07-海士、美世咨询-培训体系建设方案.docx

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1、 培训体系建设方案1 使用指南1.1 方案内容本方案作为企业建设培训体系的指导方案，认真学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。本方案包括使用指南、培训概述、培训部门的建设、培训资源建设与管理、培训日常运营管理、附件六个部分。（1） 使用指南：即本部分，简要介绍本手册，本手册使用效力及本手册使用方法。（2） 培训概述：介绍培训的基本概念和培训的必要性。（3） 培训部门的建设：简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。（4） 培训资源建设与管理：本部分详述培训资源建设的五个方面具体的建设步骤和管理手段。（5） 培训日常运营管理：本部分从日常培训的具体流程详述了每个部分的分析方法和

2、工具。1.2 阅读策略与方法阅读本方案时，企业可根据自身培训的具体情况，阅读其中自己比较薄弱或者迫切需要提高的环节。2 培训概述2.1 什么是培训培训是使受训人员通过有计划的、连续的学习而获得知识、技能、态度及行为的定向改进的行为或过程，以使其能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。这一概念从以下三个方面理解。（1） 培训的本质是学习。人类自蒙昧进入文明就开始了学习活动，从施教者的角度看，就是对被教育者的培训。因此，不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进行学习。通过学习，受训人员能掌握工作所需要的知识、技术，也能通过必要的训练获得各种工作技能。（2） 培训是有

3、计划的、连续的系统行为或过程。人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训，这种理解是狭义的。企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训计划、实施培训，最后对培训的效果进行检验，进而反馈、修正这样一个有计划的系统工程，而不是心血来潮的临时意念。（3） 培训可使员工和企业达到双赢。培训是公司给员工最好的福利，可以让员工在知识、技能、态度、行为等多个方面取得不断的进步，这为员工将来的发展和实现自身存在的价值是极为有利的。人不学习就会落后，企业给员工提供培训，就是为其创造有利于学习、成长的环境！员工的能力上升了，公司的效益自然就会跟着提升。因此，培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。2.

4、2 培训的必要性（1） 从根本上说，员工培训的必要性在于社会发展和技术进步的要求。组织及组织成员必须及时充电，适应当前社会环境的要求、与时俱进，才能生存和发展。适者生存，优胜劣汰。无论职工还是领导，或是整个组织，都面临着这个严峻的挑战。事实已证明：成功的组织基本上都将抓好培训视为使组织成功的重要方法；成功的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。长期以来，国际上的许多著名企业都非常重视职工培训，比如，美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训，这一费用占组织总开支的3%左右。（2） 职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新认识职工培训的必要性。虽然培训有着诸多好处，但仍有不少职工因怕耽误

5、自己的时间而不愿意接受培训，实际上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不愿意对职工进行培训，担心既花时间又怕职工学好之后另谋高就。不少组织的管理者都有这样一个困惑：培训后，职工如果不安心本职工作，弄不好，跳槽到别的组织，甚至跳槽到竞争对手的组织。除此之外，业内人士认为：一些组织对职工培训存在几大误区。 培训成本能省则省。目前，许多组织经营者较偏重市场运作，在广告投入上更是不惜“一掷万金”，渴望得到立竿见影的效果，但却忽视了显效期较长的“培训”投资。原因在于，一些管理者错误地认为：培训是一种成本，应该尽量降低，因此能省则省，在组织培训方面投入的资金甚少。 效益好时不需培训。有的组织认为组

6、织效益好时不需培训，实则不然。要知道今天效益好，并不意味着明天效益好。据统计，世界500强的组织，平均寿命为30年左右，美国新组织80%在第二年就宣布倒闭。因而在组织经济效益好时，适当加强培训，可以保持组织可持续发展。加强职工培训是改变组织经济状况的有效手段之一。反之，缺乏职工培训，则会使职工的不适应增多，从而导致组织经济效益下滑。 高管人员不需培训。一些组织的最高领导人错误地认为：培训只是针对基层的管理人员和普通职工的，而高层管理人员不需要培训。其理由是：他们都很忙，他们经验丰富，他们本来就是人才。显然这种认识是错误的，应该说，一个组织高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大，因而高层管

7、理人员更需更新知识，改变观念，从而才能领导和带动组织的创新与发展。国外许多知名组织就做出这样的规定：越是高层管理者，参加的培训就越多，有的甚至把培训作为一项福利按职位进行分配。以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合能力的提高，在一定程度上制约了组织的发展。在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今天，培训无疑是组织培养高素质职工并提高组织核心竞争力的重要手段。目前，许多组织已认识到培训的重要性，已把培训作为人力资源管理的重要任务。大量的事实和道理告诉我们，职工培训非常有必要。而最重要的是让员工明白自己需要培训，需要提高自己和怎样提高自己。这也正是我写此文的一个重要目的，希望大家能够充分认

8、识培训、接受培训，并好好利用培训，有效的提升自己、增效企业。3 培训部门的建设3.1 培训部门设置形式组织中的学习系统，依据组织的规模、所处的发展阶段、学习系统的目标定位等因素，可以以不同的形式为组织的发展提供支持。主要包括：行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织发展部、企业大学或企业商学院。3.1.1 行政部或人事部（1） 特点 有培训意识，没有专职培训岗位，没有明确培训计划。 培训内容多倾向于新员工入职培训等比较常规和应急性的培训，培训缺乏效果。 后期向人力资源部转型。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于初创期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。3.1.2

9、人力资源部或培训部（1） 特点 有专职培训岗位，开始规划年度培训计划。 开始根据岗位要求和员工职业发展设计课程，并着手建立培训体系。 成立了培训部，但仍归属于人力资源部，对人力资源部负责人负责。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于发展期，培训对象倾向于企业内部中基层员工。3.1.3 培训中心或组织发展部（1） 特点 已经建立相对完善的培训体系。 开始着手定制开发内部的培训课程，建立讲师队伍。 成立了独立于人力资源之外的培训机构，已具备企业大学雏形。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于成熟期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）

10、。3.1.4 企业大学或企业商学院（1） 特点 组织形态上，有独立的组织系统和使命、愿景等。 硬件上，有独立的培训基地，先进的教学设施、设备等。 软件上，有健全的培训体系，独立的课程开发能力，完善的管控和评估系统。（2） 适用范围该培训部门设置模式适用于企业发展阶段处于壮大期，培训对象包括企业内部中基层员工和企业内（外）部中高层员工（客户）。3.2 组织中不同人员在培训工作中的职责培训活动除了与人力资源开发专业人员密切相关外，还需要组织中其他成员的密切配合。组织中参与培训工作的人员主要包括：最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。这四种角色在培训与开发活动中的作用具有明显的差异。（1）

11、最高领导层 提供培训与开发的总体政策与程序，以确保培训工作的有效推行。 提供行政上的监控。 提供权利上的保障，以确保培训管理的权威性。 提倡和建立适合培训的企业文化。 对培训与开发的理解和支持等。（2） 人力资源部门 中长期培训开发规划与年度培训计划的编制与管理。 以专业知识和经验，支持各个部门进行人员的培训开发工作。包括：提供培训资源上的保证；培训管理，如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等；培训制度、程序的制定与监控；培训成本与费用管理。（3） 各部门领导 确保培训与开发工作的顺利进行。 鼓励所属员工自我开发。 安排时间和机会让员工去实践自我发展。 实施现场培训。 对所

12、属人员进行培训与开发需求评估，并制订所属人员的培训和职业开发。 对培训政策和策略，以及对培训需求、程序和资源（时间、权利）方面的支持等。（4） 人力资源开发专业人员的角色与能力要求角色能力要求分析/评估角色：研究者、需求分析家、评估者了解行业知识；应用计算机能力；数据分析能力；研究能力。开发角色：项目设计者、培训教材开发者、评价者了解成人教育的特点；具有信息反馈、协作、应用电子系统和设定目标的能力。战略角色：管理者、市场营销人员、变革顾问、职业咨询师精通职业生涯设计与发展理论、培训与开发理论；具有一定的经营理念；管理能力；计算机应用能力。指导教师/辅助者角色了解成人教育原则；具有一定的讲授、指

13、导、反馈、应用电子设备和组织团队的能力。行政管理者角色应用计算机能力；选择和确定所需设备能力；项目管理；档案管理的能力。3.3 培训组织机构确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后，接着确定培训组织结构，主要内容包括定位各培训职能的职责与角色，确定培训机构中的岗位设置，确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。在明确培训机构中各部门的职能分工时，必须保证职能分工与人才培养和开发战略相一致，职能无重叠无遗漏，职能分工体现了责、权、利平衡。在确定培训机构中岗位设置时，要遵循以下原则：（1） 因事设岗原则。（2） 工作量饱和原则。（3） 按职责复杂程度分层设置原则。（4） 能力要求

14、相近原则。（5） 风险内控原则。（6） 最小岗位数原则。（7） 与现有的信息系统及运营流程相吻合。（8） 与组织设计的原则相吻合。4 培训资源建设与管理4.1 培训资源建设与管理内容培训资源建设与管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建设、培训师资建设、培训信息管理。4.2 培训经费提取培训经费提前的方法与比例：（1） 按工资总额比例提取：法律规定1.5%。（2） 按利润总额比例提取：税后利润5%。（3） 按销售总额比例提取：国内1%/500强34%。（4） 按人均最低定额提取：5000元/年。（5） 按人均最低培训小时数：40小时/年。（6） 参考上一年的培训花费提取。4.3 培训课程体系建

15、设4.3.1 培训课程体系建设的过程与方法企业培训课程体系的建设通常依据两个基础：一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素质模型，二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。前者与企业的长期发展战略相关，后者与企业随时调整的经营策略相联系。大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素质模型建立的。事实上，企业中短期发展战略要求的能力也可通过对岗位任职者的胜任素质要求纳入到岗位胜任素质模型中。基于胜任素质模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作：（1） 岗位分析：建立岗位体系，通过岗位分析确定关键岗位序列。（2） 能力建模：对关键岗位序列所要

16、求的胜任素质进行分析，建立各类胜任素质模型。（3） 课程形成：对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。（4） 体系建立：通过培训项目的设计与实施，逐步形成课程体系。4.3.1.1 岗位分析根据组织结构，澄清部门职责，建立起岗位体系。通过岗位澄清，明确岗位对任职者的胜任素质要求。在岗位评估的基础上分析并确定了关键岗位序列。4.3.1.2 能力建模岗位胜任素质模型建立的具体的步骤和方法见下图所示：在此步骤，可参考附件：员工胜任素质调查问卷。4.3.1.3 课程形成由胜任素质模型到课程开发，需要对胜任素质模型进行聚类分析，形成课程和课程等级。我们将在下文3.3.2和基于胜任素质模型的培训课程

17、开发步骤详述。4.3.1.4 体系建立通过培训项目的设计与实施，经过长期的积累，逐步形成课程体系。4.3.2 培训课程分类4.3.2.1 培训课程分类原则课程分类和编号是形成课程体系的基础。构建培训课程体系时，必须要对课程进行分类。在分类时应遵循如下原则：（1） 课程分类以课程编号的方式体现。（2） 课程分类可针对内容或培训对象进行。（3） 每一课程仅属于一个类别，仅有一个课程编号。（4） 课程分类尽量穷尽且不重叠。4.3.2.2 培训课程编码规则其中，u为课程编号，MGT表示通用管理类课程，PDE表示专业发展类。v为模块编号，有的课程可能有多个模块，可按顺序编号，M01为模块一。w为材料代号

18、，TB为教师用书，SB为学员用书等。x为版本代号，1.0为第1.0版。y为文件扩展名，ppt为PowerPoint文件后缀。4.3.2.3 培训课程编码举例课程分类和编码的方式多种多样，可根据需要和简洁性原则进行分类与编码。常见的课程分类包括：（1） 基础知识类。（2） 专业知识类。（3） 通用管理技能类。（4） 专业技能发展类。（5） 领导力发展类。4.3.3 培训课程体系蓝图4.3.3.1 从胜任素质模型到培训课程胜任素质模型的建立并不能直接形成培训课程。必须要通过课程设计的过程才能在胜任素质模型的基础上开发出培训课程。如下图所示：4.3.3.2 培训课程体系蓝图草案培训课程体系蓝图是三维

19、结构，如下面的示意图表所示。基础知识类专业知识类管理技能类领导力发展职业发展类管理类岗位初级4444中级444高级444专业技术类岗位初级44中级444高级4444熟练技能类岗位初级44中级44高级44444形成的课程体系将是下面的结构：可以按照岗位体系形成课程蓝图和清单。对于具体的岗位或岗位层级而言，可以根据岗位胜任素质按照三个类别的素质/能力课程设计必修课和选修课。下面是某一岗位的课程分类示例：对于不同的管理层级，也可以形成课程的层级。下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯：课程层级目标人群课程目标内容概要L1高管课程关键岗位上的高管人员和高管后备人才人员和战略 人力资源和经营战略相结合。

20、全球新经济的理解。 电子商务。 新型组织中的领导力。L2领导力开发能影响全球公司业务的总经理，例如对公司业务结果负责的总经理领导力和创新；将企业家精神发展延伸到高级领导力 全球化。 电子商务和新经济。 领导力和反馈技巧。 公司文化和文化管理。 组织战略和变革管理。 本地化管理和文化差异。L3管理进阶在单一职能部门有多年经验，并准备接受跨部门管理责任的管理人员发展企业家能力 有效企业家管理技能。 企业家/领导力行为。 创新和变革。 经营战略。 先进财务和股东价值理论。 客户和市场分析。 经济和电子商务的挑战。课程层级目标人群课程目标内容概要L4管理发展准备在12月内提升的可以承担较高管理职责的管

21、理人员开发管理才能 管理团队和团队角色。 财务知识。 部门将业务沟通与掌握。 领导能力要求下的深入沟通能力。 通过平衡计分卡实施战略。 人力资源系统。 有效组织相关部门的协作。 改善经营和项目管理。L5管理基础公司内任职少于3年，具备一定潜力，在25年内有望提升至管理岗位的员工自我管理能力开发和团队建设 了解公司的远景/使命、中心价值和目标。 项目管理技巧和自我管理。 团队工作和人际关系技巧。 领导才能和人员激励。 通过网络技术的自我开发。 潜能开发和职业发展。 改善经营和项目组管理。4.3.4 建议（1） 课程体系的建立和完善是一个长期的过程。从先进企业的实践来看，建立起一个相对成熟的课程体

22、系，需要少则数年多则数十年的时间，需要长期的积累和评估。不可能一蹴而就，也不能照搬其他公司的现行课程体系。（2） 课程体系的规划至关重要。（3） 建立课程体系的核心是岗位序列胜任素质模型的建立。（4） 课程体系的建立与完善必须与培训需求的分析有机地结合起来，以培训需求的分析促进课程体系的完善。（5） 课程体系的建立应始于规范。应制定规范、标准的课程分类和编码制度。（6） 应建立电子化档案，将所有培训材料集中在网络中管理和使用，并安排专人负责。4.4 培训师资建设培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心成功因素，良好的培训师资队伍可以迅速提升建行员工的知识、技能水平。作为培训负责人

23、，要建立企业的培训师资队伍，需要建立和完善企业内部培训师管理体系。4.4.1 内部培训师管理模式内部培训师均采用企业内部员工兼职的方式。内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理，在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。4.4.2 内部培训师的选聘（1） 内部培训师选聘步骤（2） 选聘说明书 推行内部培训师制度的意义 明确内部培训师的权利与责任，使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。 是建立一套日常化、规范化渠道人员培训体系的基本保证。 充分把握渠道人员的培训需求，提高培训效果。 有助于将培训成果转化为生产力，转化成实实在在的执行力。 内部培训师的权、责 权利 参与制订公司年度培训规划，

24、并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。 优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。 责任 进行渠道人员培训需求调查，设计培训项目。 执行培训，包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。 定期对培训的组织、实施提出建设性建议与意见，提交培训职能部门。 内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。（3） 面试 面试试题设计（参考） A，简要介绍自己的学习经历、工作经历、培训经历。 B，专业特长在哪些方面？ C，对XX企业的理解。 D，对内部培训师职位的理解。 E，如何处理部门本职工作与企业内部培训工作之间的关系？ F，公司推行内部培训师制度的利

25、弊何在？有何展望？ 课程试讲G：竞聘者选择自己擅长的课程进行20分钟左右的试讲。 面试方式：培训模块负责人担任主面试官，为主要发问人，另外两位予以适当补充，每人一份评判试卷，分别给予打分。此步骤可参考附件：评分标准表。4.4.3 内部培训师受训及认证（1） 内部培训师受训步骤内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。（2） 内部培训师认证步骤 组织认证 由培训职能部门组织成立资质认证工作小组，负责对通过培训考核的学员进行资质认证工作，认证的方式有综合笔试与临场试讲两种。 认证准备工作 综合笔试试题命题。本步骤可参考附件：培训与开发题库。 学员临场试讲课程主题备选。本步骤可参考附件：课程主题类别。

26、 确定综合笔试与课程试讲时间及地点。本步骤可参考附件：综合笔试与课程试讲通知书。 成立试讲评审团，主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名，企业可根据自身的情况考虑让与试讲课程相关的业务领导参加。 认证考核 资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进行综合笔试，笔试时间为120分钟，满分100分。 阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进行，阅卷成绩由资质认证工作小组审核。 试讲评审团对学员课程试讲进行现场评审。 试讲评分按百分制计分，资质认证小组对评审过程进行监督与公证，以保证评审的公平性与合理性。本步骤可参考附件：课程试讲评分标准表。 认证评估 资质认证评估方法是综合笔试成绩

27、与课程试讲成绩的加权平均，总分超过60分（包括60分），则认证通过。其中，总分在6070（包含），为初级讲师；总分在7080（包含80分），为中级讲师；总分在80分以上，为高级讲师。权重及认证标准如下表：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分综合笔试X60%60%XZ=60%X+40%Y课程试讲Y40%40%Y 学员通过认证后，由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书，证书有效期一年。4.4.4 内部培训师资质年审（1） 作业内容 培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。并即时开展工作，于12月下旬完成内部培训师的年度评审工作，将评审结果于12月下旬通知内部培

28、训师。 资质年审工作小组设定内部培训师资质年审的评估指标，主要有三项关键指标，分别是：年度培训工作总结（权重20）、年度培训课时数（权重30）、学员平均满意度（权重50）。计分办法如下表所示：姓名单位部门职务评估类别单项得分权重加权得分总分年度培训工作总结X20%20%XZ=20%X+30%Y+50%Z年度培训课时数Y30%30%Y学员平均满意度Z50%50%Z 年度培训工作总结：内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送至公司培训职能部门。资质年审工作小组对总结报告进行审核，并予以计分，计分办法如下：姓名单位部门考核内容评分等级差（0-4）较差（5-8）一般（9

29、-12）良好（13-16）优秀（17-20）年度培训工作回顾培训执行的心得体会下年度培训工作展望对内训师制度的建议对公司内训工作的建议总分 培训课时数：列入公司培训职能部门培训项目，承担一定数量课时的内部培训师，必须完成年度培训任务。若任务课时是T，则每个课时的得分是100/T。比如，培训师小王的年度任务课时是20个课时，实际只完成16个课时的培训任务，则年度培训课时得分为100/201680（分）。 学员平均满意度：指内部培训师在执行每一培训课程结束后，由受训学员填写培训评估表格（见附件：反应层次评估培训评估表），得出本次培训的学员满意度得分，年度平均满意度得分是每次培训满意度得分的求和平均

30、值。 内部培训师的综合得分若超过85分（包括85分），则通过资质年审，保留内部培训师资质两年，并授予高级内部培训师称号；若综合得分在60-79分之间，则通过资质年审，保留内部培训师资质一年；若综合得分低于60分，则取消内部培训师资格。4.5 培训信息管理培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用，通过完善的培训信息，培训负责人可以熟悉全公司员工的知识、技能储备状况以及培训体系的有效性，对培训体系的各方面实现定量化的准确掌握。4.5.1 规划、开发培训信息管理体系步骤规划、开发培训信息管理体系的步骤如下：（1） 设计信息管理系统的成本预算，包括： 系统开发费用：由软件开发所需投入的人员工

31、时费用计算得出。 软件费用：包括开发软件需要购买安装的软件费用，以及软件应用时需安装购买的软件费用。 硬件费用：服务器及相关外设采购费用。 实施费用：主要包括安装实施阶段的数据采集、人员培训等费用。（2） 确定培训信息系统功能培训负责人需要根据培训工作的需要，确定培训信息管理系统需要实现的功能，对每个功能进行详细描述。（3） 确定和其他信息系统之间的衔接培训负责人要从人力资源管理信息系统的整体角度，确定培训信息系统和其他人力资源管理信息系统之间的衔接点。（4） 确定培训信息管理系统的用户界面培训部门、其他各部门负责人、普通员工在培训信息管理系统中的用户界面、功能都不同，在此步骤，要确定相关用户

32、的功能和系统界面要求。4.5.2 培训信息管理体系的要素（1） 培训计划管理：系统能创建、维护、查询培训计划，培训计划信息包括按照员工、按照部门、按照课程查询培训计划。（2） 讲师管理：系统能对内部讲师和外部讲师的信息进行管理和维护，能通过讲师特征如讲师编号、讲师姓名、讲师部门、讲师专长对讲师进行查询；也可以通过讲授课程进行查询。（3） 课程管理：系统能对课程的信息进行管理和维护，能对课程进行分类管理和查询，课程信息包括课程代码、课程名称、课程培训方式、课程预算、课程大纲、课程简介、课程的培训对象、所需的培训设备、器材、所需培训场地信息、课程所需教具、课程负责人、课程建立日期。（4） 员工培训

33、档案：系统能创建、生成、维护员工的培训信息，培训信息包括员工所在岗位、员工姓名、员工已接受的培训课程的起止时间、课程名称、课程主办单位、课程学时、该学员所花费的课程费用、培训课程的考试成绩、所获证书。（5） 培训评估信息管理：系统能对各个课程的评估信息进行管理和维护，培训评估信息包括该培训课程的评估层次、每个层次的评估结果。（6） 统计及报表管理：系统能提供对培训计划、培训课程、培训学员等培训情况的各种统计功能；可对培训的成本效益（如成本、效果等项目）进行各种统计分析。（7） 培训流程管理：系统能体现规范的培训操作流程，通过规定培训职能中各个角色的职责和操作权限，将能够以电子方式进行的流程在信

34、息系统中完成。5 培训日常运营管理5.1 培训日常运营管理流程培训日常运营管理流程主要包括培训需求分析、制定年度培训计划、培训实施、培训效果评估。5.2 培训需求分析5.2.1 培训需求分析的重要性培训作为企业的人力资本投资，其成败在很大程度上依赖于培训需求分析。因为培训需求分析是整个培训管理活动的第一个环节，它决定了培训能否基于正确的目标，进而影响到能否设计与提供有针对性的培训课程，因此对培训的有效性起着至关重要的作用。如果不进行有效的培训需求分析，企业培训的目标不准确，缺乏针对性的培训就会导致人力资本投资失败，带来资源的大量浪费。培训需求的内容可以由如下等式表示：培训需求的核心是要确定达到

35、绩效目标而存在的知识、技能、态度方面差距。首先需要分析理想的知识、技能、态度的标准是什么；其次分析员工目前具备的知识、技能、态度；然后对理想的与现有的知识、技能、态度之间的差距进行分析；并判断哪些差距是通过培训可以改善的，哪些差距是不能通过培训改善的。培训开发人员应当注意培训需求的产生时机，充分保持对培训需求分析的敏感性。这种时机包括但不限于：（1） 在进行业务变革时：由于竞争的压力，公司需要对相关业务进行变革，制定新的组织战略和业务战略，采取新的业务模式时，会对员工的知识、技能和态度产生新的要求。（2） 年初设定员工绩效计划时：每年的绩效目标要求以及上一年度的绩效差距会产生新的培训需求。（3

36、） 引入新的流程、系统或标准时：新的流程、系统或标准必然对员工的工作方式产生较大的影响，通过培训可以让员工适应新的变化。（4） 服务品质未达标准时：员工的素质直接驱动了服务品质，服务品质较差可能是因为员工的素质问题。（5） 开发新的产品、吸引新顾客时：新的银行产品、服务的出现，必然要求相关员工掌握其操作流程。（6） 有新员工加入时：新员工在知识、技能和态度等方面和现有职位的要求必然存在某些差距。（7） 员工将要晋升或换岗时：员工即将履职的岗位对知识、技能和态度有新的要求。（8） 员工流动率高时：促使员工流失的主要原因之一是培训和发展机会。（9） 员工士气低落时：在进行年度员工满意度调查之后，如

37、果满意度较低，即需要进行培训需求分析。（10） 新的法律法规出台或法律法规产生变化时：相关法律法规的变化必然对业务产生影响，进而影响到员工的工作内容。5.2.2 培训需求分析的层次培训需求分析涉及三个层次的分析，分别是组织分析、任务分析、人员分析。这种分析结构有助于从不同角度了解组织及其工作人员现在及未来的培训需要。每一层次的需求分析反映了组织中不同侧面的需求，如下图所示：培训需求分析的层次需求分析的内容组织分析 组织战略是什么？对培训工作有何要求？ 组织文化和组织氛围支持培训吗？ 相应的资源、实施培训的环境和条件如何？任务分析 为了有效地完成某项工作，达到绩效标准需要掌握哪些知识？ 需要具备

38、哪些技能？ 需要具备哪些态度？人员分析 员工的知识技能状态与目标状态有何差距？ 哪些人需要接受培训？ 需要哪种培训？5.2.3 组织分析组织分析是指通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，准确找出组织存在的问题，并确定培训是否是解决这类问题的最有效方法；组织分析是任务分析和人员分析的前提。组织分析的目的是在收集与分析组织绩效的基础上，确认绩效问题及其病因，寻找可能解决的办法，为培训部门提供参考。组织分析包括下列步骤：（1） 组织经营分析：分析企业的经营理念、企业战略、业务战略和竞争环境要求培训重点专注的知识、技能领域以及员工群体；分析组织在哪些业务领域存在绩效未达目标的情况，并进一步分析哪些

39、绩效问题可以通过培训进行改善。（2） 组织文化和组织氛围分析：分析组织文化和组织氛围对培训的支持程度。（3） 组织资源分析：分析目前组织的培训资源具备情况及资源瓶颈；分析当前培训效果转移存在的问题。（4） 组织分析可以通过面谈、调研的方式进行，在这个步骤，可以参考以下附件 组织分析项目表。 组织氛围调查表。5.2.4 任务分析5.2.4.1 任务分析内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。5.2.4.2 任务分析步骤一般说来，任务需求分析可以采用以下五个步骤：（1） 参阅相关文件如现有的岗

40、位说明书等，了解岗位的工作内容和对员工的任职资格要求。（2） 挑选目标岗位任职者中比较优秀的员工，对其进行访谈，进一步明确岗位的工作职责，以及每一项工作职责对知识、技能、态度的要求。（3） 根据上述第二步的访谈结果，设计工作分析问卷，进行问卷调查，问卷包含封闭式的部分和开放式的部分。（4） 对问卷进行统计分析，确定目标岗位的知识、技能、态度要求。并指出哪些工作任务和知识、技能、态度要求等是可以通过培训得到改进的，对这些可以由培训加以改进的领域进行培训的优先次序排列。（5） 在此步骤，可参考附件：岗位所需知识、技能调查表。5.2.4.3 任务分析信息来源任务分析的信息来源对人力资源培训与开发的意

41、义1、工作说明书。描述此项工作的典型职责，有助于明确绩效标准。2、人员的任职资格要求。列举出工作的特定任务，可以明确任职者所需要具备的知识、技术、能力以及其他素质特征。3、绩效标准。明确完成工作任务的目标及其衡量标准。4、执行具体的工作任务。确定绩效的一个更好的方式，通常级别越高的职位，实际绩效与理想绩效的差距越大。5、观察，抽样。了解工作的实际情况。6、查阅相关文献（其他企业研究、专业期刊、文件、政府资料、论文等）。有助于分析比较不同的工作类型，但是有可能出现和实际的、特定组织环境或绩效标准无法比较的情况。7、访谈（任职者、主管人员、高层管理者）。通过向组织成员询问和工作有关的问题充分了解培

42、训需求问题。8、培训委员会或专题讨论会议。可以提供一些关于培训需求的看法与要求。9、分析工作中出现的问题。明确工作中存在影响工作绩效的阻碍因素和外在环境因素。5.2.5 人员分析5.2.5.1 人员分析内涵人员分析是指根据任务分析形成的目标岗位的知识、技能、态度等标准，分析衡量岗位在职者对这些要素的掌握情况，进而确认岗位在职者知识、技能、态度实际的状态和目标状态之间的差距。5.2.5.2 人员分析步骤人员分析可采取如下步骤：（1） 在年初设定员工绩效计划时，培训部门可以下发胜任素质评估表格，员工对自己的知识、技能、态度状态进行自我评估，管理者对员工进行评估，然后双方在一起讨论，并确认员工个人的

43、培训需求。（2） 培训部门下发培训需求调查表格，员工根据自身情况进行填写；部门负责人汇总本部门的员工培训需求。（3） 在此步骤，可参考以下附件 做年初绩效计划时培训需求讨论表。 员工胜任素质评估表。 培训需求调查表。5.2.5.3 人员分析信息来源人员分析的信息来源对人力资源培训与开发需求分析的意义1、绩效评估结果以及能够反映一定问题的历史数据（生产率、缺勤或迟到次数、事故率、病假、不满情绪、浪费、交货延迟、产品质量、停工期、设备利用率、客户投诉）。从这些信息中可以看到员工在工作中的长处和短处以及有待改进的地方。可以从这些信息中发现绩效差距。这些信息容易量化、便于分析，对确定培训的内容和培训类

44、型很有帮助。2、观察工作样本。这个方法比较主观，但其优点在于不仅能观察员工的行为，还能观察行为的结果。3、访谈。员工本人最了解自己的培训需求。通过对员工进行访谈，不仅可以了解他们自己的想法，还可以让他们参与到需求分析中来，从而增强他们学习的动机。4、问卷调查。问卷的编制可以根据组织的具体情况进行灵活的安排。缺点是由于已经有了一定的结构，为此可能会导致一些偏差。5、测验（工作知识、技能、成就）。可以使用自行编制的测验或标准化的测验。需要注意的是，要确保测得的是与工作有关的素质。6、态度调查。针对个人进行。有助于了解每个员工的士气、动机水平和满意度。7、评定量表。必须确保对员工的评定是客观的，有一

45、定信度和效度的。8、关键事件法。观察到的、导致工作成功或失败的关键行为表现。9、工作日志。员工对自己工作的详细记录。10、情景模拟（角色扮演、个案研究、无领导小组讨论、培训会议、商业游戏、蓝中练习）。某些知识、技能和态度可以在这些人为设置的情境中表现出来。11、诊断量表。对诊断量表进行因素分析。12、评价中心。将上面提到的某些技术整合成一个综合性的评价方案。13、辅导。类似于一对一的访谈。14、目标管理或工作述职系统。按照组织规定和个人承诺，定期提供绩效反馈。这样可以将实际的绩效水平与理想标准进行比较，看绩效是上升了还是下降了。这种绩效和潜能评价体系对实现组织大的目标来说是非常关键。15、人员分析的信息来源。对人力资源培训与开发需求分析的意义。5.3 制定年度培训计划5.3.1 年度培训计划内容年度培训计划的撰写最终体现了培训职能模块负责人的工