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1、,1,生产系统效率提升项目之,大布局精益优化项目,目录,一 项目背景说明,二 现状过程调查报告三 综合分析与解决方案四 项目过程实施与监控五 方案效益,4,一 项目背景说明,企业简介,xx集团是一家在香港根基稳固的公司，并于1999年于香港上市，在制造优质眼镜框方面拥有三十多年的经验，其业务核心是为自我品牌席琳狄翁（CelineDion）及世界知名的品牌。专业制造、设计各类钛金属架、金属架、啤架与胶架眼镜框，产品远销美国、德国、法国、意大利、加拿大、澳大利亚、南美、及东南亚等二十多个国家，现有员工数量近万人。,节于实际生产,搬运浪费,严重WIP难以控制管理时效难以保障生产周期长,管理思维与模式
2、的革新,局部单元化 单元生产作业模式研究 思想完全整合,大制程式孤岛加工,项目背景说明生产计划脱,7,二 现状过程调查报告,啤架金属配件物流（跨部门间搬运约为1310m）啤架圈脾物流(跨部门间搬运约为1620m),啤件,打砂,手工,花式,装配PQC,上挂,喷涂PQC,打水口,PQC,物流路线（前半段部分）喷涂啤件出货,清洗水滚物流交叉,在制品多且分散，通道窄。,物料回流,10,注塑段各科组WIP统计,总积存：，付,11,整体周期统计,平均周期为：天,12,各组别生产周期,啤圈焗料配色啤件剪水口PQC打水口打砂紙,啤脾焗料配色啤件剪水口PQC打水口打砂紙,打鉸鏈螺絲打砂清洗上掛過酸水過水吹干,削
3、內圈,水滾,烤干,水滾打砂清洗烘干PQC打預釘鉸孔釘鉸,打砂清洗烘干PQC切脾頭鑽孔打砂紙,打底水焗烤自動噴色流平焗烤PQC裝配,批膠,包裝,周期,周期10 天,5 天5 天,3天,4天,PMC计划生产周期共27天!,13,各组别产能评估,组别,产能,( 圈+脾 )( 圈+脾 ),啤件打磨前装配喷涂装配包装,1400012000600050005500,14,生产运作,检验出货,细则说明生控排，各科组只有周计划生产领用生产单/图纸/样办/模具/物料.调机进行生产；.不管后工序是否需要先满足本部门指标,1.圈与脾可不配套出货,圈可先出但脾在五天内必须出货2.500付以下的单必须整单出货，500付
4、以上的可分批出货,流程生产计划领料生产,15,怎么办？,三 综合分析与解决方案,综合分析通过现状调查分析目前啤架产品群体布置、周期、WIP、时效及生产运作管理，要想在QCD上取得很大成效，显得极为困难，祥情如下几点：A. 生产线工序设定及员工配置为单一机能布置；易发生批量性不良；空间需求大；搬运频繁以及产出时间过长，且生产线过于僵硬，无合理之弹性，不易降低生产成本。B. 各工序之间产能不平衡，存在较高之现场库存，占用企业资金较多，带来较大机会成本及管理成本；生产线不明晰，基本上呈乱流状态，问题追溯性差。C. 生产方式为前推式、大批量生产，导致生产线在制库存增高，且整体平衡率（效率）损失严重，绩
5、效无法正常发挥。D. 现场标准化不完善及手工操作根本看不到标准E. 大货都要上线生产了，可产品的加工艺都还没有确定下来或工艺不稳定，需要在生产中不断调试及测试，浪费大量的生产工时,F.,前后部门欠确有效的沟通，信息沟通出现障碍，传递不能及时有效,传递到位G. 交货周期过长。,整体大单元与局部小单元嵌套的布局模式贯彻柔性生产思想优化物流路线先进管理理念的实现,生产管理思维革新生产管理模式革新IE职能与现场管理正确融合生产管理系统的完整改造,大单元整合,综合思路,现，现阶段，首先我们必须对生产运作进行优化，圈脾配套小批量移交，避免不配套生产合格后无法移交造成产品积压。啤件QC与啤件整合一起，啤件后
6、立即进行QC；钻孔/锣切/钉胶与前装配整合;装配与包装整合。现阶段，物流路线交叉，物料摆放混乱，物料区分散。急需对布局进行重新规划，使物流顺畅，物料集中。1.采用后拉式在各工段设定排程日计划；2.构建无间断作业流程；3.在各段设定WIP、周期目标，每天进行管控。19,导入小批量生产模式工序整合现场布局规划导入计划,改善思路说明综合前面对各方面现状的分析后，我们可以发,20,生产计划及批量移交细则,一、制定注塑各段工序生产计划，必须按指标数及后工序,生产能力来制定；,二、啤件圈脾必须同时生产及移交；,三、200付以内的单必须整单移交下工序(或胶架滚磨部)；四、200付以上的单每生产200付必须移
7、交下工序(或胶架滚,磨部)；,五、在配件、表面处理、脾形等部门设立管制计划，由统,筹负责人进行调控，专人负责跟进等等。,21,定单分析,累计比例13.5%30.2%42.7%56.3%64.1%80.2%100%,订单数量100以内的单100至200单200至300单300至400单400至500单500至1000单1000以上的单汇总,定单张数26322426153138192,占总定单张数的比例13.5%16.7%12.5%13.5%7.8%16.2%19.8%100%,取定单量最大的款（合计数量超过月总量的%）作,为工艺分析的对象。,22,工艺分析,工艺分析,整合说明,啤件,工艺流程,啤
8、圈,啤脾,焗料,焗料,打鉸鏈螺絲,配色啤件剪水口PQC打水口打砂紙水滾打砂清洗烘干PQC切脾頭鑽孔打砂紙,配色啤件剪水口PQC打水口打砂紙削內圈水滾打砂清洗烘干PQC打預釘鉸孔釘鉸批膠,打砂清洗上掛過酸水過水吹干烤干打底水焗烤自動噴色流平焗烤PQC裝配包裝,剪水口PQC打预钉铰孔钉铰批胶切脾头钻孔打砂纸打铰链螺丝装配包装,前段流程整合装配前段流程整合后段流程整合,流程重组,25,为人作业时间与等待时间之和,流程重组注塑前段、剪水口、打砂纸+QC+打水口注塑前段、剪水口、打砂纸+QC上线现在已经实行，1个QC跟6台机，对打水口进行测试备注：人作业为取啤件、放眼核、按扭、剪水口、拆眼核、自检，且为
9、连续作业啤机作业时间,于手工班加工完成；,、设计四 片条单元线，由线外物料 抹架,生產類型 2/4,PQCPQC,彎 脾 /裝,包裝,包裝區,生產類型 2/4,流程重组（后段流程整合范例）,1、需要点胶水及特殊款的在线外執架 執架 拋光 抹架 抹架片彎脾 /裝執架 執架 拋光 抹架,员进行水蜘蛛配送，满足各工序需求；、导入生产计划，在投产前一天必须把计划下发给各班组负责人：开排产会议、备齐物料、样办、治具及首检确认合格等等。26,27,啤件PQC,打水口手工,钻孔批胶装配线,PQC,喷涂PQC抛光,办公,清洗,水滚,染,色,打砂,PQC,上挂,装 配包装,车片,移印,货架,配色,布局改造方案工
10、模钳工组烤料,28,改善效果预估,项目计划29,啤架前段壓縮 WIP 項目計劃,30,四 项目过程实施与监控,注塑前,工务部,脾型3部,表面处理部,配件2部,PMC部,注塑后,项目架构项目组长（总经理）项目副组长（IE部经理）项目执行干事,项目管制,项目管制,项目评价表,项目时间计划表项目评价时间计划表,啤圈与配件同步化周期（案例）,从啤圈(脾)与配件出货周期轴来看，配件已经就脱期6天(现配件是提前一周生产)，为了有效使啤件与配件同时到达装配包装，各工序负责人员必须在规定的周期内完成出货计划数。,改善前问题1.需仓库将圈料改为线料发料，浪费作业工时；2.单人单机开料，浪费人力；2.质量受人主观
11、控制，质量隐患大；3.人机高度配合作业，存安全隐患；4.作业效率低下；,改善后1.卷料作业，仓库无需剪料。2.机器自动送料，实现无人化操作；3.开料长度过程控制，一至性好；4.机器自动计数；5.开料打弯一次完成，效率高。,线料自动开料及打弯（案例）,配二低频机夹具（案例）,改善后,-采用铬铜嘴,改善对比：改善前：每150付需剉手修复夹具铜嘴一次；改善后：每1075付修理一次。,改善效益：月工时节省540.43H，月节省人工成本6485.13RMB/月。,改善前 -采用青铜嘴,改善后飞边,1.油压飞边同步完成；2.油压飞边于同一台机完成；3.零中间在制品；4.一人完成油压及飞边；油压,油压飞边工
12、序合并（案例）,装配包装单元线线平衡（案例）,瓶颈工序,装配包装单元线线平衡（案例）,生产线平衡要点,一句话：使各工序步调一致。,“去”长“补”短、减少等待、减少滞留。,装配包装单元线线平衡（案例）,41,五 方案效益,改善后,一、周期改善达成状况周期：20天周期：34.8天目标,周期：63天,改善前基线与改善前比下降：44.8%；42,43,人数,改善前,395人,325人改善后,节省70人,降低17.7%时间,二、WIP与人员改善前后对比直方图,400300200100WIP,时间,184,340付,改善前,改善后,下降85,682付,降低46.48%98,658付,200,000160,
13、000120,00080,000,44,时间,改善前,改善后,单元线人均产值,5.4付/H/人,8.31付/H/人提升2.91付,增长53.9%,三、人均产值改善前后对比直方图,时间,21,部门人均产值1.45付/H/人,1.2付/H/人,改善前,改善后,提升0.25付,增长20.8%,知识,技能,1. 人的意识（干劲）是最重要的，公司如果没有了这个，无论是怎样的生产结构和机能也不能随机应付环境的变化，也不可能取得成功；2. 对于企业来说，无论何时，质量（Q）、资本（C）生产量和交货期（D）是三个最重要的管理项目。45,结束语干劲,46, 问题本身就是答案, 方法永远不止一种，没有最好，只有更好 不要讲“如果”，要讲“我们一定做得到”,结束语,47,Any Questions,欢迎提问,分享完毕,
