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1、企 业 变 革ENTERPRISE CHANGE3see管理周刊3see管理周刊共有两本：3see企业变革和3see经理修炼。3see管理周刊70%稿源选自哈佛商业评论、远东经济评论、麦肯锡季刊、经济学人、斯隆管理评论、管理杂志、能力杂志、天下、突破、远见、卓越、动脑、管理、财富、华尔街日报、商业周刊、富布斯、FT全球经济报道等海外著名企管、营销、经济类期刊报纸，剩余30%稿源精选自国内知名企管、营销、经济类期刊报纸。2002年，美国霍尼韦尔CEO拉里博西迪和资深顾问拉姆查兰在他们合著的执行一书中提出一个企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其他30%呢？当然就是运气。运气无法教，但策略和
2、执行力却可以言传。执行的核心在于三个流程：人员、战略和运营。2003年，美国管理学者乔伊斯、诺瑞亚和罗伯森在他们合著的4+2一书中提出了一个“4+2”企业成功方程式。他们认为，一个企业要想获得成功、实现并保持高绩效，最根本的途径是要主修好“战略”、“执行”、“企业文化”和“组织结构”四项管理实务，并在“人才”、“领导”、“创新”、“兼并和合作”四项管理实务中选修好其中的两项。3see管理周刊内容和结构依据这些经典的管理理念而来：3see企业变革周刊主要内容包含“战略”、“领导”、“企业文化”、“组织变革”、“兼并和合作”等五个方面，主要关注企业的战略流程。3see经理修炼周刊主要内容包含于“人
3、才”、 “执行”、“创新”、“营销策略”等四个方面。主要关注企业的人员和运营流程。订阅3see管理周刊1、国内第一本世界级企管知识电子周刊。2、帮助企业建立学习型组织。美国财富杂志指出：“未来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”与我们联系：3see资讯市场部电 话：010-85863259传 真：010-85860815Email：3seemanage开户名：北京蓝宏智业网络信息技术有限公司账号：2210201101147开户行：中国民生银行工体北路支行阅读提示：1、 使用Word 200
4、3浏览效果最好；2、 调出“Web工具栏” 即可方便地在目录与文章之间切换；方法：打开“视图”“工具栏”，选中“Web”，利用“web”工具栏上的“返回”、“向前”按钮进行切换。CONTENTS Enterprise Change目 录三颗战略之星齐照公司品牌04塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素我们称之为战略之星协调一致起来。欧莱雅整合品牌整合行业？10欧莱雅短短时间内实现了对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，
5、引起了业界的广泛关注。大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购及将来会怎样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？IBM如何打造领导力？14不可否认，IBM在过去90年的迭宕起伏中确实积累了大量丰富的经验、教训与智慧，并凝聚在IBM自己的领导力培训里，启发和培养了一批批IBM领导团队，进而帮助这个巨人不断“浴火重生”。对于领导力素质的评价，IBM有着自己的三环模式。撤换CEO能奏效吗？18在全球经济不景气的大环境下，企业收入锐减，股价暴跌，银行缩小信贷规模，
6、来自投资者的压力越来越大，这一切都迫使企业以撤换CEO的形式重新获得银行和股东的支持。频繁更换CEO，在企业界已经司空见惯。但是，撤换了CEO，企业业绩是否一定会好转呢？企业经营不善，真的是CEO一个人的责任吗？教导型组织崛起25九年代风行于企业、机构的学习型组织概念，到了变化迅速的新世纪，已悄悄让路给教导型组织概念了。组织不仅要学习，同时也要教导，领导者、组织成员双向学习、教导，教学相长，形成一个良性的教导与学习循环，组织竞争力才能不断增生。重组企业从头越28甭再想那些速效、时髦的企业组织变革方式。你需要按照“新思维”6原则对企业进行大手术。合资：减轻业务重组之痛31对于下定决心进行业务重组
7、的大型企业来说，有一个非常棘手的问题：如何妥善处理那些运转正常却业绩不佳、不符合公司远景目标的业务？虽然这些非核心业务缺少优质的有形资产，长时间得不到公司的重视，但是它们可能拥有强大的品牌，令人羡慕的销售能力，技术熟练、经验丰富的员工，以及独到的内部系统。塑造成功文化39企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力于满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。战 略3see企业变革周刊三颗战略之星齐照公司品牌玛丽乔哈奇(Mary Jo Hatch) 马伊肯舒尔茨(Majken Schultz) 要打造强大的公司品牌，
8、必须使公司的远景、文化和形象协调一致。去年，宝洁公司（Procter & Gamble）在纽约赞助“青少年糖尿病基金会”（Juvenile Diabetes Foundation）时，按惯例派发了印刷精美的宣传册，借以炫示它的慷慨之举。不过，这一次的宣传册看起来与往年不一样。在封面上，宝洁公司的20种旗舰产品醒目地组合成一个象征性的图像。对于打造品牌的鼻祖宝洁公司来说，这个图像很可能反映了其市场营销战略的重大转变。毕竟，宝洁一直信奉传统的营销理念，即每个产品都需要有一个独特的身份。理想的情况是，一个品牌会发展到家喻户晓，最后成为产品本身的代名词，就像宝洁的帮宝适（Pampers）一样。如果宣传
9、册上的图像的确暗示了宝洁战略方向的转变，那么该公司将同迪士尼（Disney）、微软（Microsoft）和索尼（Sony）等公司一样，加入到打造公司品牌（corporate brand）的巨人行列。这些企业的营销预算不是用于塑造不同的产品品牌，而是用于树立一个公司品牌代表所有产品的一个统一形象。近年来，公司品牌已经成为极具价值的企业资产拥有强大公司品牌的公司，可以获得多于账面价值两倍的市场价值。（有关公司品牌的商业案例，参见副栏“公司品牌的作用”）打造公司品牌是一项既复杂又细致的工作，这一点并不令人惊讶。也许这就是如此众多的企业都没能做对的原因。在某些情况下，企业会想出一个琅琅上口的新的企业口
10、号，把它广泛地用于各种产品，并希望这个口号对员工和消费者都具有一定的意义。同样糟糕的是，一家公司也许只是简单地设计一个新的标志，把它贴到所有产品上，然后希望这个标志就此成为自己的公司品牌。然而，塑造公司品牌并不是这么简单。我们对全球100家企业进行了10多年的研究，结果显示，一家企业要创建强大的公司品牌，就必须把远景（vision）、文化（culture）和形象（image）这三个至关重要、相互依存的要素我们称之为战略之星协调一致起来。与上文描述的走捷径的做法正好相反，要使这三颗星具有一致性，企业需要注重管理技巧并全力以赴，因为每一个要素背后都有不同的驱动力量管理层、员工或利益相关者。具体定义
11、如下：远景：最高管理层为企业制定的远大目标；文化：组织的价值观、行为和态度，即各级员工对企业的感觉；形象：外界（包括所有的利益相关者，如客户、股东、媒体、普通大众等）对企业的整体印象。打造公司品牌的工具包要有效地树立一个公司品牌，高级管理人员需要弄清他们的战略之星在何处不协调一致。为了指导管理者进行这种分析，我们开发了一套打造公司品牌的工具包，即一系列精心设计的诊断性问题，用以揭示企业在远景、文化和形象之间不协调一致的方面。第一组问题针对远景和文化的关系，也就是说管理者和员工是否步调一致。第二组问题针对文化和形象，揭示员工的态度和外界对企业的看法之间可能存在的差异。最后一组问题探讨远景和形象之
12、间的脱节现象（gap），即管理层是否带领企业沿着企业利益相关者支持的方向前进。首先，我们看一下“打造公司品牌的工具包”一图。这里提出的问题较为直截了当，但是调查本身可能既复杂又费时。通过面谈、焦点小组（focus group）、互动式网站和其他方式从高层管理者、普通员工和主要利益相关者那里收集所有相关信息，可能需要几个月，甚至一年或更长时间。在整个过程中，你都要努力地去发现战略远景、组织文化和利益相关者心目中的企业形象这三者之间不协调之处，甚至包括可能演变成大问题的小问题。形象（利益相关者）文化（员工）远景（管理者）你的公司遵循自己倡导的价值观吗？你公司的远景促进公司所有的亚文化吗？你的远景和
13、文化有别于竞争对手吗？你的公司在利益相关者心目中是什么形象？你的员工以何种方式与利益相关者沟通？你的员工在乎利益相关者对公司的看法吗？谁是你的利益相关者？利益相关者希望从你的公司得到什么？你是否在有效地向利益相关者传播你的远景？打造公司品牌的工具包要从公司品牌战略中获得最大利益，远景、文化和形象这三个要素必须协调一致。协调这三颗“战略之星”需要注重管理技巧并全力以赴，因为每个要素背后的驱动力量都不同。远景高层管理人员为企业制定的远大目标。文化组织的价值观、行为和态度，即企业各级员工他们所效力的企业的感觉。形象外界（包括所有的利益相关者，如客户、股东、媒休普通大众等）对企业的整体印象。使公司品牌
14、的各要素协调一致不是一个按序进行的过程。远景、文化和形象是相互交织在一起的，因此对三种脱节现象的分析需要同步进行。比如说，在你检查远景与形象之间或者形象与文化之间的关系时，也许你会发现一些交叉现象。不要担心，这是各个要素之间相互依赖的自然结果。本文介绍的这个工具在识别主要问题远景与文化脱节、形象与文化脱节和形象与远景脱节方面很有用，不过制订具体解决方案并付诸实施则是你和你的团队的艰巨任务。远景与文化脱节 当高层领导者带领公司朝着员工不理解或不支持的某个方向前进时，这种不协调一致现象就会逐渐严重起来。当高层管理者制定过于宏大而难以实现的远景时，往往会出现脱节问题。一个主要症状就是：豪言壮语与现实
15、脱节。失望的管理者常常责怪员工抵触变革，而沮丧的员工则报以冷嘲热讽或满腹狐疑。这种委过于人和不加信任的现象对企业来说极其危险，它们就像一个溃疡，会从内部把公司品牌逐渐毁掉。要发现远景和文化之间可能存在的不一致现象，管理者应该向自己和员工提出以下问题：你的公司遵循自己倡导的价值观吗？我们看迪尔伯特漫画（Dilbert cartoons）都会哈哈大笑。但是，如果一家公司的每间办公室都贴上了这种漫画，那么问题也许就严重了。迪尔伯特漫画用玩世不恭的幽默手法揭示了企业宣扬的价值观与它实际奉行的价值观之间的种种矛盾。这不是可以一笑了之的事情。比如，在约翰埃克斯（John Akers）执掌IBM的时候，公司
16、内部流传着一个笑话：“IBM的意思就是我被误导了（Ive been misled）。”尽管IBM有终生雇佣的承诺，但是在20世纪90年代初进行了大规模裁员，这使员工感到焦虑、沮丧和恐惧。不用说，这种幻灭当时对IBM的品牌造成了灾难性的影响。你公司的远景是否促进公司所有的亚文化？任何一家企业，无论规模大小，都由各种亚文化所构成。研发部门的工程师拥有的一套价值观和优先考虑的事情与销售和营销部门不相同。高层管理者需要确保激励这些员工（他们也有自己的亚文化）的远景能够在整个公司产生共鸣。一个只针对研发人员的远景不会激励一家依赖销售人员的企业。这里的关键是，要知道公司上下共同拥有的价值观是什么。成功的远
17、景能体现这些共同的价值观。比如，以独特的产品设计著称的丹麦视听器材公司Bang & Olufsen，就通过包豪斯建筑学派（Bauhaus）影响下的简约传统，把根本不同的员工凝聚到一起。你的远景和文化与竞争对手有明显差异吗？你的远景和文化就是你的特征，两者结合起来，是帮助你从竞争中脱颖而出的有力工具。企业可以通过独特的文化成功地使自己的远景与众不同，苹果电脑公司（Apple）就是一个典型的例子。多亏史蒂夫乔布斯（Steve Jobs），苹果公司看到了计算机将改变人们的日常生活的潜力。乔布斯的洞察力和热情吸引了硅谷大批的年轻人，他们把苹果电脑与一种新的生活方式等同起来。这群电脑狂热者不但创造了不断
18、推动苹果电脑发展的文化，而且永远地改变了计算机行业的发展状况。形象与文化脱节 一家公司的形象与组织文化不一致会使客户感到困惑：这家公司到底代表着什么？这种不一致现象通常表明企业言行不一，因此企业形象在主要利益相关者心目中黯然失色。在今天的信息社会，口碑在因特网聊天室的传播速度决不亚于流感在幼儿园的传染速度，这使得保持一个正面形象越来越具有挑战性。要找出形象与文化的脱节问题，你需要把员工的看法与客户以及其他利益相关者的看法进行比较。你的公司在利益相关者心目中是什么形象？找出形象与文化脱节问题的第一个步骤是，去了解企业在外部人士心目中的形象。这些形象既是现实的反应，又是主观感知的结果与源于企业的真
19、实情况一样，它们也来自个人的感受、思想和观点。因此，这些形象可能与企业努力塑造的形象有天壤之别。当利益相关者发现一个组织的文化与他们感知的形象不一致时，这种现象往往给企业带来灾难。以英国航空公司（British Airways）为例。在决定进军全球市场时，英航发起了一场改变公司形象的运动。公司做了大量的广告，试图说服公众将英航视为一家全球性航空公司，于是原来的“全世界喜爱的航空公司”现在变成了“全世界喜爱的航空公司”。为了宣传这个新形象，英航在飞机的尾翼上喷刷了世界各地的艺术图案。不幸的是，客舱服务人员整洁的制服和考究的银质茶具继续给乘客留下英航明显具有英国特色的印象。由于深陷在形象和文化之间
20、的鸿沟之中，英航重塑品牌的尝试失败了。你的员工与利益相关者以什么方式互动？下面的一系列问题集中在公司接触利益相关者的渠道上。尽管广告和公关手段可以消除负面形象，但最强有力的方式莫过于利益相关者与组织进行直接的、个人的接触。例如，能源巨头壳牌公司（Shell）不但倾听自己客户的意见，而且通过焦点小组、问卷调查以及在线的“告诉壳牌”（Tell-Shell）活动向投资者、社区成员和各类活跃分子征求反馈意见。不幸的是，很多公司为这类沟通设置了障碍，损害了公司品牌。设想一下，当市场营销部门与客户沟通、人力资源部门与员工沟通、公共关系部门与媒体沟通，而这些部门彼此之间却不通气时，这会造成多么严重的不一致现
21、象。你的员工关心利益相关者对公司的看法吗？一种得不到人们信赖的组织文化可能会严重损害一个公司品牌。以可口可乐（Coca-Cola）为例。该公司曾经拥有全世界最强大的公司品牌，然而，近年来发生的一些事件，包括在比利时出售受污染的饮料和分销商们牟取暴利的传闻，导致了企业文化和形象之间的脱节。在一家曾经“教世界大声歌唱”的公司，员工怎么会参与剥削自己的客户呢？这种严重的不一致现象损害了可口可乐的形象。现在，该公司必须努力去改变公司文化中那些导致丑闻的退化现象。形象与远景脱节 创造一个行之有效的公司品牌的第三个障碍是，企业在外人心目中的形象与管理层制定的战略远景之间的矛盾。企业不能忽视自己的利益相关者
22、。如果战略远景与客户对公司的要求不相一致，那么，哪怕是精心制定出来的战略远景也难逃失败的厄运。在摸清员工和利益相关者的想法之后，管理人员需要查明他们自己是否不协调一致。公司品牌何时没有意义化妆品公司雅诗兰黛(Este Lauder)拥有一个强大的公司品牌，而公司的驱动力却是若干产品品牌，如Origins和Mac。盖普服装公司(The Gap)拥有三个成功的产品品牌Banana Republic、Old Navy和The Gap，但是许多顾客都没有意识到这三个品牌同属一家公司。这些公司落伍了吗?未必。有时，使用产品品牌更为明智，特别是在下列情形中：如果你是产品孵化器 如果你公司的使命就是创立成功
23、的产品品牌然后出售，那么把一个公司品牌强加在这些产品品牌之上就没有多大意义。比如，许多生化技术和信息技术公司就是通过出售分拆出来的公司获得巨额利润的。例如，丹麦的安凯特集团(NKT)以超过10亿美元的价格把旗下的分公司Giga出售给英特尔(Intel)就属于这种情况。因为安凯特的商业模式是要在将来出售旗下其他企业，所以它让各分公司都拥有自己的名称。在这种情况下，如果潜在买家认为他们需要付出昂贵的代价才能使收购企业摆脱目前持有者的品牌的影响，那么带有明显的公司品牌印迹就会降低成交价格。在并购以后 在像金融和电信这样的行业，频繁的国际性并购可能会使利益相关者感到不安，因此许多公司选择保留企业在各个
24、国家的品牌。以银行业为例。一家银行被收购以后，它的客户不大可能把信任和忠诚度自动地转移给新的所有者。这就是为什么斯堪的纳维亚地区最大的金融机构Nordic Baltic Holding在并购后仍然保留当地的品牌，如瑞典和芬兰的MeritaNordbanken、丹麦的Unibank、挪威的Christiania Bank。沿用各国的品牌至少在短期内能够减少所有权变更引起的混乱。如果你预料到会带来不良后果 喜欢冒险进军新市场的公司，也许并不愿意冒险把自己的公司品牌与还没有经过市场检验的产品联系在一起，除非他们的公司品牌，像维珍的公司品牌一样，本身就与高风险联系在一起。另外，在诸如石油和化工等行业，
25、某些业务活动可能会引起道德问题，或者公司会不断面临危机和丑闻。在这种情况下，公司品牌不利的一面就异常明显。任何关于公司的负面报道，将会连带影响所有贴着公司名称或与公司的正式标志相联系的产品。谁是你的利益相关者？当管理者拿这个答案似乎显而易见的问题自问时，往往会得到让他们吃惊的答案。比如，许多公司发现自己产品进入的市场和原来设定的目标市场大相径庭。耐克公司（Nike）在20世纪80年代中期就遇到这种情况当时，公司把自己看成是生产性能优异的运动鞋的厂商，只关注顶尖运动员的需要。但是后来的市场调查显示，在购买耐克鞋的顾客当中，超过半数的人把这种运动鞋当成休闲鞋的一种替代品。这一形象与远景之间的差异表
26、明，耐克并不是在利用一个重要的市场。利益相关者希望从你的公司得到什么？正如公司的文化与形象可能脱节一样，管理层的远景与客户对公司的期望以及公司在他们心目中的形象之间往往也存在差距。比如，耐克发现它的产品正在作为休闲鞋的替代品被出售之后，就专门开发了一条传统休闲鞋产品线。结果，产品无人问津。消费者希望与他们的运动英雄们穿同样的鞋。在开发出后来真正的热卖市场之前，耐克公司不得不面对这样的现实：它的运动鞋虽然对普通消费者来说设计得过于专业，但这没有关系，因为吸引消费者的是运动鞋所体现的热爱运动的形象。你在有效地向利益相关者传播你的远景吗？加拿大传播学者马歇尔麦克卢汉（Marshall McLuhan
27、）提出过著名的观点：媒介即信息。尽管我们没有那么极端，但是我们确信，许多公司都低估了向外界传播自己远景的方式的重要性。虽然制定了振奋人心的远景，并且得到文化价值观的支持，但是企业管理者常常不把自己的设想与利益相关者沟通。回想一下英国航空公司的例子。一实现了私有化，英航就觉得是把品牌全球化的时候了。除了重新喷刷飞机尾翼之外，公司还决定去除所有飞机上的英国国旗。于是，英国新闻界愤怒了，机组人员的罢工爆发了，商务舱的乘客威胁说要改乘其他航空公司的飞机。这时候，在英航的远景和它的形象之间已经形成了一道鸿沟。公司行政人员被迫承认他们又做错了，继而取消了这一计划。英航终于明白：它是一个具有象征意义的公众形
28、象，是忽略不起利益相关者的。“打造公司品牌的工具包”本身不能揭示你在公司品牌方面可能遇到的所有问题。但是，它提供了进行现实测试（reality testing）的一个有用的方法，可以帮助你发现最明显的脱节现象。你应该根据公司的具体情况对我们设计的问题做适当的调整，并在你特别关注的领域进行更深入的探讨。这个工具包还能帮助你比较不同群体对类似问题的反应。比如，你可以比较管理者、员工和利益相关者对公司传播远景的方式的评价。不同群体之间缺乏共识（或者更糟糕，同一群体中缺乏共识）会发出存在严重脱节问题的信号。公司品牌的作用创造一个公司品牌许多产品所具有的统一形象是把公司的利益相关者整合到一起的一种较新的
29、方法。除了我们前面提到的一些众所周知的例外情况，多数大公司的产品品牌比公司品牌更为知名，宝洁公司就是一个例子。不过，现在越来越多的公司正在意识到强大的公司品牌所蕴含的巨大价值。公司品牌可以降低成本 利用公司品牌在广告和市场营销上获得规模经济，可以为全美国的企业节省数十亿美元。比如，英国著名制药企业史克必成(SmithKline Beecham)现在就利用公司品牌支持所有的产品。在某些市场上，产品生命周期已经缩短，使得对不断树立新产品品牌所耗费成本的回收变得很难，对于在这样的市场上角逐的企业，公司品牌显得格外重要。例如，雀巢(Nestle)和联合利华(Unilever)正在朝这个方向努力，两家公
30、司都在逐渐减少自己所销售的产品品牌。公司品牌给客户一种社区感 许多客户愿意为某些标志，比如苹果电脑的彩虹标志，支付更多的钱，因为这些标志令他们感到自己是某个社区的一部分。另一个突出的例子是维珍集团(Virgin)该集团旗下包括航空、超级商场、可乐(cola)和移动电话等多元化业务。维珍的高级管理层在干劲十足的CEO理查德布兰森(Richard Branson)的带领下，通过缜密策划，把公司独特地定位为大卫对歌利亚*：“我们同你一起反对有钱有势的人。”这样，维珍让人们广泛认识到它是一家具有鲜明个性的企业不断创新、敢于挑战、充满乐趣。公司品牌是一种认可标志 一个强大的公司品牌让客户们知道，他们能够
31、从公司生产的所有产品中得到什么。以索尼公司(Sony)为例。由4个大写字母组成的公司标志“SONY”，不论用于立体音响、电视机还是电脑游戏，都代表着以索尼品牌销售的所有产品所共有的特点：卓越的性能和质量，以及对产品细节的重视。一个强大的公司品牌还能帮助企业抵御外界的攻击，著名化妆品公司美体小铺(Body Shop)就是一个例子。最近有一位新闻记者指责该公司在测试美容产品时缺乏诚信。面对这一责难，美体小铺利用自己的公司品牌公开寻求公众的支持，因为这个品牌在人们心目中已经与保护动物的强大道德标准紧密地联系在一起。公司品牌创造了共同基础 最成功的公司品牌具有普遍性，一反常规地允许人们做出不同的解释，
32、因此能吸引不同的群体。对于那些具有极强的象征意义的公司品牌尤其如此，因为这种品牌标志能得到不同文化背景的人们的认同，尽管他们可能对标志的含义有不同的理解。麦当劳(McDonalds)的金色拱门标志就是一个很好的例子。这是有史以来最强大的公司品牌之一，尽管在不同的文化中人们赋予金色拱门不同的含义，但是这个标志在世界各地人们的心中都能引起共鸣。麦当劳鼓励和支持各种不同的解释，使自己的公司品牌在世界范围内充满活力。*哥利亚（Goliath）和大卫（David）都是圣经中的人物。哥利亚是巨人，但是在交战中被弱小勇敢的大卫所杀。这个典故常常用来比喻以小胜大或以弱胜强。使战略之星协调一致使用类似于“打造公
33、司品牌的工具包”的方式，能够帮助企业从公司品牌中获得最大利益。世界第四大玩具商乐高公司（Lego）就有这种经历。多年以来，该公司的高层管理者都认为乐高最有价值的资产就是它的形象：一个富有想象力和创造力的构造玩具生产商。但是在20世纪90年代中期，玩具市场开始衰退。乐高管理层意识到他们必须重塑公司，而公司形象是一个明显的最佳起点。乐高是如何基于自己的形象重塑公司的呢？第一步就是准确弄清利益相关者心目中的公司形象和产品形象。乐高委托像Young&Rubicam（一家领先的广告代理公司）这样的外部专家做了一次全球性的形象评估。他们发现，在利益相关者心目中，乐高的形象不亚于诸如迪士尼和微软等闻名遐迩的
34、一些企业。这一发现鼓励乐高的管理者不再从产品的角度著名的乐高积木看待公司的形象，而是敢于把自己看成是创意和学习这个业务领域的领先者。塑造公司形象的第二步是，使远景与形象协调一致。具体做法是，组织高层管理者和公司外部人士进行脑力激荡。外部人士是一些与公司建立了长久关系的人，包括企业战略和儿童成长方面的学者以及忠诚于公司的客户。乐高的高层管理者特意寻找一个能够推动整个组织文化，让客户和其他利益相关者受到极大鼓舞的远景。结果，他们想出了一句吸引人的新口号“只要想象一下”（just imagine），以及一个大胆的新远景宣言。乐高宣称要在2005年以前成为有孩子的家庭中最强势的品牌。为了推出这个新远景
35、，公司的所有者兼总裁Kjeld Kirk Kristiansen召开了全公司范围的讨论会。整个过程非常振奋人心。乐高找到了建立与企业形象协调一致的强有力远景所需要的指导思想和要素，那就是想象力、创造力、凝聚力、学习，当然，还有乐趣。但是，仅仅使三颗战略之星之中的两颗协调一致是不够的。乐高还需要一种企业文化来支持新的远景，增加新形象的可信度。这就是乐高邀请公司在世界各地的经理和员工参加“停车加油”（pit stops）活动的原因。迄今为止，参加了这项活动的员工人数已经达到7，000人。在这些讨论会上，大家分享对公司未来的憧憬和自己的梦想，从而支持正在树立的公司品牌。此外，公司还组织了“梦想成真”
36、（dreamouts）活动类似于通用电气公司（GE）的“群策群力”（workouts）的活动让员工参与到互动式的实时解决问题的过程中。一次“梦想成真”活动改进了公司在美国的分销渠道，另一次活动则找到了对客户婴儿的需要做出反应的新方法。“停车加油”和“梦想成真”等活动使乐高的文化与远景保持一致。文化和远景的结合把员工的心理定位从玩具制造者转变到品牌斗士。当然，尽管乐高煞费苦心地使公司的形象、远景和文化协调一致，但是在全面推广公司品牌的时候，还是不断遇到阻力。一些产品品牌经理抵制公司品牌，致使公司不得不解雇他们。公司自身也不得不进行重组。但是乐高的变化证明付出这些努力是值得的。根据乐高公司1999
37、年的年报，它的公司品牌战略以及对新业务和人员培养的投资已经初见成效，公司的全球净销售额增长了28%。2000年，乐高积木被财富杂志评为“世纪玩具”。当乐高因经典的乐高积木以及公司开发新玩具（比如Mindstorms）的能力而获得英国玩具零售商协会颁发的“世纪玩具”大奖时，公司得到了更多的荣誉。 企业远景和文化本身就是强有力的战略工具，一旦这两者与利益相关者心目中的公司形象协调一致，公司品牌就能成为促进企业发展的强大力量。通过确定公司品牌的各种要素并发现各个要素之间的脱节问题，“打造公司品牌的工具包”能够帮助企业收获公司品牌战略所带来的利益。这个工具消除了在创立和维护公司品牌的过程中存在的许多困
38、惑。这样，经理们就能够管理好公司的各个品牌，并把三颗战略之星作为企业的竞争利器。作者简介：玛丽乔哈奇，弗吉尼亚大学McIntire商学院教授，该校位于夏洛茨维尔（Charlottesville）。马伊肯舒尔茨，丹麦哥本哈根商学院教授。原载哈佛商业评论2003年 12期41Enterprise Change 欧莱雅自从1996年进入中国以来，就一直倾力于在化妆品中高档市场树立自己专业和时尚的品牌形象。熟悉这个领域的人士会发现：从2003年到现在，欧莱雅将旗下品牌美宝莲的产品进行了不动声色地降价，降幅达30%，价格直逼本土大众化妆产品。而去年底到今年初，更是在短短两个月内击败竞争者美国宝洁，实现了
39、对本土大众化妆品品牌小护士及羽西的收购，引起了业界的广泛关注。大家普遍关心的是：欧莱雅到底意欲何为？它为什么要收购及将来会怎样运作这两个中国本土品牌？它的品牌架构是怎样的？它怎么协调旗下诸多品牌的关系？怎样区分它们的销售和传播渠道？它的多品牌战略与另一家以多品牌战略著称的宝洁公司有什么不同？本刊就品牌管理这个主题采访了欧莱雅集团中国区总裁盖保罗。不打无准备的仗1996年，欧莱雅集团CEO欧文中任命盖保罗为欧莱雅中国区总裁。在欧文中眼里，这位在担任欧莱雅巴西总裁期间表现优异、喜欢接受挑战的人，无疑是派往中国的绝佳人选。现年54岁的盖保罗出生于意大利，是一名医学博士。1987年加入欧莱雅，担任意大
40、利分部的香水部经理，1990年被任命为欧莱雅巴西分公司总裁，在巴西通货膨胀时期表现出色。盖保罗酷爱赛车，总想挑战专业卡丁车手的最好成绩，对自己在欧莱雅取得的成绩颇感自豪，但从不满足。“虽然欧莱雅是在1996年才进入中国的，但是我们早在（上世纪）80年代起就在巴黎成立了中国业务部，专门从事对中国市场的研究。”盖保罗介绍说，“90年代欧莱雅在其香港的分公司里设立了中国业务部，准备开拓中国市场，并在广州、北京、上海等地都设立了欧莱雅形象专柜，测试中国消费群体对欧莱雅产品的市场反响。为进入中国市场，欧莱雅其实花费了将近20年的时间做准备！”在盖保罗及欧莱雅公司的眼里，中国是个充满诱惑却又完全陌生的市场
41、。欧莱雅经过近20年的调查和测试工作，制定了一套针对中国市场的成熟策略，接着进入中国后的步骤就显得非常稳定和坚定。从1996年至2002年间，欧莱雅先后将旗下10大品牌引入中国，节奏紧凑而又有条不紊。这些品牌也顺利地得到了中国消费者的认可：据央视和国家质量检测中心调查结果显示：欧莱雅是最受中国消费者喜爱的十个外资品牌之一。欧莱雅整合品牌整合行业？ 刘源远 邓 波“不同的时期，我们的侧重点是不一样的。”盖保罗说，“前几年，我们的任务是要让消费者了解欧莱雅的品牌，以及品牌背后的文化，属于对公司的了解。同时，我们也在不断地研究中国消费者的需求，调整自己的策略。市场发展到一定的时候，发生这样的整合（指
42、对小护士和羽西的收购）也是很自然的现象。一方面体现了欧莱雅的策略，一方面也是中国市场发展的结果。”欧莱雅的品牌地图盖保罗说：“欧莱雅的品牌管理已经有近100年的历史，公司的历史也就是品牌管理的历史。”欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、中端和低端三个部分：塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的
43、消费能力：第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一，消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力：第三品牌是碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者。欧莱雅集团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商店中只有6个销售点，柜台是最少的。目标客户购买能力目标客户的数量塔中塔基塔尖欧莱雅羽西美宝莲卡尼尔小护士赫莲娜兰蔻碧欧泉卡诗欧莱雅专业美发薇姿理肤泉欧莱雅集团在中国的金字塔
44、品牌架构塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店。在欧莱雅看来，除了产品本身外，这种销售模式也使消费者有机会得到专业发型师的专业服务。还有一块是活性健康化妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。欧菜雅，率先把这种药房销售化妆品的理念引入了中国。塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场，就在于中国市场很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分上的比例大。在大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个
45、百货商场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售。欧莱雅的高档染发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲来自美国的大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些，年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县
46、市。根据这个架构，欧莱雅以目标客户来选择销售渠道的策略，也就一目了然。如：针对高端客户生产的兰蔻等产品，只有在高档的商店才可以买到；而走大众路线的美宝莲，则在普通商场及超市就可以买到。盖保罗的理想还不止于此，他希望有一天，大家买美宝莲就像买可乐一样方便。因为欧莱雅给美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。众所周知，美国宝洁公司也以实行多品牌战略而闻名于世，它仅在洗发水上就分为海飞丝、潘婷、飘柔等诸多品牌。但和欧莱雅不同的是，宝洁的品牌之间是按照功能区分的，如：海飞丝的诉求是去头屑，潘婷是从发根到发梢的营养和滋润，飘柔是柔顺亮泽。而且它们面对的目标群体都
47、是普通大众，因此它们可以同时出现在超市的同一个货架上，而无需进行渠道细分。多品牌背后的底蕴当记者问到欧莱雅具备什么样的实力和能力，才能够同时经营好这么多的品牌时，盖保罗介绍了几个方面的因素：“首先，是对市场的敏感。我们不认为美在世界上只有一种模式，在不同的地区、不同的文化背景、不同年龄、不同性别的人群中，对美的理解都是不一样的。所以我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。相应地，我们提供不同的品牌和产品供她们选择。“我们从来不试图在全球推广一种美的模式。人们对美的感知不一样，对美的产品需求也是不一样的。我们作为一个专业的化妆品公司，对各个地方不同层次消费者的需求及需求的变化非常敏感，并始终站在消费者需求的角度研发产品。“其次，是技术上的实力。我们不仅能找到消费者的需求，还能研发出满足消费者需求的产品。我们把超过销售额的3%用在研发上面，而行业的平均数是1.5%-2%。 3%这个数字看起来不大，但2003年用于研发的投资达到 4.8亿欧元。与此相对应的是，从1993年到2003年，我们每年销售增长率高出市场平均水平近70%。我们每年更新20%的产品，每年公
