1、最终成本目标及招、标管理制度.docx

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1、 美林地产集团有限公司成本管理制度目 录第一章 总则4第二章 成本目标管理6第一节 总则6第二节目标成本的确定与设计阶段成本控制7第三节 动态成本管理及成本过程控制9第四节 成本总结与分析9第五节 其他10第三章 招标（采购）管理11第一节 总则11第二节 招标（采购）计划14第三节 供应商征集与预审考察16第四节 邀请招标17第五节 简易招标21第六节 议标21第七节 美林供应商库的建立与补充22第八节 招标档案管理22第四章 合同管理24第一节 总则24第二节 合同范本25第三节 合同的订立26第四节 合同审批28第五节 合同复核、盖章31第六节 合同的履行31第七节合同的档案管理32第八

2、节 合同编号33第九节 合同的终止33第五章 合同付款管理35第一节 总则35第二节 资金预算管理35第三节 合同付款审批权限36第四节 合同付款要求37第五节 档案管理39第六章 工程合同变更管理40第一节 总则40第二节 合同变更审批权限41第三节 合同变更流程42第四节 合同价款的变更46第五节 合同变更档案管理48第七章 甲供材料管理50第一节 总则50第二节 材料供应计划及统计51第三节 甲供材料的管理52第四节 档案管理56第八章 乙供材料及设备认质、认价管理58第九章 预、结算管理63附件表格目录第二章 成本目标管理72附件1-成本控制科目CB-KM-KZ72附件4-成本核算指导

3、CB-HS79附件6-目标成本实施流程CB-LC82附件7-设计阶段成本优化与控制CB-SJ83附件9-成本超标审批表CB-SP99第三章 招标采购管理附件表格100附件1招标事宜授权表ZB-SQ100附件4招标公告及投标单位推荐表ZB-GG101附件4-招标公告及投标单位推荐表ZB-GG-GYS103附件5：报名单位一览表ZB-BM104附件6-供应商考察指引ZB-KC105附件8：谈判记录ZB-TP111附件9：供应商名录ZB-ML112附件10：供应商合同履约评价表ZB-PJ113附件11：招标采购资料归档范围ZB-FW114第四章 合同管理附件表格115附件3：单项合同履行跟踪表HT-

4、LX115第五章合同付款管理附件表格118附件1:付款帐号资料证明FK-ZM118附件2：款项审批表FK-SP119附件3：月度工程款报审表FK-BS120附件4：结算对账单FK-DZ124附件5：付款审批权限FK-QX125第六章 工程合同变更管理附件126附件2：变更签证洽商BG-QS126第七章 甲供材料管理办法附件表格138附件1：美林甲供材料供应表138第八章 乙供材料及设备认质认价管理附件表格147附件1：乙供材料及设备认质认价计划表YG-JH147附件2：乙供材料及设备认质认价申请表YG-SQ148附件3：乙供材料及设备认质认价单YG-RJ149附件4：乙供材料及设备认质月汇总表

5、YG-HZ150第九章 预结算管理附件表格151附件1：工程结算书格式YJS-JS151第一章 总则第一条 美林地产集团有限公司（以下简称地产集团）为规范成本管理，控制成本风险，提升企业竞争力，特制定本制度。第二条 本制度适用于地产集团下属子公司及控股子公司。 （一） 组织架构第三条 地产集团总裁办公会为地产集团的成本管理决策机构。地产集团成本控制部为日常成本管理机构，各子公司合同成本部为集团成本控制部派出机构。地产集团主管成本副总裁负责集团成本控制部及派出机构的岗位配置、人事任免、人员调配，并负责集团日常成本管理工作。集团成本控制部对派出机构实行专业管理，派出机构协助子公司总经理做好项目成本

6、管理工作，派出人员在项目管理上接受子公司负责人的领导。第四条 项目负责人是项目成本管理系统的责任人，项目负责人对项目进度、质量、成本进行综合管理，对项目成本目标负有直接管理责任。每位员工都是成本管理系统中的重要一员，都有明确的成本管理责任。 （二） 职责分工第五条 地产集团成本控制部负责建立成本管理制度、规范成本管理流程、协助子公司建立成本控制体系，审核项目成本目标，并对项目成本实施动态监控及后期评价。对各类项目发包、材料设备供应招标及合同签订实施监督、审核管理。第六条 项目负责人对成本管理体系进行运营管理，对成本管理体系的完整性和运行的有效性负责，对项目实施全过程、全要素、全风险、全团队的管

7、理。负责制定并分解项目成本目标，责任到人；严格执行地产集团管理流程、规范，并结合项目实际情况加以细化；制定全面、科学、细致的计划，保证计划的有效实施；内外部信息通畅，定期统计分析，不断提高管理水平；有效控制成本，保证总利润目标的实现。（三）成本管理体系第七条 成本管理体系主要由目标管理、招标采购管理、合同管理和预结算管理组成，各部分相互相成，密不可分。目标管理是成本管理的主线贯穿项目开发的各个阶段，依据成本目标结合项目情况制定合约规划；依据合约规划和项目开发进度制定招标采购计划；根据招标采购计划实施招标采购工作；根据招标结果签订合同，招投标文件（包括项目预算）为合同的重要组成；实施合同并依据合

8、同约定做好付款、合同变更、甲供材料管理、乙供材料认价管理及预结算管理工作。（四）职业道德准则第八条 员工应遵守职业道德准则8.1 公司利益：绝不把自己的利益凌驾于公司之上。在你的判断力之内，总是考虑公司的更广泛利益。8.2 诚实可靠：所做任何工作都应取得别人的信任，绝不故意误导。不截留信息或歪曲信息。8.3 透明公开：与你的同事分享所有工作中的实情，让事情尽可能的简单和易于理解。8.4 承担责任：勇于承担责任，对自己的所做的工作负责。不推诿，不责备他人。8.5 贵于自知：知道自己的专业能力限度，不做超出专业能力范围之事。8.6 客观公正：提出的建议要清晰、恰当，决不能让自己的情感或利益左右判断

9、。8.7 尊重他人：决不对他人持有偏见。8.8 树立形象：记住，你的任何公众及个人行为都会影响你个人及公司形象。8.9 敢言道正：如果你认为公司利益受到了威胁或发现有任何形式的不端行为，要随时准备采取行动保障公司利益。8.10 严守机密：除非在必要的情况下，或得到公司允许的情况外，要保障公司文件及重要信息不泄露给外界及不相关人士。第二章 成本目标管理 第一节 总则（一） 范围第一条 地产集团对投资项目实施目标成本管理，各项目须根据产品、市场、预期售价和目标利润预先确定目标成本。目标成本范围涵盖项目成本构成的全部要素，包括开发成本、销售费用、管理费用、财务费用等。第二条 目标成本管理应贯穿项目发

10、展的全寿命周期，并重点抓好设计阶段的成本控制。实现目标成本的逐级控制、逐步细化，明确成本管理责任，动态监督成本，确保利润目标的实现。（二）职责分工第三条 项目负责人为目标成本的责任人，子公司成本部为目标成本日常管理部门，负责组织目标成本及合约规划的编制、修订、上报、录入及成本监控、汇总分析工作。项目各专业部门需积极配合成本部工作，及时、准确地完成本专业的目标成本编制、录入及管理工作。 （三）原则第四条 目标成本管理应做到以市场为导向，编制依据充分，数据准确严谨，以事前控制为主，事中事后控制为辅，减少无效成本，促进投资价值最大化，过程动态管理，确保目标利润的实现。（四）成本科目划分第五条 为规范

11、成本管理，地产集团对成本科目进行统一设置，科目分3-5级。目标成本控制一般控制到2-3级科目，即成本控制科目；成本核算一般核算到4-5级科目，该核算是保证测算模型准确的基础。（详见附件1-成本控制科目CB-KM-KZ和成本核算科目CB-KM-HS）（五）目标成本编制第六条 各子公司须在与集团成本控制科目保持一致的前提下，参照集团成本控制科目，编制本项目目标成本。若同时开发多个项目或分期实施的大型项目，按受益原则和配比原则确定应分摊成本。（详见附件2-目标成本测算模板CB-CS） （六）合约规划编制第七条 目标成本体现了项目的分类成本控制目标，在实际工作中还要通过对具体合约金额的控制来实现。因此

12、项目公司需要对目标成本进行分解，制定相应合约规划，并通过对合约的控制实现对目标成本的控制。第八条 各项目参考附件3-集团合约规划模板CB-GH，对本项目目标成本进行分解，并编制项目合约规划，该合约规划分类和顺序应不违背集团控制科目划分，并尽量与成本核算科目保持一致。 （七） 审批流程第九条 所有目标成本及合约规划的确定及修订的审批流程均为子公司负责人签字确认后，报地产集团成本控制部、主管副总裁、总裁、控股集团总裁、董事局审批。 （八）成本核算第十条 为规范成本核算体系，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，各项目需根据集团附件4-成本核算指导CB-HS，及时、准确地核算成本。要求

13、各项目及时并正确填报附件5-成本核算面积统计表CB-MJ，建立项目面积统计台账，至少每半年将完整面积统计报表报集团成本控制部一次，有条件的公司按可报表要求每月报一次。第二节 目标成本的确定与设计阶段成本控制（一） 投资论证阶段第十一条 土地投资论证阶段，由投资项目推荐公司所属策划部门完成项目产品定位，并组织设计部门完成项目预案。成本部门负责牵头，根据产品定位、项目预案及前期开发部门提供的市政条件，组织各部门完成目标成本（论证版）的编制，经集团成本控制部审核后，作为投资决策资料的组成部分，按决策审批程序审批。如该项目土地取得，则该目标成本（论证版）成为该项目规划设计的参考依据，否则，地产集团档案

14、管理人员存档。 （二） 规划设计阶段第十二条 概念规划设计阶段，集团战略发展部组织各专业部门及项目公司充分掌握市场信息和政策信息，把握客户需求，正确预测市场，合理定位，成本部门配合作单一产品及组合方案的成本测算,经团队反复推演最终形成较为详尽、准确的最优产品组合方案的技术经济指标及建造、配置标准，形成项目规划意见。第十三条 集团成本部控制部组织各相关部门和项目公司根据项目规划意见进行目标成本（总规版）的编制工作，并按程序报批。（详见附件6目标成本实施流程CB-LC） （三） 方案设计阶段 第十四条 集团工程设计部在成本控制部的配合下，根据目标成本（总规版）各项指标，完成方案设计任务书成本控制附

15、件，经审批后作为方案设计任务书的附件，指导方案设计。（参考附件7设计阶段成本优化与控制指引CB-SJ）第十五条 方案设计完成后，集团成本控制部组织完成目标成本（方案版）的编制，并按程序报审。工程设计部联合成本部完成初步设计任务书成本控制附件，经审批后作为初步设计任务书的附件，指导初步设计。（参考附件7设计阶段成本优化与控制指引CB-SJ） （四）初步设计及施工图设计阶段第十六条 初步设计完成后（如无初步设计则在总包招标图纸完成后），项目公司成本部组织各部门结合设计与市场情况，充分探讨、确认项目相关专业成本，完成目标成本（执行版）的编制，并按程序报审。经审批确认的目标成本（执行版）是子公司成本管

16、理的控制性文件。第十七条 各公司、各部门应特别重视各设计阶段的图纸会审及设计优化工作，保证审核及优化问题的落实，实现限额设计、确保设计质量是有效控制成本的重要保障。（参考附件7设计阶段成本优化与控制指引CB-SJ） （五）各阶段目标的逐级控制第十八条 目标成本从总规版、方案版到执行版，是逐级控制的。后一版本如不超过前一版本的预设总成本，则只需按目标成本审批流程提交审批。否则，工程设计部和子公司成本部须对超预设目标成本的原因进行分析和总结，编制目标成本超标说明，提交集团成本控制部研讨，并随新版目标成本按流程审批。（六）目标成本的分解与修订第十九条 目标成本（方案版）确定后，子公司成本部组织各相关

17、部门对目标成本进行分解，制定项目合约规划，并按程序报批。合约规划随目标成本不同版本的更新，而不断细化、更新。第二十条 目标成本（执行版）作为子公司成本管理控制性文件，一般不予调整。但如遇市场或成本发生较大变化，子公司可提出目标成本修订申请，并提出修订方案，经地产集团和控股集团审批通过后，在制定年度预算时调整。第三节 动态成本管理及成本过程控制第二十一条 项目运营中应实时掌握项目成本动态，某时点的动态成本是该时点对全部项目成本的预测，包括已发生成本和待发生成本，其中已发生成本包括已签合同（或费用）金额、确认变更金额和预估变更调整金额。第二十二条 子公司各部门责任人须及时计算或预估合同变更金额，并

18、填入动态成本表。子公司成本经理每月汇总动态成本，将其与目标成本进行对比分析，预估成本风险，提出成本控制措施，编写项目成本回顾报告（月度），并按程序报送项目负责人、地产集团成本控制部、主管副总裁、执行总裁。(参考附件8-成本回顾模板CB-HG)第二十三条 如某控制科目项下合同额累计预计超该科目目标成本，则合同经办人应在合同审批前按程序报控制成本科目超标审批。超标金额小于10万元，集团主管副总裁审批；小于50万元，集团总裁审批；超标金额大于50万元（含）董事局审批。审批通过后，从不可预见费中结转相应超标金额入该超标科目。（参见附件9-成本超标审批CB-SP）第二十四条 如项目不可预见费不足，子公司

19、可对成本控制现状进行全面分析，提出追加金额申请，按程序报至董事局审批。第四节 成本总结与分析第二十五条 项目竣工验收时，子公司成本经理组织各专业部门根据验收时点成本，编制项目竣工成本（该时点已取得结算书的，执行结算价格，未取得结算书的，由合同责任人进行专业判断、估算），并与上一版项目目标成本（执行版）进行比较，分析、说明差异原因，编写竣工成本分析报告，会同竣工成本按程序上报至控股集团，并报财务中心备案。（参见附件10-项目竣工成本模板CB-JG）第二十六条 项目竣工结算完成后，由子公司成本经理负责完成项目成本总结和分析，并按程序上报至董事局。同时根据核算科目完成结算成本核算分析，并输入成本系统

20、。第五节 其他第二十七条 成本管理软件是集团目标成本管理的工具，集团将逐步推广软件的使用。使用成本软件的单位要按制度要求及时、准确地将目标成本、合约规划、动态成本等录入系统，并即时更新成本信息。还未使用成本软件的单位可每季度上报一次项目成本回顾报告，其他执行本制度规定。第二十八条 各版目标成本及合约规划经审批通过后，五个工作日内，相关公司负责人签字，报地产集团档案管理人员留存。附件：附件1-最终控制、核算科目模板CB-KM 附件2-目标成本测算模板 CB-CS 附件3-集团合约规划模板CB-GH 附件4-成本核算指导CB-HS 附件5-成本核算面积统计表CB-MJ 附件6目标成本实施流程CB-

21、LC 附件7设计阶段成本优化与控制CB-SJ 附件8成本回顾模板CB-HG 附件9成本超标审批表CB-SP 附件10竣工成本模板CB-JG 第三章 招标（采购）管理第一节 总则（一）原则第一条 各公司必须遵循公开、公平、公正、效益的原则选择业务承包单位，并执行本管理办法。确保在满足工程质量、工期等要求的前提下追求公司利益最大化，坚持廉洁制度，保证过程文件的可追溯性，自觉接受审计监督。第二条 预计合同金额在20万元（含）以上的，原则上须采取招标的方式，包括但不限于的勘察设计、咨询服务、工程发包、材料设备供应、营销、物业管理等发包项目。（二）分类第三条 应招标项目根据审批权限分为以下四类：3.1

22、第一类：由集团组织，项目公司参与的招标；3.2 第二类：由项目公司组织，招标过程文件报集团审批，集团成本控制部抽样过程监督的招标；3.3 第三类：由项目公司自行组织，招标过程文件报地产集团档案管理人员存档、备查的招标。3.4 第四类：议标，适用于标的额小于20万元或因行业垄断、专有技术、工程急需或其他特殊情况不能招标的项目。（三） 组织架构及职责分工第四条 招标工作分高层决策、集团管控和项目管理三级管理：4.1 招标决策小组：由董事长、控股集团总裁、地产集团总裁组成。负责各类招标权限审批，并行使本制度规定的最终审批或否决权。4.2 集团招标领导小组：由集团主管成本副总裁、总工程师、集团各相关部

23、门经理及相关项目负责人组成，组长由集团主管成本的副总裁担任。领导小组对招标及采购工作有权进行监督，有权否决违反本办法的招标投标活动，处罚违反本办法的招标行为。4.3 项目招标管理小组：由子公司（或项目）负责人、主管副总、各相关部门经理组成。负责项目组织招标项目的招标管理。项目负责人是招标工作的第一责任人。4.4 招标小组和评标小组的组成：4.4.1 每个招标（采购）项目在招标前应成立招标小组，招标小组须有成本部、工程部和其他相关部门参加，负责具体负责资格预审、招标组织、过程协调、过程文件的编制和报批，招标小组主要由专业造价师、工程师组成，经办部门拟定招标小组成员名单，第一类招标报集团主管成本的

24、副总裁批准；第二类招标报项目负责人批准。4.4.1 与投标单位有利害关系的人员不得作为招标、评标小组成员。4.4.2 预审考察参加人员不少于来自不同部门的三个人。4.5 .1 评标小组可由集团招标领导小组、项目管理小组和招标小组相关人员组成，评标小组人数必须为奇数，且不少于2个部门的5人（含），原则上不多于9人，且应设组长一职。评标小组应划分为技术组、商务组，每个组的专业技术人员不少于2人。4.5.2 经办部门在评标前拟定评标小组成员名单，报所在公司招标管理负责人审批，同时报地产集团档案管理人员备案。项目负责人和集团主管成本的副总裁均可在评标前委派1-2名专业人员参加评标。4.5.3 针对项目

25、的特殊情况，可外聘专家作为招标小组成员。4.6 部门职责分工4.6.1 子公司成本部（或招标负责部门）负责具体的招标组织、协调和管理工作。包括编制合约规划、招标计划、发布邀标公告，征集供应商并编制报名单位一览表，参与资格预审，组织招标、评标工作，组织招标答疑，编制资格预审文件、招标文件、议标文件、评标报告和中标通知书、合同的编制，负责上述文件的汇总和报批。4.6.2 集团工程设计部负责按招标计划来执行工作，按附表1-招标事项授权表ZB-SQ规定参与资格预审，出具资格预审意见、出具招标文件、技术文件、议标文件、评标报告、合同的评审意见，负责图纸、样板样品的准备、审核和报批。4.6.3 项目工程部

26、负责按招标计划来执行工作，按附表1-招标事项授权表ZB-SQ规定组织资格预审，并参加招标、评标工作。出具资格预审及评标报告的技术评审意见；负责招标文件、议标文件、合同的中技术文件的编制，包括工程范围、进度要求、技术质量要求、施工方案、工程管理、违约条款等；组织现场踏勘、答疑。4.6.4 集团成本控制部负责按招标计划完成集团招标工作，抽查参与项目招标资格预审、评标及谈判过程，出具资格预审意见、出具招标文件、技术文件、议标文件、评标报告、合同的商务评审意见。（四）招标（采购）审批权限及流程第五条 招标决策小组会根据集团及子公司的不同发展阶段及管理水平确定或调整各类招标（采购）审批权限。包括确定第一

27、类招标（采购）项目，确定第二类和第三类招标审批权限。第六条 如未经招标决策小组特别授权审批，则各项目评标报告、中标单位及中标价格的审批权限如下：6.1 第一类：总承包及预计合同金额20万元（含）以上的设计和造价咨询招标。由集团组织，项目公司参与，报至董事局审批。6.2 第二类：除第一类以外的20万（含）以上的招标。由项目公司组织，招标过程文件报集团审批，集团成本控制部抽查参与预审考察、招标、评标及合同谈判过程。其中：6.2.1 预计金额50万元以下的招标：工程类地产集团主管成本副总裁审批，销售类地产集团总裁审批；6.2.2 预计金额50万至100万元的招标：工程类地产集团总裁审批，销售类报董事

28、局审批；6.2.3 预计金额100万（含）以上的招标：董事局审批。6.3 第三类：预计金额20万以下的招标。项目公司自行组织，项目负责人审批。6.4 预计金额20万元以下的招标，可采用简易招标形式，简化预审程序，资格审查与评标同步完成。如因特殊原因时间紧迫，大于20万元（含）的招标采购需采取简易招标的，则50万元以下项目负责人审批，50万元以上集团主管副总裁审批，方可按简易招标方式执行。6.5 第四类：议标。6.5.1竞争性议标对象原则上不少于3家，议标询价资料报地产集团档案管理人员备案，议标价格审批权限同本制度6.2、6.3款规定。6.5.2如采取独家议标或价格超出市场合理价格或因专有技术市

29、场无参照价格，无论金额多少，均须报董事局审批。6.6 招标审批流程为经项目公司负责人确认后，工程类招标项目报地产集团成本控制部、总工、主管副总裁、总裁、控股集团总裁、董事局；销售类招标项目报地产集团营销部、主管副总裁、地产集团总裁、控股集团总裁、董事局。审批人根据本条6.1-6.5款审批权限审批后，转地产集团档案管理人员备案。6.7 本制度第六条规定须报审的招标过程文件、审批权限及应备案资料，详见附表1-招标事项授权表ZB-SQ。6.8 应确保招标过程的各个环节的工作质量及工作效率，尤其是初始环节的质量，文件及附件要一次性上报完整，以减少废标及反复修改时间，避免影响工程进度。原则上图纸方案审核

30、、标底和议标预算及材料设备询价审核，在五个工作日完成审核意见回复（不含总包施工图设计及相关预算审核时间）；各审批环节不超过2个工作日完成审批或回复意见。6.9 禁止将应统一招标的工程肢解或化整为零，规避招标。第二节 招标（采购）计划第七条 编制招标（采购）计划是保证项目开发进度和招标质量的重要手段，各项目公司须按本制度规定按时完成招标计划的编制和报审，计划须做到科学、严谨、合理和可执行，严禁为规避集团制度肢解分包。 第八条 招标（采购）计划编制的依据、内容和要求：8.1 在招标计划编制前应对所开发工程整体规划，确定各项目施工范围及界面划分，明确各类工程承发包及材料设备供应形式，根据我方分包及供

31、货项目，制定合约规划。可参照附件2-集团合约规划模板ZB-GH 。8.2 招标（采购）计划应依据项目整体开发计划和合约规划编制，项目成本部负责组织并汇总项目招标计划。招标计划经项目负责人签字确认后，按程序报地产集团成本控制部、总工、主管副总裁、总裁审批。8.3 招标（采购）计划应明确招标（采购）项目名称、标段划分、招标分类、责任部门，明确招标技术条件（或材料设备）的审批完成时间、内部网站公示时间、确定入围单位时间、发标、合同签订、承包单位（或材料设备）进场时间，以日历日为单位。参见附表3-招标（采购）计划模板ZB-CG。8.4 根据具体发标项目特点应充分考虑预审考察时间、投标单位投标准备时间、

32、可能发生的二次招标时间、材料设备加工周期及施工准备时间，并充分预留合同谈判、合同审批和修改时间。原则上应在正常合同审批完成时间基础上，再提前二个月作为预留时间。8.5不论工程、采购、销售或其他，凡涉及招标项目均须列入招标（采购）计划。第九条 招标（采购）计划编制上报时间：9.1 项目立项后一个月内，项目公司应根据项目开发计划，编制并上报勘察、规划设计、施工图设计、前期咨询等前期项目招标计划；9.2 项目规划方案获政府相关部门批准后一个月内，项目公司根据项目进度计划编制并上报项目整体招标计划；9.3 每年年末修正下一年度的项目招标计划，并随项目年度计划上报地产集团；9.4 项目公司每月25日前对

33、下月的招标计划进行修订并上报，集团成本控制部审批计划，并据此抽查参加招标过程。 第十条 招标（采购）计划的执行10.1 审批通过后的招标（采购）计划作为招标管理的纲领性文件，应保证送达至各相关部门，各部门应根据项目招标（采购）计划的时间要求，确保按时完成任务。10.2 集团工程设计部按时提供招标（采购）项目施工图、二次深化设计图、设计说明、材料样板及设备选型等技术条件。10.3 项目工程部复核设计部提供技术资料，按时提交招标及合同文件所需工程技术要求，包括并不限于：施工范围（施工界限划分要清晰）、工期进度要求（明确主要进度控制节点）、技术规范、质量要求，施工技术方案、样板样品制作要求。10.4

34、 工程部负责项目设计图纸、技术方案和样板的审批上报工作，可同时一并上报审批，详见附表1-招标事项授权表ZB-SQ。10.5 项目成本部负责工程类招标（采购）的组织执行，根据招标（采购）计划，按时邀标公示、征集供应商、编写汇总招标文件、发标，并按本制度要求组织招标评标工作。10.6 除工程以外的其他类项目招标，由该项目招标（采购）部门负责按招标（采购）计划组织招标工作。10.7 集团成本控制部负责对招标计划的执行进行监控。10.8 任何单位和个人不得以非招标形式向施工单位推荐分包和供料单位。第三节 供应商征集与预审考察 第十一条 招标公告发布及投标单位征集11.1 参与投标单位的质量是影响招标质

35、量的重要因素，各公司应特别重视招标前的供应商征集与预审考察工作，广泛吸取符合项目要求的投标商参与投标。邀请招标前须内部公示（参见附件4招标公告及投标单位推荐表ZB-GG）不少于5个工作日，多渠道（不少于2个部门推荐）邀请合格单位，所有项目与集团专业部门均有责任推荐符合项目要求的投标单位，一人推荐不超过二家。11.2 征集、推荐投标单位应首先从集团以往合作良好且技术标合格单位中选用。如不选用，必须有充足的理由并提供依据。11.3 未合作的供应商必须由内部员工推荐入围，并填写投标单位推荐表ZB-GG-TJ（在附件4中），外部自荐的单位，经招标负责人同意后，由招标负责人填写投标单位推荐表，推荐人应对

36、推荐单位的能力、信誉有一定了解。11.4 一般情况下，材料设备招标只考虑生产厂家或全国总代理商参加投标。11.5 资格预审报名结束后，招标负责人编制附件5-报名单位一览表ZB-BM，按事项授权表授权规定进行初筛，确定考察入围单位和考察计划（初筛出局单位须在资格预审报告中进行说明，考察计划须报招标小组全体成员）。 第十二条 资格预审及考察12.1各公司按照集团供应商考察指引（详见附件6-ZB-KC）表格要求，进行资格预审及考察工作。由集团组织的招标，供应商的资格预审考察由责任部门负责组织；由项目组织的招标，资格预审考察由工程部负责组织。考察须由项目工程部、成本部和集团工程设计部、成本控制部负责人

37、或其授权人员参加，考察结论适用于公司范围。原则上现场考察不少于2个部门，如相关部门因故未能前往，应做好有关记录。12.2考察结论以工程部为主。重点考察入围单位合同订立资格、资金实力、拟派班子的技术实力、管理水平、历史工程经验是否符合项目要求，确保入围的投标单位都具备实施投标项目的能力。12.3 预审提供的候选厂家或施工单位必须符合项目经济和技术要求，对不符合条件的供货商、承建商不得发放标书。12.4 邀请招标不得少于4家投标单位，多标段招标，投标单位数量应大于标段的二倍（不含）以上。简易招标和竞争性议标不得少于3家投标单位。12.5 招标负责人汇总考察评审资料，填写供应商考察结果汇总表及编写资

38、格预审考察报告（参考附件6-供应商考察指引ZB-KC），并按招标事项授权表规定权限报批。供应商数量不满足本规定要求时，报集团成本主管副总审批通过。第四节 邀请招标 第十三条 招标文件的技术准备13.1完善的技术准备是保证招标质量的基础，集团工程设计部、项目工程部或其他招标事项技术要求部门，须根据本制度第十条要求，按项目招标计划时间向招标负责人提供完整、严谨的技术资料，包括相应图纸、技术规范标准及施工要求、工期要求、质量标准、材料及设备确定品牌的范围/技术要求等技术文件。13.2技术部门需做到招标图纸和技术规范中不存在垄断性技术方案，确保满足要求的同档次材料设备品牌或具备相应技术能力的施工企业不

39、少于5家。招标项目设计方案及图纸须经地产集团总工程师批准后，方可实施。不具备上述条件的合同需求可被造价部专业造价师或工程师拒绝。13.3 推荐品牌、样板样品和技术方案要求对项目的品质、效果和成本至关重要，如招标领导小组认为必要，可要求各专业技术部门对推荐产品的技术、市场、质量、成本情况进行调研或技术经济比选，出具调研报告，作为技术评审的依据，并报集团成本控制部存档。涉及外墙及公共区域装饰效果的样品，招标负责人须组织设计公司、项目招标管理小组和集团招标领导小组召开评审会通过。第十四条 招标文件及标底的编制14.1招标采购负责部门汇总技术要求，在标准文本的基础之上编制招标文件，招标文件应全面、完整

40、、表述准确（尤其是涉及双方利益的经济条款），避免事后发生纠纷。 14.2招标文件标截止日期、开标时间和地点、投标保证金、投标文件组成、踏勘/答疑会议时间等；分正文和附件两部分。正文包括：招标内容、招标范围、项目简介、工期/供货期要求、投附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、变更价款调整办法、评标方法、工程量清单报价表、甲控材料表(含甲供、甲指乙供)、技术质量要求、图纸、拟签的协议/合同文本等。14.3 所有招标文件（包括所有附件）、往来信函、招标答疑文件的收发均由招标负责人负责，所有招标信息都在同一时间书面发放并登记，收文单位签字确认，上述资料须报地产集团档案管理人员备案。由招标负责人和专

41、业工程师统一组织现场踏勘。14.4 根据招标工程特点可以编制清单和标底。清单及标底应当由项目公司成本部、集团成本控制部或委托具有规定资质且企业信誉良好的招标代理机构编制。清单应全面完整，工程内容描述清晰，数据准确。标底应实际反映市场价格，标底是投标文件审核的参考，非唯一考核标准。14.5 招标文件要求各单位投标文件应为二份，或根据实际需要，部分内容增加份数。 第十五条 现场踏勘及招标答疑15.1 现场踏勘由项目工程部负责现场接待、组织及讲解，招标负责人联系相关单位参加。15.2 招标答疑会由项目成本部组织，项目工程部、集团工程设计部、集团成本控制部和造价咨询公司（如必要）参加。招标答疑要做好记

42、录工作，答疑文件按招标事项授权表权限会签后，发给所有领取招标文件的入围单位。第十六条开标16.1 招标管理小组根据招标项目特点，可授权成本部组织、工程部及相关部门参加开标和标书的初步技术、经济分析工作；也可授权评标小组开标、评标同步进行。集团成本控制部抽查参加开标、评标工作。16.2 开标现场人员在检查书面投标文密封并盖章齐全后，一人拆封唱标，一人做开标记录，参加开标的全体人员签署开标一览表。参照附表7-评标报告示范文本ZB-PB，工程技术人员做技术比较分析，成本管理人员做经济比较分析，招标负责人汇总初评资料，连同投标资料，交成本部内业人员保存。16.2 有投标保证金的，确认投标单位应在开标前

43、，将投标保证金票据送达，财务部人员应鉴别其合法性、真实性和有效性。投标文件的初步审查分析工作，第十七条 投标文件澄清：17.1不符合招标文件实质性要求的投标文件，招标管理小组有权予以拒绝。17.2 如发现投标文件与招标文件内容存在理解偏差，或出现运算错误、或出现小数点位置错误，可要求投标供应商对标书予以澄清和修正，但书面澄清不能实质性修改其投标文件。对投标文件中的异常单价也须澄清调整，该分项价格调整不影响投标总价，防止投标供应商不平衡报价。投标人须以书面形式澄清，并作为投标文件的补充内容。第十八条 评标18. 1对技术要求高或对配合、维修服务有特殊要求的招标工程，宜采用两阶段评标法，先评技术标

44、，技术标评比结果确定后再评经济标。如果在技术标评定阶段不满足要求的，取消进入下阶段经济标评审资格。18. 2必要时招标部门可邀请相关部门负责人、外部专家、投标人进行技术或经济论证或评标工作。技术标不合格最终以总工程师的判定为准，经济标不合格最终以集团成本部负责人的判定为准，低于合理成本的不合理低价不能中标。18.3 一般工程类招标项目的技术标打分权重不得超过20%，装修、装饰、景观工程、材料设备类招标项目的技术标打分权重不得超过35%，服务类招标项目的技术标打分权重不得超过50%。18. 4 评标小组参照附件7评审报告示范文本ZB-PS，按照招标文件确定的评标标准和方法，对投标文件进行评审。评

45、标小组须统筹考虑技术、经济标评审，推荐合格的中标候选人。设有标底的，应当参考标底。招标采购责任人汇总完成评标报告，并按招标事项授权表规定权限报批。18. 5 评标成员应当客观、公正地履行职务，遵守职业道德，对所提出的评审意见承担个人责任。参与开标、评标的工作人员应做好保密工作，不得透露评标人员名单及投标、评标信息。 第十九条 定标原则19.1对项目效果、营销品质至关重要的项目招标由决策层在听取完执行层和项目决策层汇报和建议后，通过专题会议定标。包括：户门、外墙涂料、外墙石材、面砖、文化石、屋面瓦、样板装修工程、空调、壁挂炉、电梯、洁具、家用电器。19.2 对于施工图设计中没有明确的设计方案且专业技术要求高的项目定标方法：19.2.1 方法一：将设计纳