所见过的最会谈判的人。然而，客户
48、总经理的一番话让咨询机构的精英们郁闷了好长的时间。“其实你们最初报价的时候，我确实感到有些高，我们当时的预算是一五0万，但是我们也考虑到你们的方案确实不错。经过讨论，我们决定将我们的成交价定在一五0万-一八0万之间。然而这个时候，我们内部出现了反对管理改革的呼声，尤其部分董事也有顾虑。所以我们就花了将近一个月的时间做内部解释协调工作，在争取到他们的持后，我们当时计划马上找你们谈。没想到你们的第二份报价到了，是一五0万。这大出我们的意料，而且你们重新报价的理由居然是“打印错误”，这让我们感到你们的报价还有下降的空间，而且你们显得很急迫。于是我们采取了静观其变的策略，结果大家都知道了：80万成交。非常感谢大家的卓有成效的工作，从这个项目
