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1、高效经理人的24条戒律作者：张中孚 序企业应当如何应对变革？在确定战略时应该注意哪些问题？应当如何最大限度地使自己的员工发挥才能？如何才能吸引或培养出优秀的人才？怎样才能成为一名出色的管理者？如何在日常管理中实现创新？怎样把产品卖出去，实现从生产到商品，再到品牌的那一跃中小企业的经理人如今每天都面临着类似的问题，都在苦苦思索着答案。本书中谈到的24条管理原则正是打造高效经理人的要诀所在。书中共分战略、用人、修炼、创新、营销等五大篇章，用24节的篇幅阐述了高效经理人的24条金科玉律。作者具有较深的人文修养，又具备相当的管理学背景，结合大量的案例及史实，旁征博引，深入浅出，娓娓道来，相信读者掩卷之
2、余，必将会心一笑，对企业管理之道有更加深刻的了解。目录contents战略篇戒律1避免隧道视野，谨防“坐井观天”2隧道视野效应2谨防“坐井观天”，做望远镜不做显微镜3突破隧道视野：思考全球化，行动本土化7戒律2许多人懂得“变是唯一的不变”，但困惑的是不知该如何改变10改变就是放下，改变很难，难的就是如何学会放下10改变需要外界推动，适时在脑袋左侧猛击一下11成功改变，还须注意变革过程中的成本13用人篇戒律3既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位18你不是动物园里的骆驼18如何安排适当的岗位19戒律4识人不可貌相，应当从本质上着眼27蜈蚣的脚与速度27辨识工作中小人惯用的奸术29戒律5竞争出强者
3、，弃车为保帅37向动物竞争学习，给员工营造一个竞争环境37企业瘦身的要领40面对裁员，如何砍好温柔一刀42戒律6不能吸引人才，已有的人才也难留住47留人比招人更重要47走“人、民、众”的三和路线，增加企业对人才的吸引力48如何留住员工的心和员工的人53让离职员工微笑地走58戒律7让员工为公司“种菜”，让员工得到“菜”的营养61从菜市场看人力资源管理61建立和谐的劳资关系，变买卖关系为伙伴关系61戒律8管理不是单行线，应当练就“两面派”功夫66樵夫的“两面派”为什么没得到狐狸的称谢66管理者为什么要练就“两面派”功夫67戒律9不是所有的错误都需要批评，讲究批评的方式才能达到效果72为什么有的错误
4、不需要批评72当须批评时，我们该如何做75戒律10员工要敢于说真话，领导要鼓励员工说出心里话81从森林之王的孤独谈起81员工为什么不善于说真话82接纳员工和客户的牢骚，有利于企业的健康发展85走出孤独，还须学会化解牢骚87戒律11奖励不易，惩戒更难93污水定律与“螃蟹文化”93如何做好惩戒工作94过正原则：有效控制人们的心理兴趣100修炼篇戒律12诚信是永远的法则，用新眼光看待诚信104河马之死与出租车司机的愧疚104坦诚法则：诚实是最好的策略107与时俱进地认识诚信109戒律13谦虚是优秀管理者合格的态度，谦虚的目的是让自己继续成长114高飞的鹰与低飞的麻雀114谦虚是成长的一个注解116戒
5、律14博弈论与单赢思想120博弈不应追求单赢，而要寻求双赢120下围棋不下象棋，合作双赢让大家和小家共好125告别角斗场时代，懂得战略联盟才是真正的赢家130戒律15只有学会控制授权中的风险，授权才有利于工作135授权的两面性135合理授权，必须懂得哪些工作适合授权137职责与匹配能力的解决139戒律16扬长能避短，补短才能扬长142木桶的故事142木桶理论的相关推论143戒律17不会使用“马蝇”，你的公司无法成为巨人公司147辞退优秀员工的感想147谁是企业里的“弼马瘟”150如何给“马蝇”拔刺151创新篇戒律18把求知创新当做一种习惯，因为求知创新是持续成功的根本158学习创新是企业的生产
6、力158学习印度的创新精神点燃普通劳动者的无穷创造力160未来企业如何进行创新管理162戒律19灵活有利于把事办成，办公方式转变也会取得良好的效益168“屡战屡败”与鲨鱼的生存哲学168现代企业流行的5种办公模式169营销篇戒律20正确地确定目标市场，把特定顾客群体转变为营销对象174从情侣苹果看目标市场定位174关注高收入阶层176目标市场选定后须进行市场定位178戒律21在保证产品质量的基础上，软资产建设更能提升企业竞争力180买椟还珠中的软资产建设180如何提升附加产品的“质量”181戒律22让顾客满意，更要让顾客成功184用最高标准做到极致，努力让顾客满意184从让顾客满意到让顾客成功
7、188戒律23企业要做强做大，必须打造品牌和提升品牌影响力194品牌竞争力比核心竞争力重要194如何打造国际品牌196海尔如何创建品牌和提升品牌影响力198戒律24形象决定成败，魅力是一种资本203喜鹊和瘦杯子为什么受人欢迎203吉拉德的信函促销使企业形象管理得以实施205“美人计”在商业中的应用207戒律3既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位（1）你不是动物园里的骆驼在动物园里的小骆驼问妈妈：“妈妈妈妈，为什么我们的睫毛那么长？”骆驼妈妈回答说：“当风沙来的时候，长长的睫毛可以让我们在风暴中看清方向。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的背那么驼？简直丑死了！”骆驼妈妈回答说：“这个叫驼峰
8、，可以帮我们储存大量的水和养分，让我们能在沙漠里耐受十几天的无水无食条件。”小骆驼又问：“妈妈妈妈，为什么我们的脚掌那么厚？”骆驼妈妈回答说：“那可以让我们重重的身子不至于陷在软软的沙子里，便于长途跋涉啊。”小骆驼高兴坏了：“哦，原来我们这么有用啊！可是妈妈，为什么我们还在动物园里，不去沙漠远行呢？”天生我才必有用，只是现在没人用。每个人的潜能是无限的，你关键是要找到一个能充分发挥潜能的平台。只要你勤于寻找，这个平台是会有的。北京康悦企业集团老板宋力曾在人才招聘会上对求职者承诺：“你们经营我的企业，我出钱，你出力，赢了我们按利润四六分成，亏了算你白干一年。”当然，这家企业提供的平台对求职者是有
9、一定风险的。但这既可以令一些没有真本领的应聘者退避三舍，又可以使受聘者在一定压力下把所有的能耐都发挥出来。有时，真是马不打不奔，人不激不奋，这家企业的做法既不像“承包”，也不叫“人才入股”。从某种角度说，这种做法体现了市场经济资源配置原则：“我有的是资金、厂房、工人，可摊子太大，顾不过来；你有经营能力，却没钱经营，我们合作共同赚钱，各取所需，不是正好吗？”如何安排适当的岗位钻石的迷人之处不在于它的坚硬，而在于它的每个面都能折射出斑斓的光彩。用人不在于你提供了舞台，而在于你把每位员工安排到合适的位置。企业提供人才平台，组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动
10、性调整，让团队发挥最大的效能。猴子岗位的实验，在一定程度上也说明了人才与岗位的关系。岗位难度过低，人人能干，体现不出能力与水平，选拔不出人才，反倒成了内耗式的位子，争头号甚至残杀，其结果无异于第一间房子里的两只猴子，由于食物都放在地上，为争唾手可得的食物大动干戈。岗位的难度太大，虽努力而不能及，甚至埋没、抹杀了人才，犹如第三间房子里的两只猴子的命运，因为食物挂得太高，难度太大，怎么努力也不行。第二间房子的食物分别从易到难，挂于不同高度的适当位置，到最后，它们相互协作，一只托起另一只，就能取得食物。可见，岗位的难度要适当，循序渐进，才能真正体现出能力与水平，发挥人的能动性和智慧。同时，相互间的依
11、存关系使人才间相互协作，走向成功。钢铁大王卡耐基的成功除了他有可贵的创新观念外，还有一点非常关键的，就是善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”美国通用电气公司原总裁杰克?韦尔奇说：“我的全部工作便是选择适当的人。最合适人选，即是最佳人选。”企业家的才干，就在于能否按照企业生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理“用兵点将”。戒律3既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位（2）一个农民有三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊为它们有雪白的皮毛而骄傲，对那只小黑羊竞相嘲讽：“你看你像什么，黑不溜秋的，像锅底”；“依我看呀，像
12、炭团”；“像穿了几代的旧衣服，脏死了！”农夫见小白羊们如此议论，看小黑羊又黑又瘦小，也很讨厌它，常常给它吃最差的草料，时不时还抽它几鞭。小黑羊也觉得自己比不上那三只小白羊，常常独自流泪。初春的一天，小白羊与小黑羊一起外出吃草，走得很远。不料寒流突然袭来，下起了鹅毛大雪，它们躲在灌木丛中相互依偎着不一会儿，灌木丛和周围全铺满了雪，世界一片雪白。它们打算回家但雪太厚，无法行走，只好挤作一团，等待农夫来救它们。农夫见四只羊羔不在圈里，便四处寻找，但满眼一片雪白，哪里有羊羔的影子。正在这时，农夫突然发现远处有一个小黑点，快步跑上去一看，原来是他那四只快冻死的小羊羔。十个指头有长短，荷花出水有高低。朱元
13、璋说：“人之才智或有长于彼短于此者，若顾其短而摒其长，则天下之才难矣。”人各有长短，只有用其所长，避其所短，才能人尽其才，才尽其用，用尽其妙。企业内部，各种类型的员工都会有，作为人力资源管理者，不能一叶障目，厚此薄彼，应该因人而异，合理配置人才资源，充分调动各类员工的积极性，最大限度地发挥他们的潜能。从某种意义上说，很少有无能的员工，而无能的人力资源管理者则比比皆是。管理者应该认识到，领导别人的重要因素就是在真正理解部下的基础上，给他们提供一个展其所长避其所短的舞台。要看到部下的长处。人就像一块有待雕琢的玉，只要你善于打磨雕凿就肯定会有灿烂的一面。所以对部下首先要信赖，然后再大胆使用。使用时因
14、人而异，对于那些精明强干、眼光敏锐、处事果断的人多采取命令态度，这样能够促使他们发挥最大的能动性，想方设法完成任务。而对那些能力欠缺的人，则为他们拟定方案，然后建议他们按照自己的方法去做。每个企业的管理者都应该相信，你的下属员工，只要给予他们机会，就一定会有作为。你最重要的是要善于发现、发掘、发挥属下的一技之长。淮南子“道应训”篇中记载，楚将子发喜欢结交有一技之长的人，并把他们招揽到麾下。有个其貌不扬、号称“神偷”的人，也被子发待为上宾。有一次，齐国进犯楚国，子发率军迎敌。交战三次，楚军三次败北。子发旗下不乏智谋之士、勇悍之将，但在强大的齐军面前，简直无计可施。这时“神偷”请战。他在夜幕的掩护
15、下，将齐军主帅的帷帐偷了回来。第二天，子发派使者将帷账送还给齐军主帅，并对他说：“我们出去打柴的士兵捡到您的帷帐，特地赶来奉还。”当天晚上，“神偷”又去将齐军主帅的枕头偷来，再由子发派人送还。第三天晚上，“神偷”连齐军主帅头上的发簪子都偷来了，子发照样派人送还。齐军上下听说此事，甚为恐惧，主帅惊骇地对幕僚们说：“如果再不撤退，恐怕子发要派人来取我的人头了。”于是，齐军不战而退。一个团队总是需要各式各样的人才。人不可能每一方面都出色，但也不可能每一个方面都差劲，再逊色的人也总有一方面较他人有一技之长。一个成功的领导人不在于他自己能做多少事情，而在于他能很清楚地了解每个下属的优缺点，在适当的时候派
16、“逊色”的员工去做他们适合的事情，这样往往会取得出人意料的效果。同样，作为一个领导者，要有容人之量，也许说是容人之智更恰当，工作就是工作，千万不能戴上有色眼镜看人，也许你今天看不起的某个人，他日正是你事业转机的得力之臣。用兵无固定方式，如水无固定流向，能依敌情变化而取胜的，就是用兵如神了。戒律3既要为人才提供平台，又要安排适当的岗位（3）在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不
17、上房玄龄；常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征；文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖；向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博；处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄；至于批评贪官污吏，表扬清正谦署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有一技之长。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长；但更重要的是唐
18、太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。汉高祖刘邦说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给饷馈，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之众，战必胜，攻必取，吾不如韩信。三者皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也。”要成功，小兔子就应跑步，小鸭子就该游泳，小松鼠就得爬树。成功心理学的理论告诉我们，判断一个人是不是成功，最主要的是看他是否最大限度地发挥了自己的优势。有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。某一天盛田昭夫忽然发现一位年轻职工
19、郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工面前，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这名员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为进入索尼是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持、不解释，还挖苦我，癞蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。难道这就是索尼？我居然放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，
20、类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是盛田昭夫产生了改革人事管理制度的想法。此后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不能阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次岗位，特别是对于那些精力旺盛、干劲十足的人，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的部门所存在的管理问题。这种“内部跳槽”式的人才流动是要给人才创造一种可持续发展的
21、机遇。自由变动岗位，谁都可以胜任任何位置的工作，生意必定越做越兴旺。在日本本田技研工业公司里，工人一般在同一工作岗位上大约只待3个月，一旦他们能够胜任所承担的工作，就被安排去干别的工作。许多人对这个举动迷惑不解，认为这样做降低了生产效率。真的会这样吗？我们知道，不管是谁，长年累月地在一个岗位上重复同样的操作，久而久之，都会很自然地产生一种单调、厌倦的心理，进而影响工作积极性，工作效率也会随之降低。而本田公司的做法，正是考虑到这个不利因素，允许职工自由变动工作。从短期来看，职工确实需要有个熟练操作的适应过程，这个过程中的生产效率可能较低。但从长远来看，却是只有百利而无一害的。因为职工经过几次岗位
22、变动之后，已经掌握了整个工艺生产程序的操作过程，熟悉了每道工序的操作规则，就能有效发挥他们的工作潜能和创造性，这样，整个公司就能保持生产效率蒸蒸日上、生气勃勃的局面。索尼公司的内部跳槽制度就是这样，有能力的职员大都能找到自己比较满意的岗位，那些没有能力参与各种招聘的员工才会成为人事部门关注的对象，而且人事部门还可以从中发现一些部门频频“外流”的上司们所存在的问题，以便及时采取对策进行补救。这样，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。当每个干部职工都朝着把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好的目标努力时，企业人事管理的效益也就发挥到了极致。戒律4识人不可貌相，应当从本质上着眼（1）蜈
23、蚣的脚与速度企业的管理者应当具有识才之眼。无才无德的是庸人，有德无才的是好人，有才无德的是小人，德才兼备的是贤人。我们所需要的自然是德才兼备的贤人。识才，必须做到以下八不：一不以偏概全、爱屋及乌、情人眼里出西施，把缺点也看成优点；二不先入为主、一见钟情，要懂得路遥知马力，日久见人心的道理；三不把人看死，轻易下定论，或圈定框框，抱有成见；四不求全责备，因瑕废玉；五不偏听偏信，人云亦云；六不忽视事实，只凭印象；七不互搬教条，脱离实际；八不唯我是则，凭个人好恶取人。有一群昆虫聚集在草堆里一起聚餐联谊，它们一边兴奋地聊着天，一边开心地吃着可口美味的食物。不多久，它们就把准备的汽水喝了个精光。在没有汽水
24、的情况下，大家口渴难耐，所以就商量要推派一个代表跑腿帮大家买汽水，而卖汽水的地方又离这里有一段颇远的路程，小虫们认为要解决口干舌燥的急事，一定要找到一位跑得特别快的代表，才能胜任这样的任务。大伙你一言我一语，环顾四周，挑来选去，最后一致选蜈蚣为代表，因为它们认为蜈蚣的脚特别多，跑起路来，一定像旋风般的快。蜈蚣在盛情难却的情况下，起身出发为大家买汽水，小虫们放心地继续嬉闹欢笑，一时忘记了口渴。过了好久，大家东张西望，焦急地想蜈蚣怎么还没回来。情急之下，螳螂自告奋勇跑去了解究竟发生了什么事。它一推开门，才发现蜈蚣还蹲在门口辛苦地穿着鞋子呢！俗话说：“人不可貌相，海水不可斗量。”不少人往往会根据外表
25、来判断一个人的能力和品格，实际上看走眼的概率是相当高的，一个人的能力或人品是不能单凭外表评判的。故事中的蜈蚣虽然脚多，却不见得跑得快。所以，客观地评估一个人的优缺点实在是有必要的，尤其对人事主管而言，在招聘或任用时，更应站在不偏不倚的角度，去除个人的偏见，甚至发展或建立一套客观的评估标准来选才、用才，才不会造成人力资源的虚耗或有人怀才不遇的遗憾。杨朱和弟子在宋国过境的一个小客栈里休息，发现店主的老婆长相与身份地位相差极大，忍不住向主人问是什么原因。主人回答说：“长得漂亮的自以为漂亮就举止傲慢，可是我却不认为她漂亮，所以我让她干粗活；另一个认为自己不美丽，凡事都很谦虚，我却不认为她丑，所以就让她
26、管钱财。”恃才傲物，不守规矩的“特殊”员工，会影响企业的整体战斗力。可现代企业有很多领导，一看见艳丽出众的女孩子，不管她才能如何，都要尽收门下，给其最轻松的工作和最优厚的待遇，留着养眼，而能干、谦逊、长相平凡的员工却得不到重用。以貌取人的领导，最终会伤透下属的心，长期下去，务实之人定然会悄然离开，而“花瓶”也不可能带来效益。作为一个企业的领导人要力争摆脱这种以貌取人的传统方式，对人才的甄别，应从本质上去认识。这样，你才不会错失千里马，把朽木当作宝玉。辨识工作中小人惯用的奸术俗话说：“害人之心不可有，防人之心不可无。”在人际交往中，最要防的就是那些当面一套背后一套、口蜜腹剑的小人。与君子相处，逢
27、其怒愤如猛闻响雷，可畏而无害；与小人相处，当其媚笔如力嗅罂粟，可鼻而伤身。因此，识小人，防小人是自我保护的关键要诀。以下是小人们常用的一些奸术：戒律4识人不可貌相，应当从本质上着眼（2）（1）欲取先予术。唐玄宗时，李林甫、李适之同为宰相一天，李适之刚入朝，李林甫就派人告诉他：华山下面有金矿，皇上还不知道。你告知皇上，他一定会高兴的。李适之是新任宰相，一听到这个消息，认为是件大好事，金矿开采出来可以富国利民，于是连忙向玄宗奏报了。玄宗听了，果然很高兴，过后又告诉李林甫。李林甫并不惊讶，只是不紧不慢地说道：“这件事我已经知道很久了。”玄宗甚为奇怪：“那你为什么不早说？”李林甫一脸忠厚地答道：“皇上
28、，华山是皇上的龙脉所在，开采不得。所以臣下不能说，也不敢说。”玄宗听后，觉得还是李林甫对自己一片忠心，而且又沉稳老练，虑事周到；反过来对李适之产生了不满，觉得他为人浮躁。于是下令：“今后凡有事上奏，一定要先与李林甫商议，不得鲁莽从事。”李林甫不愧为一代奸相，他阴鸷险恶，但表面上对同僚却是一片至诚。一个小小的花招儿，既拍了一个高级马屁，又中伤了官场上的竞争对手，可谓一石二鸟。当今社会，类似这样的事时有发生，两人一同竞争某一职位，小人表面上同你好，甚至还私下说这个职位非你莫属。事实上，他在亲近你时找你的把柄，一旦发现，便会出现谣言广为传播的局面，而他却是局外之人，你自然不会有好果子吃。因此，千万别
29、轻信你的竞争对手，特别是当他向你表示超常友好的时候。（2）连环诈术母老鼠与小老鼠见到一个捕鼠夹，小老鼠要去吃夹子上的食物，母老鼠劝阻它道：“孩子，捕鼠夹上的食物是不能碰的，一碰就会被夹住。”过了一会儿，小老鼠捡起一颗石头打向捕鼠夹，食物绷了出来，小老鼠就去啃那食物，母老鼠也过去一起分享了。结果，都先后躺倒死掉。原来，捕鼠之人在诱饵中还下了毒药。这个寓言所说明的深刻道理是：狡猾者所用的诡计是一招连着一招的，你切不可麻痹大意。（3）先誓后违术秦桧当权时，万俟讷、罗汝楫、何铸同为奸党。一日，三人约定一块儿上门拜见秦桧，共商与金议和之事。按照那时的规矩，进相府得先递名帖，于是三人又议定：名片上的落款在
30、姓名前统一用“晚生”二字。拍马者都是心术不正之徒，尽管有约在先，结果却是对誓约的莫大讽刺。姓何的写的倒是“晚生何铸”，另二人各怀鬼胎；罗氏写的是“门下晚生罗汝楫”，万俟氏走得最远，落款是“门下沐恩走狗万俟讷”。何铸得知真情后，并无愤慨，只是自叹不如：“约定一律写晚生二字，如何又是门下、门下沐恩走狗字样？这样我又不济了。”拍马者之间的尔虞我诈、勾心斗角，竟是如此令人恶心！人与人之间的相处要真诚，如果有人存心耍滑，那除了具有法律效力的约定起作用外，任何形式的誓约都是没有约束力的。可不少人在誓约面前会失去本来还存有的戒心，因此轻信誓言，尤其是在对盟誓者之间有根本利害冲突时。（4）鸭子装鹰术老鹰和鸭子
31、虽然从表面上看有很多相似的地方，但从本质上它们却是两种截然不同的动物。老鹰能在高空盘旋注视四面八方，而鸭子却只能浮在水面上生活。鸭子只会整天嘎嘎叫，换句话说，鸭子除了只会嘎嘎叫以外，什么都不会做。戒律4识人不可貌相，应当从本质上着眼（3）戒律5竞争出强者，弃车为保帅（1）向动物竞争学习，给员工营造一个竞争环境老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依据平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来
32、，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，最后剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。羚的宝宝必须在出生后三十分钟内站起身来迅速奔跑，才能避免沦为狮子的美餐。为了生存，斑鬣狗的宝宝似乎具有攻击和杀死同胞手足的天性。猎豹的宝宝中只有5%能活到成年。大冠鹫只选择第一个孵化出的宝宝给它喂食，其他的宝宝也许只能饿死。有些鲨鱼的宝宝会同类相残，它们吃掉自己的兄弟姐妹以提高自己的存活几率。刚出生的树袋熊宝宝只有软糖那么大，它们必须用前肢向上攀爬，钻入妈妈的育儿袋里。只有在竞争的环境中，动物才能出强者。自然界的“适者生存，优胜劣汰
33、”的进化规律同样适用于人类。竞争是主动型的，它告诫你只有争做强者，争取胜利，才会在竞争中立于不败之地。拿破仑曾说过，不想当将军的士兵不是好士兵。“要么不做，要做就要做到最好”。竞争造就的强者能够面对困境，克服困境。竞争能催人奋进，能激发出每个人的积极性和创造力。无论对于强者还是弱者，竞争都有好处。透过竞争，强者可能更强，而弱者也可能变强，这里的关键就是要正确面对竞争，要勇于面对竞争。不过需要注意的一点是平等的竞争环境，包括对弱小者的扶植保护也是合理竞争的必要条件。就像拳击比赛要分重量级别一样，在开放的市场中同样要有健全的游戏规则。“公平”不能长久成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常
34、会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。弃车保帅在企业管理上的运用也有一个真实的例子：1950年，美国密尔瓦基有一家史密斯公司，专门生产美国汽车工业所需要的客车底盘。该公司的年销售额约为两亿美元，员工人数也高达两万人，就规模来说，执同行业之牛耳是毫无疑义的了。但是，该公司历年来的获利率却无法和它营业额的成长成正比。换句话说，营业额虽然年年有提高，利润率却反而下降，公司当局针对这一问题加以讨论研究，并聘请专家诊断问题的症结。经过专家会诊，发现该公司只有单一的一项产品，只有一种技术，只有一个市场，也只有极少数的几家客户。在这种情况下，规模虽大，但却不必有太多的管理阶层，也不需要大
35、量的工作人员，更无需各种累赘的管理制度。因此，若要确保利润，就应使管理阶层单纯化，组织结构精简化，除了职能方面的经理和专业技术人员之外，高阶层管理也只需要极少数的人就能操纵。于是，一场弃车保帅的裁员行动开展了。后来，该公司的高阶层管理甚至减少到只剩下一位负责人，从此营业额提高、利润反降的情形也就不再出现了。戒律5竞争出强者，弃车为保帅（2）所以，企业的裁员或精简组织，实质上的目标或意义，就在于弃车保帅，舍弃部分人力，以换来整个企业从上至下经营的活力。竞争是人才成长的加速器。给员工创造一个竞争的环境是很重要的。人总是有惰性的，假如老是处在轻松宽裕的环境之中，有些员工就容易滋生安逸享受之心，不思进
36、取。因此，作为企业的管理者，应想方设法给员工制造一点动力，让他们奋发上进。日本松下公司就很注重培养员工的竞争意识。在公司里，让每一个人意识到不进则退，不及时“充电”随时有被淘汰的危险，并且让员工在恶劣环境中成长，下达给员工任务，一般都缺乏顺利完成的条件，让身处“逆境”的员工创造性地解决问题。海尔的末位淘汰制有两个10%。2002年海尔招聘了771名大学生，在半年内对他们进行业务技能培训。在培训的过程中，公司每个月对他们进行考核，排在前面10%的，提升基本工资并增加奖金，排在后面的10%的扣部分工资作为公司对员工再培训的费用，如果员工连续三个月排在后面10%，那么就要被公司淘汰掉。日本环球时装公
37、司坐落在神户人工岛上，其高大的办公楼别致新颖，颇具现代色彩。该公司在日本服装界名列前茅，尤其在利润率方面，连日本最大的企业丰田汽车也被它抛在后面。其成功的秘诀何在？一个重要的秘诀是他们通过奖勤罚懒，为员工创造了一个竞争的环境。这种竞争环境给员工施加压力，使他们不得不努力。企业瘦身的要领定岗、定编、定员是实现组织和人力资源优化的前提。在掌握了各部门、各岗位的真实信息后，企业应着手调整各部门岗位架构和岗位编制，提出岗位调整的建议，向相关部门和分管领导反馈，从而确定各个部门的岗位架构和部门职责，保证工作无遗漏、无重复、责权对等。提高员工的责任心和工作积极性。企业在新确定的部门岗位架构下，参照国内同行
38、业先进水平，从流程顺畅化、组织效率化和公司未来发展需求的角度出发，合理确定劳动定员定额标准，进行岗位定编。为了公平、公正和公开，企业要根据岗位需求和个人能力，竞争上岗；自愿分流，给予一定的补偿以及按公司政策内退；竞聘上岗自上而下进行，首先进行中层竞聘，然后由中层参与选聘本部门员工，并对本部门员工录用与否有一票否决权。这样一来，不但可以给予中层领导充分选人、用人的权力，激发他们的工作积极性和责任感，而且可以有效分解高层压力，化解竞聘上岗过程中可能产生的矛盾，避免冲突的发生。为了从组织上保证竞聘上岗工作的顺利进行，企业可成立竞聘领导小组、竞聘办公室、竞聘考评小组三级竞聘组织。除应由出资人管理和由法
39、定程序产生或更换的企业管理人员外，对所有中层管理者和全体员工实行公开竞聘、择优聘用。同时，增设竞聘工作意见箱，加强群众监督，增加选拔工作的透明度。对于竞聘工作中人们所提的意见和建议，由公司竞聘领导小组和竞聘办公室给予明确答复。竞聘结束后，由竞聘办公室公布竞聘结果。公司与员工按平等自愿、双向选择、协商一致的原则，签订劳动合约，依法确定劳动关系。从签订新的劳动合约书之日起，以前与公司所签的劳动合约书即告失效，从而实现了国有企业员工身份的转换。戒律5竞争出强者，弃车为保帅（3）面对裁员，如何砍好温柔一刀美国通用电气有一句名言：“任何人，如果他很乐意裁员，那么他就没有资格做企业的领导；反之，如果他不敢
40、裁员，他也不够格做一个企业领导。”裁员，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而裁员，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。如果你手中掌握对雇员的“生杀大权”，你将怎样面对裁员，使企业之船尽可能在风平浪静中安然行驶呢？（1）沟通做到上下步调一致。企业在裁员前一定要制订周密配套的计划。一旦作出决策，应当及时公开地将实情告诉员工和其他利益相关者，使各方都能够充分了解企业所面临的处境。在裁员过程中要做到信息透明，公开、公正、公平，使被裁员工容易接受。如何将终止聘用之事公之于众，管理者应征求被解雇员工的意见。一个保留面子的通告，对任何级别的雇员来说都是有帮助的。管理者可以对被解雇员工说：“我
41、们有必要谈谈，你觉得怎样公布这一事情比较合适？”当某个高层员工被终止聘用时，公司可以安排专门的会议，说明这个人要辞职的原因，如个人的兴趣，或者去某一更加适合于己的地方等。对此，管理层上下要做到步调一致，原则鲜明。管理者在裁员过程中必须勇于承担责任。对于管理者来说，最痛苦的时刻莫过于直接面对员工说出辞退二字，很多人为了逃避这个责任，往往会说出诸如“辞退你并不是我的意愿，而是上面的决定”这样的话，将责任推给上司，这是很不应该的，会给员工带来其他想法，认为企业用完自己就扔掉，完全是一种利用，在离开时对公司不理解，有怨恨心理。因此，在与一个即将被辞退的员工沟通时，建议辞退面谈地点应选择轻松、明亮的环境
42、，察言观色，专心倾听其所抱怨的人或事，多听少说，表示认可他以前的工作表现。（2）控制面谈时间。好多企业与被裁员工面谈的时间过长，切记话多必失，容易情绪失控。最好控制在1520分钟，把辞退的原因解释清楚即可。对于那些与员工表现无关的裁员，有些管理者也总爱将责任推在员工身上，一味强调这个裁员决定的正确性，这很容易引起争论。其实只需强调基于经济不景气或公司并购或结构调整等客观原因，请员工不要怀疑自己的能力和表现，帮助他们正面面对即可。即使是因表现不好，也不要在这时候打击他，尽量宽容地说，不是你不行，而是这个岗位不适合你。（3）关注幸存者。公司必须对留用人员给予明晰的说明，不避讳企业实际，传达公司发展
43、战略，给留岗员工描绘出他们清晰的职业生涯路径，将企业对留岗员工的信任和期待明确地告诉他们，争取在尽可能短的时期内恢复信心，重新焕发出高昂的士气。企业需要留用者继续为公司的未来奋斗，但是这部分人心中对公司的疑虑可能很久都挥之不去。他们想知道自己的职位是否会有变化，工作任务和目标是否也有变化，公司目前的财务状况究竟如何，是否还会有新的裁员等。公司高管必须对每一阶层的人员都予以明晰的说明，以消除他们的顾虑。此时，公司可以透过一些激励方案来鼓舞士气。（4）提供别的工作机会。当员工被解雇时，如果管理者个人或企业具有某些关系和机会能给该员工提供另一个工作机会，管理者应该试一试。戒律5竞争出强者，弃车为保帅
44、（4）（5）不要向被解雇者承诺做不到的事。在辞退员工时有些人往往会过分安慰被解雇者，比如，你还年轻，出去很容易找到工作；又如“其实我也觉得这个决定不妥”、“我也不想让你走”之类，记住你是代表公司宣布辞退决定的，说这话帮不了他，反而让他心存让企业收回成命的幻想，这不利于他坦然接受被裁的现实。再如“我帮你找一份新工作”，“争取额外赔偿”等，如果到时兑现不了了则会引起更大矛盾。如果真的愿意帮助他们，不妨有意事先安排别人“挖”走。（6）最好是让员工主动辞职。比如说，这次裁员谁谁其实也受影响等，容易流言散播，动摇军心。实际上，解雇员工最好的方式是让他自己提出辞职。当管理者要解聘某一员工时，可以想法给员工
45、提供一个下台的机会。虽然最终的结果都是终止聘用关系，但这种结果由管理者说出来和由员工自己说出来，给员工的感觉截然不同。如果管理者让员工自己提出辞职，可以帮助员工保全面子和自尊。你需要掌握适当的暗示技巧，让对方意会，不必言明。（7）决定是否辞退切莫悬而不决。公司里常有一些员工，对公司忠心耿耿，但其能力却满足不了公司发展的需要。对这种人，最好让他们到一个他们所能胜任的部门去工作，你的任务就是帮他们找到这样的部门或岗位。若迟疑不决，对公司及个人均无好处。对背叛公司的人要果断下手解雇。（8）考虑最佳裁员宣布时间。在美国一般来说企业宣布辞退某个员工的最佳时间是在星期五下午五点。因为通常被裁的员工情绪都不
46、是特别好，周五下班公司宣布的裁员决定，被裁的员工可以在周末有个时间放松，调节低落的情绪。也可以避免被裁员工的消极情绪给公司带来一些不必要的损失，比如，可以避免这名员工的消极的工作态度影响到别的员工的工作效率。万一被裁员工报复公司，破坏了办公计算机系统，公司也可以在周一上班前有时间把系统修复。有人认为，在中国最佳裁员宣布时间应该是星期三。因为公司人力资源部星期三宣布辞退这名员工的话，被裁的员工就有足够的时间与一起共事的同事倾诉、道别，从同事那里获得心理上的安抚。如果周五即将下班的时候宣布被辞退者，被裁员工就可能没有缓冲期和与同事道别的机会。有足够的时间与同事道别，对于心理脆弱的员工尤为重要。但也
47、有人认为，人力资源部的总监在与公司管理层确定裁员时间表时，重要的不是选择在星期三还是星期五，关键是要在一周内做完裁员的工作，时间越短越好。如果裁员时间过长，就有可能引起动荡。（9）提供资金帮助。员工被解聘后，经济收入减少，必然会造成生活困难，或者缺少创业基金。为了解决这些困难，企业应该给予资金帮助。例如有的企业成立了内部失业帮困资金，对特殊困难员工及其家庭予以帮助；还有企业为员工创业提供低息贷款，或以参股的形式资助其创业。总之，当企业要解聘某一员工时，应多站在员工的角度考虑，并为员工解决一些实际问题，这是砍好温柔一刀的关键所在，而且还是一种令人感激的多赢做法。戒律6不能吸引人才，已有的人才也难留住（1）留人比招人更重要进入21世纪，随着通用电气、摩托罗拉、微软、IBM等跨国公司纷纷扩大在中国的投资规模，一场外国企业与中国本地企业的人才争夺战也愈演愈烈。一些跨国企业的人事经理认为，留人比招人更重要，而建设良好的企业文化是他们网罗人才、留住人才的制胜法宝。流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人。此外还要附加36个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。如果我们将企业因员工流失所增加的成本列出来，逐项核算，一定会令你大吃一惊：（1）公司过
