长虹公司在互联网时代的组织结构转型研究-new.docx

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1、 第一章 绪论第一章 绪论1.1 长虹公司简介长虹位于四川省绵阳市高新技术产业开发区，始创于 1958 年，其前身是国营长虹机器厂（1965 年 3 月前，厂名为四川无线电厂；代号为 780 厂），作为我国第一个五年建设计划期间由前苏联援建的 156 个重点项目之一，是当时国内唯一的机载火控雷达生产基地。长虹于 1956 年 5 月在四川省德阳市开始筹建，1958 年 5月迁至绵阳市筹建，并于当年 10 月 1 日破土动工兴建。当年长虹建厂的目的是为我国空军提供机载炮瞄雷达等电子产品。从军工立业、彩电兴业，到信息电子的多元拓展，目前长虹已发展成为集消费电子、家用电器、军工装备等研发、制造、销售

2、、服务为一体的综合型跨国企业集团。长虹在绵阳、成都、北京、深圳设有四大研发中心，拥有包括电视、冰箱、压缩机及工程技术在内的 4 个国家级技术中心、3 个国家级实验室，在绵阳、成都、广元、合肥、嘉兴、景德镇、荆州、深圳、中山、重庆、宜宾等地建立了10 多个研发和生产基地，在印尼、澳大利亚、捷克、俄罗斯、韩国、巴基斯坦、西班牙等国投资设厂，在美国、法国、俄罗斯、印度、巴西等 10 多个国家和地区设立分支机构，为全球 100 多个国家和地区提供产品与服务，全球现有员工 8.7 万余人。目前，长虹直接控制 32 家下属公司，并通过下属上市子公司四川长虹控制186 家子公司（含三家上市公司）。长虹历经多

3、年的发展，综合实力持续显著提升，2004 年以来产业规模的复合增长率超过 20%。2013 年，长虹资产规模达到 708.82 亿元，整体销售规模达到 916亿元，实现工业总产值 810 亿元，工业增加值 185 亿元，已连续多年在中国电子百强排名中名列前七位，在川企排名第一位。目前，长虹已拥有电视、白色家电（冰箱、冰柜、空调、洗衣机）、IT 分销等百亿级产业阵营。2013 年，长虹旗下冰箱压缩机顺利完成“全球第一大”的战略目标。2014 年，长虹以 1016.86 亿的品牌价值评估成功入围中国品牌千亿阵营。近年来，长虹通过加大全球布局力度，强化推进在国际市场的自有品牌建设，积极寻求海外产业并

4、购、生产及渠道建设等方面的战略合作。目前，长虹海外业务占比近 20%，已初步具备国际化投资和经营能力。1万方数据 电子科技大学硕士学位论文1.2 传统家电行业在互联网时代面临的挑战与冲击互联网的出现为人们的生活带来了很多的便利。而随着信息技术的不断变革，互联网也催生出了很多的新兴行业，这些行业不仅为投资者和创业者带来了很多新的机遇，同时也为传统行业带来了不小的冲击与挑战。传统行业正在以裂变的速度接受着新一轮互联网浪潮的冲击，包括零售业、批发业、制造业、广告业、新闻业、通信业、物流业、酒店业与旅游行业、餐饮业、金融业、保险业、医疗业、教育行业、电视节目行业、电影行业、出版业、垄断行业等等。长虹所

5、处的家电行业正发生着深刻的变革。移动互联网、物联网、智能技术的飞速发展，正深刻改变着传统产业的产品形态、运行模式、竞争方式和产业生态，手机、电视机、冰箱、空调等产品越来越智能，产业、产品之间的界限也越来越模糊，长虹面临的竞争对手也已从海信、海尔、TCL 等传统家电厂商，扩展到苹果、三星、谷歌这样的 IT 大佬和互联网巨头，还有未知的、随时可能闯入的跨界者和颠覆者。IT 企业、互联网企业、运营商以及传统电子行业的跨界竞争与产业融合将加快行业洗牌。互联网正促进传统产业的加速淘汰与融合。传统家电业正面临“生与死”的考验。最近一两年来，互联网风暴以催枯拉朽的气势将一个个传统时代的神话毫不留情地打破，并

6、以最快的速度完成对传统产业的覆盖和颠覆。“互联网思维”、 “七字诀”、 “独孤九剑”、 “痛点”、 “粉丝”等等，各种各样的新颖名词和概念层出不穷。这个世界的各行各业仿佛都因为互联网而突然活跃起来。小米用三年的时间实现了 0 到 300 亿元销售额的增长奇迹，从一个默默无闻的初创科技公司变成了人人效仿的创业典范；诺基亚也用三年的时间从全球 40%的市场份额到被微软以71.7 亿美元廉价收购。这样极端的案例直接展示了互联网时代的不确定性。互联网对传统企业的冲击是全方位的，主要表现为以下几个方面：1）盈利模式的冲击2013 年，乐视和小米都推出了智能电视，把销售价格定位在物理成本价或者倒贴消费者，

7、不通过硬件赚钱，而从内容和广告盈利。未来互联网企业更可能采取免费送终端的方式，目的是以最快的速度占领用户入口和平台。只要有了巨量的用户基数，就有无限种赚钱的方式，就像腾讯的 QQ 一样。QQ 软件本身免费，在有了数亿的用户基础之后，腾讯再通过各种增值服务来赚钱。除此之外，互联网企业除了直接从消费者处赚钱，智能终端收集的海量用户数据也有巨大的盈利空间。未来硬件产品本身的价格已经不重要，重要的是在硬件基础上延伸出来的软件平台带来的可持续盈利的价值空间。在新的盈利模式的冲击下，长虹作为传统硬件制造商随时可能沦为没有话语2万方数据 第一章 绪论权的纯硬件代工厂，只有同时发展硬件和软件能力才是未来的出路

8、。长虹提升软件的开发和协同能力已经迫在眉睫、刻不容缓。2）销售模式的冲击以前，长虹做销售崇尚“渠道为王”，在直营店铺、电器卖场拼命地拓展网点。电子商务的出现很快地颠覆了传统销售行业，其“低成本”（电子商务销售费用率低）、“高效率”（互联网传播速度快）和“信息对称”的特性让电商平台不断扩大相对于传统实体卖场的优势。目前，电商销售占比越来越高，淘宝 2013 年的零售交易额已经达到了 2480 亿美元。基于大数据的 O2O、C2B 等新的营销模式也伴随产生。这些都是未来的趋势。不久的将来，消费者可能全部通过手机一键下单支付，线下实体店变成了体验店、配送点或者售后服务中心；消费者也可能通过手机自由定

9、制不同外观、大小和功能的家电产品，而智能制造生产线几天内就可以生产出相应的产品并送到用户家里。在新的销售模式的冲击下，长虹的传统渠道和电子商务渠道之间如何协同发展？电视、冰箱和空调在电商平台如何协同发展？电商销售的产品如何保证快速及时的送达用户？这些问题都需要长虹通过改革转型来逐步解决。3）开发模式的冲击互联网时代是瞬息万变的时代。在这个时代中，快速行动是企业生存的基本法则。传统企业的做法是“先瞄准后开枪”，谁在“开枪”前瞄的更准，谁就更容易“击中靶心”；而互联网企业的做法是“先开枪后瞄准”，只要能在到达目标之前纠正“子弹”的运动轨迹，那么谁最快到达目标，谁就能取得最后的胜利。通过追求速度开发

10、出来的产品可能会存在一些问题，但是只要对用户反馈的信息及时响应，通过迭代升级对产品不断地进行优化，那么，让用户满意的产品就会很快出现。同时，大量用户参与产品开发的过程，实际上才是真正的、最直接的 UCD（以用户为中心的设计），是最能匹配用户需求的开发模式。在新的开发模式的冲击下，长虹如何在家电产品的开发上快速响应用户需求？长虹面向互联网转型而在业内率先推出的 CHiQ 系列产品（彩电、冰箱、空调）已经是先“开了枪”，而更重要的是“开枪”之后的纠偏过程，要持续、快速地提升用户体验，做出真正让用户满意的产品。总而言之，互联网来势汹汹，已经让家电行业“风声鹤唳”、 “草木皆兵”。面对互联网的冲击，家

11、电行业的“大佬”、“小弟”们都将改革与转型作为了现阶段的头等大事来办。所有的家电企业都在寻找自己新的位置。海信联合 11 家视频企业推“内容聚合”；TCL 联合爱奇艺推出“TV+”电视；阿里与创维、同洲等企业推出智能电视；联想也发布新产品和新战略，进入彩电业；海尔引入 KKR 战略投资；美的3万方数据 电子科技大学硕士学位论文携手阿里发布了基于阿里云的智能空调；格力和万达发布的新产品将大型中央空调机组与太阳能相结合等。1.3 研究范围、目的及意义1.3.1 研究范围的界定为应对互联网对传统家电行业的冲击，在互联网时代的浪潮中抓住新机遇、实现新突破，长虹于 2013 年底发布了新的“三坐标”智能

12、战略，对长虹未来 3-5 年的发展目标、产业布局、资源配置、能力提升、实施路径等做出了清晰而系统的阐述。按照组织结构理论，组织结构与战略之间的关系主要有如下两方面：一是组织结构与战略是互相配合的，以战略为先导，组织结构作为配合推行既定的战1略；二是战略的改变，通常都会引起组织结构的变动 。智能战略要真正付诸实施，要求公司的组织模式、经营理念、体制机制、营运模式等都必须进行彻底的改革和转型，需要聚全公司之力，而且是长期的、持续的、迭代式的推进。而本文重点从互联网时代支撑长虹智能战略的组织结构转型这个维度进行研究，包括组织结构的理论、方法、机构、职责，以及相应的业务流程、授权关系等。1.3.2 研

13、究目的和意义本文的研究目的可以用以下几个问题来归纳：1）如何将长虹从传统的机械性组织转变为有机型组织，以适应互联网环境下的生存需要？2）如何真正激发长虹公司内部活力，催生出蓬勃的创意创新、勇于担当的创新行为，持续满足消费者的价值体验？3）如何将长期以来业务经营的行政驱动转化为基于用户需求的产品经理负责制，实现产品的快速交付与迭代？本文努力通过组织结构转型，实现对以上问题的研究和解析，为长虹的新战略落地、产业转型升级、国企改革试点找到切实可行的具体措施。传统家电企业在拥抱互联网过程中，长虹第一个系统地对智能战略进行了诠2释。组织结构必须服从战略，跟随企业战略的转变进行适应性的调整 。本文将智能战

14、略的智能化、网络化、协同化三个维度与企业的智能研发、智能制造、智能交易三大能力平台等从组织结构和运行机制上进行打通，使之具有先进性和创新性，适应和促进长虹智能战略的有效落地。另外，长虹公司作为十八大以来四川省首家国企改革创新试点单位，转型升级的经验对其他国企转型具有指导和借鉴4万方数据 第一章 绪论意义。1.4 研究内容与框架本文共分六章，基本框架及内容如图 1-1 所示。第一章：绪论。主要陈述长虹公司发展现状，并重点分析了互联网时代对传统家电行业的冲击，围绕长虹智能战略的提出，明确研究范围、目的和意义。第二章：理论基础。对组织结构的基本理论，包括组织结构变革、权变理论、组织结构变革模型、企业

15、战略等方面的理论进行了综述；介绍了组织结构和企业战略的关系，以及企业战略下的组织结构设计与变革等理论，为长虹公司智能战略下的组织结构转型提供理论基础。第三章：长虹组织结构现状分析。围绕长虹发展历程，梳理了长虹不同阶段的组织结构模式及其与公司发展战略、企业规模、产业布局之间的关系；对长虹公司当前组织结构的特点进行了分析、研究，为后续智能战略下的组织结构转型提供实践基础。第四章：基于长虹智能战略的组织结构转型。首先，对长虹公司智能战略提出的背景和智能战略的内容，以及智能战略落地的关键能力建设方向进行系统分析；然后，基于公司组织结构对企业战略的支持，提出长虹组织结构转型的诉求、原则和总体思路；最后，

16、围绕“三纵三横”的总体变革思路，对长虹在“新三坐标”智能战略下的组织结构进行系统规划和设计，并从三个层面对组织结构进行转型后的全景分析。第五章：转型后新组织结构的运行效率分析。制定了组织转型的实施路径和配套机制，并针对组织结构转型的重点方向，对转型后组织结构对企业运行效率提升的促进作用进行了分析。第六章：结论。总结本文的研究结论，概括本文研究的局限性和未来的方向。5万方数据 电子科技大学硕士学位论文绪论（研究背景、研究意义）理论基础长虹组织结构现状分析战略转型升级组织结构现状分析基于长虹智能战略的组织结构转型研究智能战略的提出组织结构转型的诉组织结构转型的总体思路长虹公司组织结构转型方案求、原

17、则长虹组织结构转型的实施路径与配套机制转型后新组织结构下的运行效率分析结论与展望图 1-1 研究内容与框架6万方数据 第二章理论基础第二章 理论基础2.1 基本理论2.1.1 组织结构变革任何一个组织都是为了达成某个目标而建立的。为了有效地达成目标，组织就必须形成一个合适的、有序的结构，这种结构决定了：组织对工作任务的分工、整合和协调的方式，每个人的工作内容和人与人之间的工作关系。建立组织结构(Organizational Structure)的目的是为了让组织中每个人相互之间进行有序的分工3合作，产生协调效应，从而达到单个人所不能达到的目标 。组织结构是表明组织中各部分排列顺序、空间位置、聚

18、散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系，是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系。组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。二十世纪以来，由于科学管理理论和行政管理理论的发展，层级制组织结构不断得到推广和应用。直线职能式结构是最基本的层级制组织结构模式。随着组织理论的进一步发展，事业部制、联邦制和矩阵制的组织结构相继而出，任何一种组织结构都是为了适合一个特定的组织，没有绝对的优劣性。尽管不同学者对战略和

19、组织结构的关系有不同认知，但大体上都同意组织结构主要有“集权式（或4职能式）”和“分权式”等两种 。但是随着企业的发展，对组织结构作出合理的调整是增强企业应变能力的重5要手段 。著名管理学大师 Drucker（彼得德鲁克）指出，组织变革一般是有着缜密计划的，经过周密的考虑，有目标地去改变组织内的系统设置或人事机构，以期最大限能地提高组织的效能。Robbins（斯蒂芬罗宾斯）认为，组织变革是一种有意图的且具有一定目标取向的活动，包括组织结构变革、技术变革以及人的变革。他认为，计划组织变革的主要目标是提高组织的环境适应能力同时改变员工的行为，使组织结构朝向更为合理的方向发展。而组织结构变革是组织变

20、革的主要形式，是指组织对组织结构做出调整以适应内外环境的变化，包括结构的调整、人员的调整和技术的变革等。Daft（理查德L达夫特）指出，推动组织变革的主要原因有以下两点：一是企业内部组织层级引起的弊端，例如组织效能钝化、组织结构臃肿；二是企业外部环境发生了变化，例如全球化、信息化和业务种类多7万方数据 电子科技大学硕士学位论文6元化 。由此可见，组织结构变革是指改变组织的构成要素及各要素之间的相互关系，对组织中的资源重新优化配置，合理化部门间的协作方式以及改变人与人之间相互关系的一种有计划的有目标的组织调整。2.1.2 组织设计的权变理论权变理论的先驱者 Fiedler（菲德勒）认为，权变理论

21、重点在于，在组织管理中要随着内外部环境的变化随机应变地调整相应的组织策略，针对不同的权变因素，寻找最接近预期的管理模式。组织管理中不存在一种原则和方法能够适用于任何组织。因此，管理一定要把企业环境作为管理理论的重要组成部分，这就要5求企业各项活动都要服从企业环境的要求，尤其是领导者的行为 。同样，Daft 指出，权变理论是研究组织结构和权变因素之间的关系，并且强调组织结构和一些社会环境中的变化因素之间必须要协调，甚至匹配，这样组织结构的效能才能得以体现，组织才能创造出绩效，进而实现组织的目标。Donaldson（唐纳森）将权变理论抽象地概括为：变量 C 会在变量 A 对于变量5B 的影响过程中

22、产生显著影响 。例如对于组织结构，组织结构是变量 A，组织的绩效是变量 B，影响组织结构的一些权变因素是变量 C：例如组织的规模、技术、战略等。因此，权变理论的核心是根据组织系统内部和各子系统之间的关系、以及组织系统与其所处的企业环境之间的关系，来确定权变的类型和结构，然后根据这些权变因素来随机应变地调整组织策略。2.1.3 组织结构变革模型1）Lewin（库尔特卢因）的三阶段变革模型Lewin 的三阶段变革模型是组织变革模型中最具影响的模型之一，其变革模型包括三个步骤，他认为成功的变革应首先对现状的解冻，然后变革到一种新的状态，并对新的状态再冻结，使该状态长久保持。现状是当下的一种平衡状态，

23、解冻就是要打破这一平衡状态，解冻可以通过以下三种方式：一是增强驱动力，使行为和现有状态脱离；二是减弱制动力，即减弱妨碍行为脱离现有平衡状态的阻力；三是混合使用前两种方法（如图 2-1）。解冻变革再冻结图 2-1 Lewin 的三阶段变革模型8万方数据 第二章理论基础在 Lewin 的模型中，解冻（Unfreezing）是创造变革的驱动力。通常做法是要打破原有的平衡，通过激励员工，使他们准备好做出改变；或者通过对员工施压，减少变革的阻力。变革(Changing)就是要指明改变的方向，实施变革，使员工形成新的行为和态度。再冻结（Refreezing）是指将变革后的状态稳定下来。这一阶段要利用必要的

24、强化方法使变革后的状态固定下来，使之长久。Lewin 模型主要是针对员工的心理态度和行为的。2）Kast（弗里蒙特卡斯特）的组织变革过程模型Kast 指出，组织变革通常是因为组织环境的变化所导致的，他认为变革的主要动力来自于目标、结构、环境、社会心理以及组织管理等，Kast 在此基础上建立了组织变革过程模型，认为组织变革不是一步到位的，并且基于系统方法，并7提出变革应该按照六个步骤进行（见表 2-1） ：表 2-1 组织变革六个步骤1.审视状态:对组织内外环境现状进行调查、回顾、研究、评价，对组织所处的内外部环境进行分析研究，为后续的组织变革做准备；2.觉察问题:识别并分析组织现存的问题；3.

25、辨明差距:找出现状与所希望状态之间的差距，分析存在问题，明确变革的方向；4.设计方法:提出和评定多种备选方法，经过讨论和绩效测量，做出选择；5.试行变革:按照设计的方案进行变革的具体操作；6.反馈效果:评价效果，实行反馈。若有问题，再次循环以上过程。按照以上六个步骤循环，不断对组织结构进行完善。根据系统理论，企业在运行过程中的组织变革也无时无刻不在进行，差别仅仅在于形式是剧变或是渐变的不同。该变革模型步骤的论证，是按照系统理论的思路设计出来的一般变革步骤，当对具体的企业进行变革时，它的变革措施和变革实施步骤则要根据具体的企业条件进行适当的调整。3）Schein（艾德加施恩）的适应循环模型Sch

26、ein 认为组织变革是一个适应循环的过程，如图 2-2 所示，为适应循环模型的六个步骤。9万方数据 电子科技大学硕士学位论文洞察内部环境及外部环境中产生的变化根据输入的减 少 或 控 制因 变 革 产 生的负面作用输出变革形成的新产品和新成果情报资料改变组织内部的生产过程经过反馈，进一步观察外部环境状态与内部环境的一致程度图 2-2 Schein 的适应循环模型总体上，组织结构变革模型提出了变革的动力、逻辑思路和推进路径，为组织变革的实施提供了可供参考的系统思维和方法论。组织应基于内外部环境的变化进行变革，在组织变革的过程中要注重方案的可操作性，减少变革的阻力，同时注重变革的循环推进。2.1.

27、4 企业战略和组织设计的关系（1）企业战略Chandler（艾尔弗雷德D钱德勒）最早将战略思想运用到商业中，他在企业与战略一书中对战略作出如下定义：战略就是制定目标、资源分配、找出实现目标的方法。而企业的战略管理应该满足市场的需求，并具有环境适应能力，8战略应该作为组织结构的导向，引导组织结构的变革 。计划学派的代表 Ansoff（H伊格尔安索夫）认为企业的战略管理关心企业外部多于企业内部，尤其是企业的产品结构和市场，决定企业做什么以及能否做，计划的全过程由企业的高层管理者负责，而计划的具体制定者和实施者必须对高9层管理者负责，通过分解目标、项目和计划来实施计划 。设计学派的代表 Andrew

28、s（肯尼斯安德鲁斯）认为企业战略其实是作为一种决策模式决定企业的目标和目的，并且制定出相应的方针和计划，确定企业的经营业务，明确企业的经济类型，优化企业的组织框架，以及决定企业应对消费者、员工、股东和其他利益相关者所应做出的经济与非经济的贡献。Porter（迈克尔波特）的竞争战略理论弥补了经典战略理论中忽视企业竞争环境的缺陷，他主张企业战略的核心是获取竞争优势，而影响获得竞争优势的因素包括产业的吸引力和企业的相对竞争地位。通用战略思想的核心观点是，一切战略的核心是获得竞争优势。企业要想在发展历程中获得足够的竞争优势，就必须解决好争取优势和在哪些方面争取优势10万方数据 第二章理论基础的问题，并

29、在做好哪些活动和如何做好这些活动上做出一定的取舍10。战略的变革，于外是不断延展组织适应环境的能力与方式，与内是对组织本质特征的不断11回归、溯源 。（2）企业组织结构设计的过程企业组织结构包括企业的职能结构、部门结构、层次结构、职权结构，企业战略包括战略的制定、实施和评价，企业组织结构属于管理学中的组织管理学，而企业战略属于管理学的营运职能。企业经营过程中，企业组织结构和企业战略密切相关，两者在管理学中内在逻辑性和组织维度理论中互为条件。企业战略的制定和实施是以企业组织结构为2基础的，而企业组织结构的设计又以企业战略为前提的 ，如图 2-3 所示。企业组织结构，就是企业内部组织各个有机构成要

30、素相互作用的联结方式或形式，它涉及到决策权的集中程度、管理幅度的确定、组织层次的划分、组织机构的设置、管理权限责任的分配方式，以及组织中各层次、各联系之间的单位沟通方式等问题。企业组织结构的本质是反映组织成员之间的分工协作关系。企业设计组织结构的目的是为了更有效地和更合理地把组织成员组织起来，即把一个个组织成员为组织贡献的力量有效地合成组织的合力，让他们有可能为实现组织的目标而协同努力12。企业战略的实施需要合理的运营模式，而战略和执行之间存在一定的偏差。而企业组织结构设计的中心是运营模式，其和运营模式之间不允许存在偏差。企业战略在不同阶段需要不同的运营模式贯彻实施，企业组织结构要随着运营模式

31、的变化按照管理规律和组织结构的特性，作出适当的调整。战略视角下的组织结构设计要求组织结构应具有某种倾向性或是“效率”至上或是强调“学习”，或是两者兼顾13。基于企业战略的组织结构设计，有助于企业战略实施和获取竞争优势。组织结构设计具体包括以下几个方面：企业部门设计、管理层次设计、管理规范设计和管理幅度、集权与分权设计。其特点是与企业的运营模式相结合，全面考虑战略对企业组织结构设置的要求，对战略变化作出适应的动态调整，不断减少组织结构设计和企业战略、企业运营模式的偏差，以基于战略的组织结构设计的可靠性。而对于多元化企业而已，好的绩效并不只是多元化战略的结果，而是取决于公司战略与内部组织结构之间的

32、匹配14。另外，在中国，组织结构的刚性是对战略的成功变革有较大的影响作用的，这与西方企业的实践截然不同。Hambrick( 1988)发现，制度化刚性意味着企业比较强的承诺、比较多的利益相关者，而这种特征无疑是不利于企业战略变革的15。但在中国，11万方数据 电子科技大学硕士学位论文制度化的刚性固然会产生以上负面效应，但同时制度化的刚性保证了领导人的权威，而这种权威对于企业战略变革是非常必要的，甚至这种权威对变革的影响甚至会超过了以上负面效应的影响，则往往这种影响对企业战略变革是有利的16。图 2-3 企业组织结构的设计过程2.2 企业生命周期不同阶段的组织结构企业的发展一般都经历四个不同的发

33、展阶段，每一个阶段都有与企业战略相适应的组织结构17。第一阶段是创业阶段。企业在创建初期，生产与经营业务主要集中在单一的产品和市场，生产规模也不大。这段时期，企业此时采取的是数量扩张战略，即在某一个地区内扩大产品的销售量。企业的组织结构也相应比较简单，通常采用组织层数很少的直线制组织结构。第二阶段是成长阶段。此时企业的战略重点是从数量的扩张到实现规模经济。这时，单一部门的组织结构就不再适用了，企业应根据生产、计划、人事、营销等职能对战略责任进行划分，对任务进行分解，建立相应的职能部门，亦即采用直线职能参谋制，这种组织结构适用于企业外部环境稳定，产品和市场变化不大的情况下。当企业外部环境和市场变

34、化较大时，则应选择矩阵式的组织结构。第三阶段是盛年阶段。此时企业的规模已经变得很大，所在行业和产品都进入生命周期以后，企业为了减少经营风险并保证企业的投资利润率，要实行产品12万方数据 第二章理论基础多样化和跨行业的经营战略。为了适应战略的变化，企业组织必须从集权式向分权制改变，以加强组织对此时的企业战略的适应。其中事业部制比较适合这一发展阶段，其特点是有利于新技术和新产品得开发，投资新项目，提高了市场反应速度，同时调动了中高级管理人员的积极性。第四阶段是老化阶段。此时的企业必须把自己当做一个新的企业，重新评价外部环境、市场需求以及企业资源，重新制定竞争战略，进行组织改革和创新，这样才有可能再

35、次走上发展之路18。2.3 本章小结对组织结构的基本理论，包括组织结构变革、权变理论、组织结构变革模型、企业战略等方面的理论进行了综述；介绍了组织结构和企业战略的关系，以及企业战略下的组织结构设计与变革等，为长虹公司智能战略下的组织结构转型提供理论基础。13万方数据 电子科技大学硕士学位论文第三章 长虹组织结构现状分析长虹历经 50 多年的发展，特别是 2004 年以来，基于产业战略布局大力推进了多元化、全球化发展，产业规模增长迅速。在此过程中，长虹的组织结构围绕公司发展战略的需要，经历了多次具有沿承性的变革。3.1 长虹公司组织结构的演变历程企业集团的组织结构必须随着企业组织规模的变化而变化

36、19。长虹公司的组织结构与管理模式随着公司的发展战略转型和集团规模的扩张而持续进行相应的演变。3.1.1 单一化经营战略下的长虹组织结构2004 年以前，长虹产品相对单一，主要是彩电、空调、数字视听产品等，是以彩电为“火车头”的产业发展模式，规模也相对较小。基于公司的专业化经营战略，为了强调集团的步调一致，公司集中财务、人事、运营、销售等各种经营与管理决策权，对子公司管控较为严格，采用的是职能导向的组织结构。长虹公司经济运行中心销售部成本管理中心人力资源部技术中心 彩电产品线空调产品线DVD 产品线图 3-1 2004 年以前长虹公司组织结构图在上述组织结构下，长虹推行的是经营管理模式，总部从

37、战略规划的制定到实施采取全方位、深入的管理，职能体系涵盖规划、人事、财务、物流、计划、生产、市场、销售等各个方面，管理活动强调公司经营行为的统一、整体协调成长和对关键资源的集中控制和配置，子公司更多的是承担工厂职责。3.1.2 “三坐标”战略下的长虹组织结构21 世纪初，中国电子行业因缺乏核心技术，给自身持续发展形成了巨大压力。在产业价值链方向，随着数字技术的普及，家电产品的核心技术及技术附加值越14万方数据 第三章长虹组织结构现状分析来越多地从整机向关键部品和软件领域转移；在产业形态方向，3C 融合趋势已现，传统家电与网络、通讯和 IT 产品竞争的边缘逐步模糊，电脑、手机等产品客观上形成分食

38、传统家电市场的态势；在商业模式方向，整机生产企业与顾客之间采用的“离散式”交易模式，缺乏对产品的定义权和定价权。在这种背景下，2004 年长虹提出了“三坐标”的发展战略，按“有进有退，有所为有所不为”的基本思路，开始了全新的产业布局，在产业价值链、产业形态和商业模式上进行了一系列的产业结构调整。Zw 与盛大、互联星空等 CP 和合作商业模式方向w 长虹微软联合实验室w 嵌入式软件开发结成内容提供w IC 设计w PDP 屏制造w 空调压缩机战略联盟w 与中国电信、网通、中国移动、中国联通等 SP 的合作，发展 IPTV、新视通等业务环境压力系统及服务提供关键部品软件及服务w 成立长虹信息技术有

39、限公司X信息家电传统家电整机企业产业价值链方向建立核心技术平台技术压力IT 产品w 成立四川长虹佳华信息有限公司Y产业形态方向图 3-2 长虹“三坐标”发展战略在产业价值链方向，通过进军数字音视频 IC 芯片领域、PDP 屏的研发制造领域、OLED 显示领域、压缩机领域，使得长虹完成了从整机制造向上游的关键部品和软件进行延伸的产业布局；在产业形态方向朝 3C 融合发展，相继进入 IT、通讯、信息家电、互联网等领域，同时进入冰箱领域，进一步完善了长虹在家电领域的整体布局；在商业模式方向，打通产品、内容、服务的界限，与微软、AMD、中国电信、华为、盛大、中兴、阿尔卡特等知名企业结为战略合作伙伴，整

40、合内容与服务，从传统离散型交易模式向连续型交易模式转变。基于“三坐标”战略的需要，长虹公司将计划职能下放到子公司，开始推行授权经营，公司开始从“火车头”到“联合舰队”的产业发展模式的转型。从 2004 年开始，公司产业布局不断扩张，产业规模高速增长，产业链的延伸和多元化经营使得集团公司的管理幅度和管理内容逐步增大。面对多样化、个性化的市场需求和日趋15万方数据 电子科技大学硕士学位论文复杂、动态的外部经营环境，集团集中决策势必会增加专业化决策难度、信息传递时间和过程控制等相关成本，影响决策的效率和效益。为解决规模化产业与精细化管理之间的矛盾，2006 年长虹进行了一场旨在“明确责任主体，完善授

41、权经营”的管理变革，对内部组织结构做出了重大调整。将产业分成九大战略业务单元(SBU)，分别为多媒体产业、白电、海外事业、零部件产业、IT 产业、服务业、房地产业、新能源产业和新业务等。在长虹战略业务单元层面上，变原先的“条条”管理为“块块”管理，完善授权制度，由经营型管控向战略型管控进一步转变，使各战略业务单元责、权、利一体化。长虹公司总部加强战略的管理、协调、控制；子公司根据授权进行独立经营，合理分配本公司的人、财、物等资源，协调销、产、供关系，对自身经营结果负责。2008 年年底，公司进一步实施管理整合，公司总部开始剥离服务、经营性职责，成立了财务共享服务中心、检测校准中心、市场服务中心

42、和物资经营中心四个模拟独立核算单位，进一步强化公司核心职责，推动公司服务产业化转型，开始组建了现代服务业 SBU（战略业务单元），将民生物流（物流）、乐家易（渠道）、快益点（售后）、虹信（软件）纳入现代服务业管理。2004 年至 2010 年，长虹的产业发展模式逐步从“火车头”向“联合舰队”转变，公司总部以产品为主线明晰责权利，进行授权经营，经营职能及权限下放各产业公司，采用的是事业部导向的组织结构，并初步构建了产业集团的雏形。长虹公司规划发展部多媒体公司资产管理部网络公司经营管理部 人力资源部技术中心 合肥美菱 空调公司市 研 制 市 研 制 场 发 造 场 发 造部 部 部 部 部 部 门

43、 门 门 门 门 门市 研 制 市 研 制 场 发 造 场 发 造部 部 部 部 部 部 门 门 门 门 门 门多媒体 SBU白电 SBU图 3-3 2004 年-2010 年长虹公司组织结构图其他 SBU截至 2009 年，“三坐标”产业格局已在长虹基本形成，长虹产业结构得到明显的优化和升级，实现了相关产业多元化的战略调整，降低单一产业风险；技术能力稳步提升，为公司长远发展打下稳固基础。通过产业结构的调整，长虹取得了16万方数据 第三章长虹组织结构现状分析可喜的成绩，各产业规模逐年扩张，集团公司整体销售规模达到 413 亿元，于 2010年顺势突破 500 亿元大关，达到 585 亿元，并适

44、时制定了“千亿长虹”发展规划。3.1.3 “三转型”战略下的长虹组织结构经过数十年发展，中国家电行业集中度逐步提高，优秀家电龙头企业共同致力于推动中国家电业的升级与转型，使得行业的技术含量、附加值和全球竞争力得到不断提升。随着“十二五”的到来，长虹提出并加速“三转型”的战略推进，作为实现千亿目标、实现价值规模双增长的重要保障。“三转型”第一个转型是制造业转型，即从装配型制造业向高端制造业转型，实现高端化制造，持续推进 PDP、LCD、OLED 等核心显示器件和智能压缩机的项目建设和合作，提升产业链关键资源的话语权；第二个是向服务业转型，即从纯制造业向以制造业为基础的服务业转型，大力发展现代服务

45、业，扩大服务产业规模；第三个是国际化转型，即从本土企业向国际化企业转型，以高端制造业和现代服务业为基础，提升全球化经营能力，实现全球化配置资源，让海外市场成为长虹未来发展的重要增长来源。2010 年开始，随着长虹产业与规模再上台阶，公司提出了“千亿长虹”的战略目标。为推进战略目标的顺利达成，长虹启动了新一轮变革，推行“三级管控”，加强分权管理，在组织结构上做实二级产业集团，强化产业集团的战略发动和战略推动功能。在新的管理模式下，长虹构建了“总部为财务管控中心、SBU（产业集团）为战略管控中心、BU（子公司）为经营管控中心”的三级管控体系。一方面，长虹公司总部脱离业务运作角色，以资本增值为主要诉求，重点关注在业务领域内的投资回报，而产业集团和子公司负责资本回报的实现及具体的战略决策与业务运营。另一方面，在多元化经营的背景下，充分发挥各二级产业集团的战略发动和推动作用，形成公司 “动车组”的产业发展模式。三级管理模式下，长虹构建了以七大产业集团、三个事业部为主体的体系架构，并赋予经营决策、资源分配、组织机构调整、考核、人事等相关权限，同时，通过进