克劳士比的零缺陷ppt课件.ppt

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1、Copyright, 1996 Dale Carnegie & Associates, Inc.,克劳士比的零缺陷,作者简介： 菲利浦.克劳士比(Philip B. Crosby)被誉为当代“最伟大的质量领袖”、“零缺陷之父”、“世界质量先生”，致力于“质量管理”哲学的发展和应用。引发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其是“零缺陷”，“符合要求”的质量的定义以及“不符合要求的代价”等均出自克劳士比的笔端。1997年他辞去ITT副总裁创立了PCA(克劳比协会)及质量学院，并在其后的十年时间里把它发展成为一家在世界32个国家用16种语言授课、年收入超过一

2、亿美元的国际著名机构。,1 简 介,1.1培训及研讨的目的： 了解Philip B.Crosby的管理哲学，帮助企业管理者用有效的方法和工具，通过团队合作的模式达成质量改进得目标。,1 简介,1.2 组织为什么会存在？ 任何组织都具有相同的目的：“提供需要的解决之道”- “To Provide Solutions to Needs”需要的解决：(1)任何组织都服务于许多团体-顾客、供货商、职员、政府、社团、股东等等(2)管理者必须确定每一个团体的需要，特别是他们的顾客、供货商、职员(3)管理者必须清楚地描述满足这些需要的要求(4)管理者必须规定哪些是满足要求所必需要执行的业务工作(5)所有这些

3、必须因为成功的关系而得以实现,1 简介,1.3 如何满足需要,1 简介,需要,要求,业务,关系,1.4 缺陷率影响了成功“很多公司难以成功，我感到浪费并且不能充分利用其资源是唯一的原因。他们未能花时间去深刻理解成功所需要的概念。经理们采用那些没有良好基础的或只是观念上时尚的计划，而未作深入研究以求彻底的理解.只要随便地阅读一份工商报纸就能发现，存在问题的公司是因为它们似乎不能使其顾客成功，有的甚至连使他们满意也做不到。”,1 简介,1.5 传统的质量管理的错误观念(1)质量就是美好的东西，贵重可人、光彩夺目，具有相当的价值或份量，代表着身份和地位(2)质量是无形的抽象名词，无法评估或衡量(3)

4、质量有经济成本(4)所有的质量问题都是由第一线操作人员造成的，尤其常发生在制造业的生产在线-80/20原则(5)追求质量是质量部门的人应该做的事,1 简介,1.6 质量改进的症结我们已剖析过质量常出问题的公司症结所在，这些公司若不能挣脱锁链，就难有任何进展质量改进也有症结。许多公司虽然具有足够的决心，但在改进质量方面，却徒劳无功共同的症结：(1)他们所做的努力是一个方案(Program)，而不是一种过程(Process)(2)所有的方案都是针对企业的基层实施的(3)质量人员都抱着怀疑的态度(4)培训教材是由培训部门提供的(5)管理层没有耐心等待成果,1 简介,1.7 阻碍成功的“迷宫” “他们

5、都陷入了一个无形的“迷宫”。迷宫的墙使他们局限于按传统观念进行操作。而这种伎观念得到的只能是一般标准绩效质量。” 菲利浦.克劳士比,1 简介,1.7 阻碍成功的“迷宫”无形的“迷宫”：迷宫有“四堵墙”、“天花板”和“地板”：(1)“北墙”-标着“定义”。上面写着：质量出自于一些收集起来的程序，诸如，全面质量管理、ISO、波多里奇准则、军事质量-9895等；(2)“南墙”-标着“系统”；(3)“东墙”-标着“执行标准”。上面写着：事情不会永远是对有，所以我们需要有个可变的标准，如可接受质量水平或6；(4)“西墙”-标着“衡量”。上面写着：衡量质量的方法是用指数或基准点来进行比较；(5)“天花板”

6、-标着“客户”。上面写着：他们从来就不知道客户到底需要的是什么；(6)“地板”-标着“资料”。上面散乱地放着计划、系统、文章和书籍，结果发现这些均未能使任何事情得到改变。,1 简介,1.8 被问题困扰的组织 “一个公司的产品或服务如果不能令人满意，就表示他们的质量有问题。不过，这还只是这家公司问题的表面病而已。组织问题困扰大多具有相同的病症。”(1)质量不统一(2)修修补补的习惯(3)允许犯错误(4)质量不合要求的代价(5)管理层不肯正视问题的根源,1 简介,1.8 被问题困扰的组织困扰的特征：(1)出厂的产品提供的服务通常与公司所公开的制定的、宣称的或合同所约定的质量不符合(2)公司必须有备

7、加完善的售后服务网或经销网，非常擅于修改产品的缺陷，才能够使客户满意(3)管理层没有很清楚地界定工作表现的评审要求或质量的定义，所以每个员工各行其是(4)管理层不知道质量不符后要求所付的代价“真正浪费钱财的是做出了不合符要求的事情-没有第一次就把事情做对。”(5)管理层不肯正视问题的根源附表01-讨论：请测试一下你所服务的组织的困扰程度,1 简介,1.9 质量管理的五个阶段 质量管理可分为从“不确定”到“确定”的五个阶段，有助于了解一般企业在质量管理工作方面的进展程度；同时，也为有心采取行动、改进质量管理的经营者们提供一个努力的方向。不确定期/Uncertainty觉醒期/Awakening启

8、蒙期/Enlightenment智能期/Wisdom确定期/Certainty-附表02 质量管理成熟度评估表,1 简介,1.9 讨论：测试一下你服务的组织所处的阶段 根据上表中单位在执行质量管理方面5个阶段进度，用6种不同的项目不进行自我评估并记录分数：处在第一阶段计1分，第二阶段计2分；同理推之，全部加起来，分数愈高，表示质量管理得愈好。“如果发现自己的企业是30分，那么大可以轻松一下，把这本书送人，不必再看了。”,1 简介,1.10 新时期需要一个新的评估工具 质量管理成熟度检查方格(QMPMG)旨在使管理者能迅速了解质量改进行动，以帮助他们重新看待质量，接受一种新的观念：质量是管理问题

9、，而不是技术活动。 创建出QMPMG就是为了让经理们一眼就看出他们的战车正留停在哪里。不确定期/Uncertainty倒退期/Regression觉醒期/Awakening启蒙期/Enlightenment确定期/Certainty-附表03 第二代质量管理成熟度检查表The Quality Management Process Maturity Grid,1 简介,1.11 可靠的组织(The Reliable Organization)“可靠的组织是这样的组织，在那里所有日常的业务工作和关系都获得了成功。”“可靠性是应用哲学管理和指导组织的结果，如果一个组织真的想成为可靠的，他们必须有具体

10、的行动。” 菲利浦.克劳士比,1 简介,1.12 成为可靠的组织的流行方法 1950/1960/1970 年代： 依靠成品检验 质量控制(Quality Control)1980/1990年代： 依靠文件系统或程 质量保证(Quality Assurance-ISO 9000)这些都是信息的集合，如果我们的思维和态度出了问题，它们都是无用的。“方法”不能带来革命，哲学观念导致革命,1 简介,1.13 克劳士比的“开车理论”QC是科学地测量过程状态的基本的方法，就像你的汽车表盘上的仪器：QA则是过程和程序和参考与指南的集合；ISO9000是其中的一种，就像你车中的用户手册QM才是操作的哲学。你如

11、何驾车与程序或测量的关系并不大。,1 简介,1 简介1.14 我们需要面对的变更因素,顾客,社会,职员,竞争,政府,供货商,股东,技术,变革,1.15 选择变革,1 简介,当前的经营方式,正式的变革过程,新的经营方式,“改变心智是最难的管理工作，但它正是金钱和机会的隐身之处。”,1 简介 正式的变革过程,前言：以克劳士比的质量管理四项基本原则(Four Absolutes of Quality Management) 作为工作哲学,2 概念,2.1 任何业务工作都是一个过程,2 概念,输入,活动,输出,信息/材料 装置设备知识程序操作标准,工作步骤活动,交付产品和/或服务,2.2 工作业务关系

12、,2 概念,供货商,供货商,供货商,我,顾客,要 求,要 求,了解我们的工作是一个输入与输出、顾客和供货商的过程就是理解创建可靠的组织的基本的需要,2.3 克劳士比的质量管理四项基本原则(Four Absolutes of Quality Management)2.3.1 原则一：质量的定义质量的定义就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特”等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求，则其主观色彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求。就会产生不符合要求的结果。,2 概念,2.3.2 原则二：质量系统预防(Prevention)产

13、生质量检验(Inspection)不能产生质量检验：告知已发生的事情太迟-缺陷已经产生会遗漏-些缺陷不能产生符合项预防：使某些事不发生工作开始之前的审慎活动较便宜的经营之道,2 概念,2.3.3 原则三：工作标准工作标准必须中零缺陷(Zero Defects),而不是“差不多就好”。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真地符合我们所同意的要求的个人承诺(A Personal Commitment)零缺陷作为一种心态(Mind-Set)(1) 我们只有在符合全部要求时才能满意(2) “错误不能OK“

14、(3)”我使预防具有很高的价值“,2 概念,零缺陷的行动(1) 仔仔细细制定要求(2) 与他人协调工作以符合要求(3) 报告错误时无需害怕(4)非常重视预防工作(5) 避免双重标准(6) 第一次就把事情做对(DIRTFT) - Do It Right The First Time,2 概念,2.3.4 原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价(Price of Nonconformance, PONC)来衡量的，而不是用指数。指数是一种把与不符合相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增对问题的认识。

15、通过浪费的钱财-浪费的时间、努力、材料-来衡量质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。,2 概念,不符合要求的代价当要求没有符合时产生的额外的费用不符合要求的代价举例(1) 重新加工(2) 赶工(3) 临时服务(4)计算机重复运行(5)存货过多,2 概念,(6)顾客抱怨(7) 回收服务(8) 停工时间(9) 调解(10) 保证,2.4 什么是工作哲学？(1) 我们看事情的方法(2) 指导我们做事情的方法2.5 作为工作哲学的质量管理的基本原则 符合要求(POC) -完全了解你的全部任务的要求预防(Prevention) -在你的全部工作场所采取预防活动零缺陷(ZD) -从来不认为

16、错误是不可避免的，既使是微不足道的错误不符合要求的代价(PONC) -知道这些是做错事时支付的费用,2 概念,2.6 用基本原则去支持其它的战略,2 概念,市场,产业关系,其它,革新,人力 开发,技术,质量管理基本原则,2.7 质量管理预防针企业可以打预防针以预先防止不符合要求的情况发生，这种预防注射能为组织注入抗体，避免困扰。2.7.1 决心、教育和执行要接受这种预防注射, 使它持续地要组织内发挥作用，就需要一套包含3项管理行动的策略，那就是决心、教育和执行。,2. 概念,决心-是指一个管理团队的分子决定他们不能再忍受次品了，而且了解到只有采取行动才能改进组织的状况。教育-是帮助所有的员工沟

17、通对质量观念的认识，知道自己在改进质量中所负的责任，而且具备特殊的知识，足以处理即将面临的改变。执行-是使改进的行动循着既定的路线进行，由于每个团体都是不断地在改变中，因此，改进质量的行动是从不会停止的。不过，每一个正确的行动，都使将组织更臻健全。,2 概念,2.7.2 注射克劳士比疫苗(1) 共识公司最高主管性质致力于使客户得到的符合标准的产品；坚信唯有公司全体员工皆有此共识，公司才可能业务鼎盛；并且决心使客户及员工都不会有所困扰；公司执行主管必须相信，质量管理是管理工作中最重要的一环，比进度、成本都重要。次级执行主管(向上述两种人负责的管理者)对产品的要求非常严格，不允许出任何偏差。次级执

18、行主管之下的经理人员明白，善用人才，在第一次就做对事情，是他的晋升之路。专业人员明白，他们的工作是否做得准确、完善，关系到整个公司的生产效率。所有的员工都了解：唯有他们全部达到公司的要求，才能使公司健全。,2 概念,(2) 系统质量管理系统必须做到能反映产品是否符合要求，并迅速显示任何错误；质量教育系统必须做到使每个员工充分了解公司对质量要求的程度，并明白自己在质量管理工作中所担负的责任；用财务管理的方法，分别计算出产品质量符合要求和不符合要求的成本，并依此评审工作程序；调查顾客对产品与服务的反映，以改正失误；全公司都重视预先防止失误，利用过去和目前的经验，不断检讨和计划，以防重蹈覆辙。,2、

19、概念,(3) 沟通让所有员工随时知道现行质量改进工作的进度和取得的成就；认清各阶层负责人都要执行质量管理的工作，并且是正常的作业程序；公司中的每个人都能毫不费力地迅速向高级主管反映任何工作上的失误、浪费的机会，并且能很快地获得答复；每次管理会议都应以事实为根据，利用财务评估来检讨质量管理工作的进展状况。,2 概念,(4) 实际执行要使供货商接受教育，并获得公司的全力支持，以确定他们会准时交货，并且质量可靠；公司的工作程序、产品、制度等，在实际执行前都需要经过测试并证明可行；此后仍需要把握任何改进的机会，随时检讨、改进；所有职工都应定时举办培训活动，并将之列为新工作程序的一部分。(5) 确定政策

20、明确质量政策绝不似是而非；公司的产品和服务必须完全符合外宣传的标准,2 概念,2.8 质量改进的十四个步骤,2 概念,决心1-管理阶层的决心7-零缺陷计划9-零缺陷日14-重头再来,制度3-衡量4-质量成本6-改正行动11-消除错误成因12-赞赏,团队2-质量改进小组5-质量意识8-员工教育10-目标设定13-质量顾问团,过程模式确定要求沟通的技巧实施预防措施工作标准衡量,3 零缺陷的质量管理,3.1 过程模式3.1.1 过程模式目的：把工作当作一个过程来分析，以确认自己是否了解工作要求，确认我们该作什么、由谁提供必须的材料、工作成果是什么，以及谁接收工作成果。,3 零缺陷的质量管理,3.1.

21、2 过程范围,3 零缺陷的质量管理,起始活动,最终活动,输入,活动,输出,3.1.3 过程模式作业表,3 零缺陷的质量管理,范围 起始的活动,最终的活动,过程的名称,3.1.4 如何使用过程模式1 为工作过程命名。每一个包含单一或多个行动的工作任务，都视为一种过程。2 确定过程的分析范围。为了达到分析的目的，这个范围界定出工作过程的起始及终结活动。3 确定工作过程中所期望的输出。4 确定输出的使用者。使用输出的可能是个人、另一部门，或另一工作小组。,3 零缺陷的质量管理,5 列出输出要求。说明用户所期望得到的产品、服务或信息。6 确定输入，即程序中的原材料是什么。输入是完成工作程序的必需品。7

22、 列出每一输入的供应者。8 决定输入要求是什么。这要求足以说明完成过程所需要的材料或信息。,3 零缺陷的质量管理,3.1.5 练习：A 在简单确定过你的使用者及供应者之后，试问自己以下的问题： 我的工作过程是什么？B 选择一个需要质量改进的工作过程,3 零缺陷的质量管理,3.2 确定要求3.2.1 确认要求确认目前我们对工作要求的了解程度确认我们应该如何了解工作要求,3 零缺陷的质量管理,范围 起始的活动,最终的活动,过程的名称,3.2.2 确认工作要求 首先，我们着重于作业表中输出部份，因确认输出要求让我产知道工作过程的结果应是什么。然后，我们再看作业表中的输入部分，确认我们应需要什么才能产

23、生符合要求的输入。 我们确认要求，目的是使每个人都明白要求，然而我们再认真地达到要求。这就是质量。工作要求也可能随着我们组织需要的改变而改变。 即使工作在要求会改变，但质量的定义永远不变。如果我们希望自己的工作具有质量，就必须符合工作上的所有要求。,3 零缺陷的质量管理,3.3 沟通的技巧3.3.1 沟通的要求要求：是针对输出、输入、过程的描述沟通要求：(1)要明确，不能含糊(2)确保每个当事人都具有相同的理解(3)过程开始前进行决策(4)监督变化,3 零缺陷的质量管理,3.3.2 沟通要求的态度建立在供应者 使用者的关系上(1)互敬(开诚布公、彼此支持的关系)(2)互信(团队合作)(3)互利

24、(技术、经济方面)3.3.3 沟通的技巧(1)听/Listen(2)问/Question(3)确认/Confirm,3 零缺陷的质量管理,3.4 实施预防措施3.4.1 采取预防措施工作开始之前(1)确定输出要求(2)确定过程要求(3)证实过程的能力 -测试/试验 -误差校正,3 零缺陷的质量管理,3.4.2 预防不符合项在工作时：(1)衡量实际的工作(2)比较已同意的要求(3)必要进调整工作3.4.3 预防措施的四个阶段(1)确定输出(2)确定过程(3)验证(4)运行与管理,3 零缺陷的质量管理,3.4.4 控制过程的输入要进一步确定工作过程我们必须审查控制过程的输入。这些输入可分为四大类：

25、(1) 程序(2) 设施及装备(3) 培训和知识(4) 工作标准,3 零缺陷的质量管理,3.4.5 验证验证有两个阶段：(1) 过程试行(2) 过程和产品的评估3.4.6 运行和管理,3 零缺陷的质量管理,过程控制,具有要求的过程,行动,衡量,比较,内部神经系统回路,工作标准,3.4.6 运行和管理(1) 以清楚明确的要求来运行过程(2) 对特定的某些要求加以衡量，以监督过程(3) 拿衡量结果与特定执行标准比较(4) 视需要，按比较的结果采取行动，以更正或改进工作过程,3 零缺陷的质量管理,3.4.7 练习选择自己工作中的某一过程，确定其范围，然后按照内容逐一审查你的控制过程的输入。程序：_

26、范围：_,3 零缺陷的质量管理,3.5 工作标准3.5.1 标准的选择- “差不多就行 ”,3 零缺陷的质量管理,3.5.2 “差不多就行”,3 零缺陷的质量管理,不符合要求的件数,采取行动,衡量工作现状,工作标准,3.5.2 “差不多就行”如果“差不多就行”是我们的工作标准，我们就是拿衡量的结果和工作要求之外的东西相比较；(1)允许有若干百分比的不符合要求之处(2)每一工作项目允许若干不符合要求之处(3)每一时间单位中允许若干次不符合要求之处,3 零缺陷的质量管理,3.5.3 零缺陷的标准,3 零缺陷的质量管理,3.5.4 采用零缺陷标准,3 零缺陷的质量管理,不符合要求的件数,采取行动,衡

27、量工作现状,工作标准,3.5.4 采用零缺陷标准零缺陷执行标准是绝不向任何不符合村注妥协的一种决心。如果零缺陷是我们的执行标准，我们就拿衡量结果和工作要求相比较。若衡量显示有不符合要求的存在，我们就要采取行动来消除不符合要求，并加经预防，确保不再重蹈覆辙。,3 零缺陷的质量管理,3.5.5 零缺陷-个人的决心(1)了解要求(2)同心协力达成要求(3)找出不符合要求之处(4)预防问题零缺陷的个人决心零缺陷同时也是一种态度：一种不向不符合要求妥协的个人决心。采用零缺陷的态度就是要摆脱“双重标准”，要人人下决心，绝不向不符合要求妥协。,3 零缺陷的质量管理,3.5.6 零缺陷的政策“我们将识别和符合

28、我们所服务的对象的需要。” -私人医院“我们将采取下列行动完全让顾客满意：(1)符合我们的顾客的要求(2)预防缺陷；以及总是第一次就提供正确的结果。“ -化学集团“我们将准时、时时地提供无缺陷的服务和产品以完全符合我们的顾客、商业伙伴和员工团队成员的要求。” -金融服务公司,3 零缺陷的质量管理,3.5.7 目标设定(1)了解工作过程(2)规划方法与资源(3)衡量并检查进度3.5.8 有效的目标(1)目标的和可衡量的(2)符合组织的目标(3)能够完成(4)有挑战性(5)带有时间框架(30，60，90天),3 零缺陷的质量管理,3.5.9 讨论：零缺陷分组讨论：列出三个例子，说明零缺陷的工作标准

29、是您日常个人生活的一部分；同时，列出三个例子说明零缺陷已经或可以成为您每天生活的一部分。,3 零缺陷的质量管理,3.6 衡量3.6.1 衡量目的以无威胁的方式应用衡量从而进行适当的评价和改进行动衡量-我们做得正确吗？(1)衡量的目的在于使我们能察觉到不符合要求之处，以便一劳永逸地予以除去。(2)我们个人的零缺陷工作标准有助于衡量工作过程-也就是不容许发生任何错误的态度。(3)衡量是我们日常生活中不可缺少的一部分。衡量也是一种检验是否已经改进的工具，使我们能客观地表达自己。(4)如果对衡量的结果没有采取相应的措施，则该项衡量就是无意义的。,3 零缺陷的质量管理,3.6.2 衡量是什么,3 零缺陷

30、的质量管理,过程,输入,输出,工作标准,程序,设施及装备,培训与知识,3.6.2 衡量是什么衡量让我们了解现况，并让我们把发现传达给他人。在工作上，我们可以运用衡量来了解工作过程进行得如何，并将此信息沟通给能协助我们运行及改进过程的人。我们必须首先谨慎地决定要衡量什么。我们要选择最能清楚显示过程现况的衡量方式。这样才能让我们知道要把改进重点放在那些需要改进的地方。过程中的任何部分都可以帮助我们了解过程进行的情况，并让我们晓得如何改进以达到顾客的要求。至于衡量什么部分会最有用，则需要运行工作过程的人员以及能与改进的人员运用他们的知识来决定。,3 零缺陷的质量管理,3.6.3 如何衡量有三个衡量不

31、符合要求的步骤(1)确认 (2)统计 (3)沟通,3 零缺陷的质量管理,3.6.4 练习分成小组，选出一项具有很高不符合要求代价的过程来；然后，为选出的工作过程填写过程模式作业表，然后回答衡量作业表的问题，并准备与让大家分享所填写的内容。,3 零缺陷的质量管理,4.1.1 概论不符合要求的代价(Price of Nonconformance,PONC)的定义确认生产、服务和管理领域中的不符合行为；明确PONC的组成因素列出计算PNC的五种方法计算在生产、服务和管理工作过程中的PONC,4 质量成本,4.1.2 PONC的定义PONC是指由于缺乏质量而造成人财物的浪费的金钱价值,4 质量成本,其

32、它费用,POC,PONC -做错事的成本,4.1.3 PONC的要素PONC是浪费的人、才、物以及时间的成本。这些项目反映出可以避免和可以防止的成本。例如：重新加工赶工临时修理服务电脑重复运行库存过多处理顾客投诉停机时间返工退货,4 质量成本,4.1.4 POC的定义符合要求的代价(Price of Conformance,POC)是第一次就把事情做对所必须支付的成本,4 质量成本,其它费用,PONC,POC -第一次就把事情做对的成本,4.1.5 POC的要素POC费用包括：核对订单内容测试软件预防性的维修保养,4 质量成本,验证产品测试程序校准审核账目,4.1.6 其它费用无失误动作成本(

33、Error-Free Costs,EFC)与符合要求的代价之总和这类费用包括：物资 劳工 能源 装备其他费用：总营业成本=PONC+POC+EFC无失误动作成本是按照原设计运行过程所需要的所有费用，并假设原设计中并不包括浪费、返工或不符合要求等情形。无失误运作成本和符合要求的代价的差别在于：符合要求的代价是只为确保符合要求及预防不符合要求而付出特别努力所花费的开支。,4 质量成本,4.1.7 POC与PONC,4 质量成本,销售收入总计,失败PONC,鉴定POC,预防,必要成本,利润,质量成本种类,鉴定成本,预防成本,符合质量成本POC,4.8 典型的质量成本分类,4 质量成本,本图表提供了美

34、国企业在质量成本方面各类所占的比例示意。,4.1.9 成本与质量的关系,4 质量成本,旧的信念,旧的关于成本与质量关系的假设,故障,成本,故障,成本,新的关于成本与质量关系的假设,4 质量成本,成本,本图来源：摩托罗拉公司质量通报会，1996年,4.2 计算方法4.2.1 PONC的计算方法会计法薪资法劳务/资源量法单价法理想偏差法,4 质量成本,4.2.2 会计法(Whole Account Method)从组织或部门的细目账或总账中，找出专门记录不符合要求的代价或符合要求的代价费用的部分。比如：银行为追踪呆账而设立的账目(PONC)工作意外导致的残障给付费用(PONC)为统计预防性维修费用

35、所设的账目(POC)培训预算(POC),4 质量成本,4.2.3 薪资法(Whole Person Method)这个方法则是计算雇用工作人员的费用。这些人的工作内容只与符合要求的代价或不符合要求的代价有关。比如：催料赶工的人员(PONC)处理顾客申诉的职员(PONC)从事返工或重新加工的员工(PONC)负责测试的软件及核对订单内容的员工(POC)审核员(POC)专职培训教师(POC),4 质量成本,4.2.4 劳务/资源量法(Labor/Resource Claiming Method)这个以需要谨慎地计算花费于特定工作上的劳务和资源总量；可以用打卡、收据、或其它方式计算所投入的时间和资源总

36、数比如：会计人员为追查报表系统中的错误所花的时间(PONC)工程师为找出某系统中的缺陷而耗费的时间(PONC)业务代表向客户解释品问题所用的时间(PONC)通过实验找出导致不符合要求的机械结构所耗费的时间及物资(PONC)会计人员为预防错误而复核报表系统而花的时间(POC)工程师为预防缺陷而花在查验上的时间(POC)业务代表核对订单以确定无误所花的时间(POC)通过实验找出预防某种机构结构失灵的方法所消耗的时间和物资(POC),4 质量成本,4.2.5 单价法(Unit Pricing Methods)以单价法来计算不符合要求的代价，就是用每一次不符合要求的平均支出，乘以不符合要求的次数。以单

37、价法计算符合要求的代价则是用预防一件不符合要求的平均支出，乘以采取预防措施的次数(有时候这种措施是特别的、额外的或毫无条件的)。比如：用处理一件顾客投诉的平均费用，乘以处理投诉的次数(PONC)更换一个零件的平均费用，乘上更换的零件数目(PONC)审核账目所花费的平均费用(POC)培训新员工所花费的平均的费用(POC),4 质量成本,4.2.6 理想偏差法(Deviation from the Ideal Method)用实际情况和理论上的情况相比较。它让我们知道目前的花费是多少。但它并不能指出问题，也不会告诉我们某一项不符合要求造成多少开销,4 质量成本,4.2.7 练习运用录像中案例研究的

38、资料，分组完成下列的作业表。计算方法可以是会计法、薪资法、劳务/资源量法、单价法以及理想偏差法。,4 质量成本,4.3 收集数据4.3.1 收集数据收集实际支出采用普查法包括扩散效应成本收集数据小心收集数据，考虑全部费用最好能用实际支出的数据进行计算，但有时候我们只有由普查或估计而得来的数据不论数据是由成本报告而来的实际支出、参与某特定工作的确实人数，或是计算劳务费用时估计的工作时数，我们都应小心地收集。最重要的，是要考虑全部相关费用。在为一项工作过程作PONC计算时，我们并没有考虑到其“扩散效应”，也就是受到此一过程中PONC的影响的其它过程的开支。,4 质量成本,4.3.2 行动识别你的组

39、织中不符合要求代价的因素设计数据收集系统并按月报告不符合要求代价的数据使用数据报告,4 质量成本,4.3.3 收集PONC数据阶段1 初步估价阶段2 适当的例行报告制度阶段3 制度的维护,4 质量成本,4 质量成本,4.3.4 PONC数据的用途引起管理阶层的注意列出问题的优先顺序展示改进的成果,4 质量成本,退货/担保,处理投诉,退款,罚款/处罚,4.4 PONC 计算实例,4 质量成本,实例A讨论：指出造成错误结果的主要原因：_计算：1、每月的总成本：_2、每年的PONC总值：_,4 质量成本,4 质量成本,实例B讨论：指出造成错误结果的主要原因：1、杰克花费在处理新标签存货上的时间2、杰

40、克为存货开包所花费的时间3、花瓶的成本4、新标签的成本计算：1、每周的总成本：_2、每年的PONC总值：_,4 质量成本,4 质量成本,实例C讨论：指出造成错误结果的主要原因：1、退换鞋垫，外加邮费2、鞋垫存货过多3、赔偿顾客的成本及退还购买鞋垫的钱4、库房员工超时工作5、雇一名员工负责处理退货计算：1、每周的总成本：_2、每年的PONC总值：_,4 质量成本,练习：下表举出了一些工人中的PONC项目。从表中选几个项目，计算不符合要求的代价，并列出谁需要这个信息。,4 质量成本,4 质量成本,4.5 消除PONC的步骤4.5.1 五个消除不符合项的步骤,4 质量成本,4.5.2 确认根本原因(

41、1) 重审工作要求(2) 相似性关联法相似性关联法作业表,4 质量成本,(3) 易出错的时机,4 质量成本,输入,活动,输出,重复,非标准化程序,导致失察或错误时机,不明确的要求,(4) 因果分析图,4 质量成本,输入,工序标准,程序,输出,设施与装备,培训与知识,结果,(5) 柏拉图(Pareto)分析法(80/20),4 质量成本,4.6 改正行动与团队合作4.6.1 改正行动的系统方法识别、排序和选择要消除的问题指定适当的人员(改正行动团队0监督，直到问题消除赞赏并解散承办人/团队,4 质量成本,4.6.2 样本：改正行动(CA)系统流程图,4 质量成本,4.6.3 消除真正的麻烦目的：

42、提供给每一个人一种同管理者沟通其工作中的真正麻烦之处的方法考虑三点：(1) 不要不守诺言(2) 不要期望值太高(3) 密切注意基层请求,4 质量成本,4.6.3 非正式的方法：开会“管理者和职员之间必须定期举行例会以讨论具体的不符合的问题，并且努力找到消除这些问题的办法。这种例会不仅要在工人和监督者之间的举行，而且还要在监督者与经理之间举行。”“会议要简短、积极并且切中要害；例全会要有规律，要严格地定期举行。会议的决议一定要况现。” 菲利浦.克劳士比,4 质量成本,4.6.4 半正式的方法；麻烦报告板使用“麻烦报告”的规则：1、不能进行人身攻击或批评2、不许粗陋地评述3、只有把麻烦写在板上的人

43、才能擦掉它们。如果对麻烦状况产生争议，则由独立的第三方仲裁4、麻烦报告必须是真正的。它不是一块抱怨板，也不是一种请求特殊帮助的方法5、所属主管必须在24小时内将问题指定给能帮助解决者，状况报告必须每24小时更新一次,4 质量成本,4.6.5 正式报告：消除麻烦请求,4 质量成本,消除麻烦请求,日期,收件：协调人,请求：,下列状况使本人难以第一次就把工作做对：,4.6.6 消除麻烦流程图,4 质量成本,4.6.7 团队合作的模式1、团队的种类：输出要求 目标设定过程分析 部门/工作小组改正行动 质量改进,4 质量成本,2、团队的设计领导设计成员的教育成员的选择,3、会议措施议程 安静时间清楚的规

44、则 指定行动清楚表明的议题 会议记录 4、会议环境准备 开诚布公倾听 培养互信5、团员间的交流头脑风暴 解决意见冲突建立共识,4 质量成本,不妨妨试试下列“教育打包“方案(Education Package)1 用“符合要求“的质量定义，校正模糊不清的思绪；2 用不折不扣的“零缺陷“的工作标准，破除马虎心态和差不多作风；3、用PONC(不符合要求的代价)，建立客观的、直观的衡量标准；4、用预防原则建立改进、创并把的工作与思维新定势；5、用系统的、全面的思维方法，让员工具有全局意识及个人角色概念；,结束语：,6 用工作过程、程序及其控制工具，改变员工漠视时间、漠视精确的思维定势；7 用5-S法培训员工良好的工作作风、强烈的责任心，共创美好的质量环境；8 用团队合作、沟通技巧，让人们学会交流、相互理解、消除误解、猜疑及拐弯抹角；9 用“零缺陷日”来总结、奖励和强进的意识，培养集体归属感；10 用十四个质量改进步骤反复演练、螺旋上升；使质量成为工作与生活的组成部分。,结束语：,