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1、商业模式是利益相关者的交易结构访北大汇丰商学院副院长、商业模式专家魏炜教授这里的管“理”，可以让你触摸；这里的管“理”，可以让你共鸣；这里的管“理”，可以让你沿循；这里的管“理”，可以让你沉思作者：陈小拉来源：世界经理人杂志 发表时间：2012-11-06A享受了你的服务，你却绕过A去向B或者C收费；甚至在企业里，收入可以变成本，成本也可以变收入。听起来是不是很像疯人的呓语？然而，这正是魏炜商业模式理论所要揭示的秘密。商业模式(business model) 一词最早见于1957年的学术期刊中，20世纪90年代互联网兴起以后，商业模式引起了理论界的关注，其内涵也扩大到企业管理领域的广阔空间。但
2、它正式作为一个独立领域引发学者们的广泛兴趣，却是本世纪初的事情。2006 年，北京大学汇丰商学院副院长魏炜和清华大学金融与国际贸易系副主任朱武祥发表了商业模式这样构建一文，初步提出商业模式概念体系，人称“魏朱商业模式模型”。这些年魏炜在此方面的不懈研究，使他有了“中国商业模式研究第一人”之称。魏炜指出，真正能够赚钱、价值增长率能达到两三倍甚至更高的企业，都是商业模式非常独特的企业( 见图一)。既然在业界流传着很多依靠独特的商业模式而大获成功的故事，而管理大师彼得德鲁克也曾说过“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”，那么我们有必要弄清什么是商业模式。对于商业模式这一概念的理解
3、，历来有很多种说法。企业最关注的是如何赚钱，我们当然可以将商业模式通俗化为“企业赚钱的方式”。但魏炜给它下了一个更科学、更具操作性的定义商业模式是个企业与其内外利益相关者的交易结构。北京大学汇丰商学院管理学副教授戴天宇认为：这一定义的珍贵之处在于，它颠覆了管理学的传统视角，不再只站在企业自身的角度去管窥世界，而是站在高处，将可能带来利益的相关者都纳入考虑范围。如旅行社可以与航空公司、卖车行、个体司机形成一条多方受益的利益链；而进行垃圾回收的公司却可以跟政府搭上线并获得补贴（见魏炜、朱武祥发现商业模式、重构商业模式等书），这样的例子，在魏炜的书中比比皆是。谁是利益相关者？回到文章开头部分，为什么
4、A享受了你的服务，你却要绕过A去向B或者C收费呢？这就是由于你的周围存在着不同的“利益相关者”。在魏炜的定义中，企业利益相关者包括外部利益相关者和内部利益相关者两类，外部利益相关者指企业的顾客、供应商、其他各种合作伙伴等；内部利益相关者指企业的股东、企业家、员工等。商业模式是连接客户价值和企业价值的桥梁。商业模式为企业的各种利益相关者，如供应商、顾客、其他合作伙伴、企业内的部门和员工等提供了一个将各方交易活动相互联结的纽带。设计商业模式，就是设计利益相关者的交易结构。听起来似乎很复杂，但是我们可以举一个例子来做简单而通俗的说明：当您阅读这一期世界经理人杂志时，您并没有为此付费，我们的收费来自于
5、广告商。作为读者的您和广告商都是我们的利益相关者。复杂一点的模式是什么样的呢？魏炜曾以一家旅行社为例，来说明不同利益相关者是如何排列组合，并形成一张彼此依存、彼此增值的“生态价值网络”的。这家旅行社承诺在成都地区免费接送购买了四川航空公司五折以上机票的乘客，用来接送乘客的车来自卖车行，旅行社低价买进并高价卖给独立经营的司机，司机同时获得该线路固定时限的经营权，司机的车身上喷有卖车行的广告及旅行社的订 票热线，并在车上向乘客散发卖车行的广告资料。航空公司按接送人数付费给旅行社，旅行社截留一部分，再付给司机（见18 页图二）。在这个复杂的交易结构中，涉及到旅行社、航空公司、卖车行、乘客以及个体司机
6、等利益相关者。至于各方盈利多少，是一个简单的数学问题。这个例子的启发意义在于，寻找利益相关者并不是件多难的事，他们其实就“潜伏”在你的周围，等待你去发现。那么，怎样才能发现利益相关者呢？从以上例子我们可以看出，利益相关者相互之间的资源能力可以互补，所谓利益相关者的交易结构，其实就是其相互之间资源能力的重新配置。或许你曾环视四周，发现存在着太多利益相关者，这让你有些手足无措。魏炜的建议是：考虑不同相关者的资源能力。我们无法苛求一个企业能拥有自身发展的所有资源，但是聪明的企业会将其所需要的资源能力进行拆分和组合，把一部分资源能力赋予某一利益相关者，把另一部分资源能力赋予第二个利益相关者甚至，企业可
7、以引入新的利益相关者、变换原有利益相关者、原有资源能力的用途，或者把某几个资源能力打成包配置给某个利益相关者。其最终的目标是把所有的关键资源能力格子都填满，填充同一纵列格子的资源能力可以划归到该列的利益相关者（见图三）。能够满足填满所有关键资源能力的利益相关者集合可能有多个，取舍的指导原则是：价值空间最大化。用通俗的说法就是：不同利益相关者的组合，你所付出的成本和获得的价值是不同的。或许，你可以在脑海中将自己与周围的ABCDEFGH .任意联接，直到找到最能赚钱的那一种。盈利从哪里来？商业模式是一个复杂的系统，其构成包括6 个要素：业务系统、定位、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值。
8、在这6 个要素之中，盈利二字可能最吸人眼球。盈利从哪里来？它就存在于与各利益相关的联接之中。在魏炜看来，企业的盈利等于收入减去成本，因此要分析企业的盈利模式，应首要分析企业的收入来自哪些利益相关者，成本又是支付给哪些利益相关者。在发现商业模式一书中，魏炜为我们绘出了“盈利模式结构图”（见19页图四）。将“贡献收入的利益相关者”和“承担成本的利益相关者”分别作为一个矩阵的水平方向和垂直方向，两个方向的交叉处，就得出一种盈利模式。贡献收入的利益相关者一般有三种：直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客；承担成本的利益相关者一般有四种可能：企业、企业和第三方伙伴、第三方伙伴以及零可变成本。两个方向
9、交叉，可以组合出12 种盈利模式。盈利模式0 是指企业付出成本，向直接顾客收费，收入减成本，就是盈利。这个模式只纳入了企业本身及直接顾客这两个利益相关者。中国传统制造业普遍采取这种盈利模式。其它的盈利模式则要相对复杂，这种复杂之中，也孕育着巨大的创新空间。魏炜以上文提到的旅行社为例进行分析：“四川航空”的收入（仅指五折以上机票相比优惠机票的增值部分）来自乘客，成本为零可变成本，属于盈利模式9。“司机”的收入来自第三方顾客（旅行社），成本由自己承担（包括车辆运营、为卖车行发放资料、车身广告），属于盈利模式2。“卖车行”的收入来自直接顾客（直接向它买车的旅行社）和第三方顾客（司机的介绍和广告可以看
10、成是隐性收入），成本由企业承担，属于盈利模式1。“旅行社”的收入来自第三方顾客（航空公司和司机），成本（车款）则由企业和第三方伙伴（卖车行）共同承担，属于盈利模式5。如果你习惯于通过控制成本来“节流”，或许会对此感到不可思议。但是一旦打开眼界，学会从给利益相关者提供的产品和服务的过程中获得利益，你会发现这个世界存在无限可能。何时需要重构？你还在津津乐道于吉列开创的“剃须刀+刀片”的模式吗？不错，凭借这一出奇制胜的商业模式，吉列轻松“掌握了全世界男人的胡子”，并成为管理学的经典案例被一再宣讲。但事实上，从1958 年开始，吉列的商业模式便悄悄在改变。到2005 年宣布与宝洁合并时，吉列已经从单靠
11、剃刀生存的专业厂商变身为制造以男用化妆品为主的多元化生产经营的厂商了。如果好的商业模式能使企业一劳永逸，就不会有重构商业模式这本书了。连可口可乐这样的百年老店都在为十年之后的配方做准备，资历尚浅的中国企业，更没有理由躺在原来的商业模式上睡大觉。如上文所述，中国大多数制造企业采取的是盈利模式0。随着中国自然能源消耗、资源类产品价格上涨，制造业生产成本不断上升，其低成本优势终将丧失。在这种情形下，简单的“支付购买原材料、生产制造和渠道销售的成本，通过直接销售给顾客获取收入”的盈利模式0，因为受到极大挑战而生命脆弱。此类企业需要重新考虑其利益相关者，并对商业模式进行重新设计。即使是优秀的商业模式也必
12、须随时而变。以“其兴也勃、其亡也忽”的国内团购网站为例。自高朋进入中国以后，其高盈利引来众多效仿者，短短时间，国内团购网站达几千家之多。在几千家团购网站的集体混战之下，有些网站为求自保，开始寻求与电商平台的合作。如满座网、拉手网等都扎堆入驻京东商城。团购导航团800 联合创始人胡琛认为：电商与团购之间的合作有助于双方降低运营成本，在渠道和用户资源方面达到优势共享。而这种“强强联合”比单纯的团购网站更能在市场上站住脚，盈利也更容易。团购网站将电商平台拉入利益相关者的联结中，尽管这种商业模式的改变是否有效还需要接受市场的考验，我们需要学习的，是他们勇于重构的勇气。企业应该在何时考虑重构商业模式呢？
13、魏炜指出，企业生命周期可分为六个阶段：起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。在这六个成长阶段中，重构商业模式的契机主要有三个：起步阶段、规模收益递减阶段、垄断收益递减阶段。抓住这三个重构机会，企业就有可能走出跟竞争对手不同的发展道路，从而逃逸出企业生命周期，历久恒新。将以上这段话简化，那便是：如果企业发现赚钱能力弱了，需要考虑的方向就是改变或者重构自己的商业模式。在重构商业模式一书中，通过对IBM 、波音、BP 以及天宇朗通等企业的分析，魏炜指出：在新的商业环境中，企业家应该成为商业模式总架构师，洞悉企业本质利益相关者的交易结构安排，不
14、断根据商业环境变化，优化或重构商业模式，再造高效成长机制，包括：重新定位满足顾客需求的方式；发现新的巨大成长机会；重新确定企业的业务活动边界，界定利益相关者及其合约内容；重新设计收益来源和盈利方式，转变成本形态，调整成本结构，培育新的持续盈利的能力。商业模式如何创新？人们普遍认为，好的商业模式来自于企业家灵光忽闪的发现。但事实上，就算是中国大量采用盈利模式0 的传统制造企业，也可以通过创新重构商业模式。在重构商业模式一书中，魏炜提出了商业模式创新的五个方向：从固定成本结构到可变成本结构。如宝洁提出“开放式创新”的概念，创立了一家类似创意集市的网站，在上面发布解决办法的需求信息，寻求回应。据统计
15、，宝洁52% 的创新活动都至少有一个外部合作者参与。魏炜认为，对于现代企业而言，产业链条上各种利益相关者种类齐全，数目繁多，任何一个需求都有可能通过合作伙伴得到解决，没必要对所有环节都大包大揽。除了以上提到的这种类似于外包的方式以外，企业还可以把一次性大额资金购买分成多次资金购买，降低客户一次性支付的门槛，或许，您可以向相熟的房地产行业的企业家们取取经。从重资产到轻资产。企业可以着眼于构建企业产品设计、品牌建设、营销渠道、客户管理等方面的软实力资产，而把自己缺乏或不具备优势，或难以管理的业务环节及其运营尽可能交给合作伙伴，减少自身的投资和管理成本。如全球最大的仓储地产公司普洛斯将开发好的仓储设
16、施及长期收益权出售给旗下合资及管理的投资基金，以减少自身资本支出，提高资本收益率。盈利来源多样化。传统盈利模式往往盈利来源单一：企业卖出产品或提供服务，依赖主营业务获得直接收入，主要由企业自己支付成本，承担费用。其结果是，随着企业资产随产能、销售收入规模增加和竞争加剧，主业利润越来越薄，甚至亏本。魏炜建议企业专业化经营、多样化盈利，随着企业销售规模扩大，不断开辟新的收益来源。麦当劳靠卖汉堡包运营，靠产品、商业地产等盈利；物业管理公司花样年为业主提供100 多项“增值服务”而获得主要盈利。这都是值得学习的案例。利益相关者角色的多样化。魏炜指出：每个利益相关者都是一个复杂个体，有各种不同属性。如果
17、企业家能充分挖掘每个利益相关者各种属性之间的关系，在设计和重构商业模式的过程中适当演绎，往往会收到意想不到的效果。国内通信业大佬华为是个中好手，它通过与当地电信管理局、政府合作，建立合资公司，将政府、电信局变成合资公司的股东和华为贷款的担保人。故而虽然华为没有上市，但它从来不差钱。从刚硬到柔软。魏炜建议发展到一定程度的企业将自己变得更“柔软”可以通过信息流撬动产品流、服务流和现金流的交易，通处信息系统去整合所有业务活动，最终通过对信息流的掌控去管理整个业务流程，实现信息系统下的软一体化，并完成全部交易活动。如BP 把具体的生产和加工委托给合作伙伴，把合作伙伴变成了自己的OEM 厂商，自己只从事
18、产业链整合、管理和系统集成的软一体化工作。同时，其经营厂房采取租赁方式，降低非流动资产投入，生产经营现金流实行全球统一的供销匹配的信用期，以较少的现金投入撬动企业高效运转，从而实现15 次以上的年固定资产周转。检阅以上五种方向，我们可以发现，奥秘仍然存在于对不同利益相关者的处理当中，将某些利益相关者接纳进来或是剔除出去，便成就了不同的商业模式。正如魏炜所说，企业商业模式创新的核心应该是懂得整合资源，更好地运用交易伙伴已有的资源能力，跟交易伙伴一起成长，合作共赢。Wow，这一片热土！访雷鸟全球管理学院曼索尔贾维丹教授作者：J.Z.爱门森来源：世界经理人杂志 发表时间：2012-10-26在美国西
19、部，有一方热土。想当初，那些劫富济贫、匡扶正义的具有英雄主义和神秘色彩的孤胆英雄或牛仔豪杰，穿着束袖紧身多袋牛仔服、足蹬饰有刺马钉的高筒皮套靴、颈围色彩鲜艳夺目的印花大方巾，威猛洒脱地驰骋于红土峡谷随着美国西部电影的风靡世界，那无边无际的广袤土地，那丽阳高照、奇岩杰出、风驰携尘、前途苍茫的画面振奋了多少开拓者的心！他们是人们心目中的开发西部的先锋。如今时代变了，整个世界都变小了，在现实生活中，人们已经越来越少见到他们矫健的身影了，但是，他们对自由的向往，他们富有冒险和吃苦耐劳的奋进、开拓精神却依然回荡在这片热土上，一直激励着智勇之士。8月间，我专程去菲尼克斯采访雷鸟全球管理学院（Thunder
20、bird School of Global Management）的曼索尔贾维丹教授（Mansour Javidan）。我早就听说了贾维丹教授的全球心智研究所（Najafi Global Mindset Institute），对其热门项目在全球企业领导力领域的影响亦颇有所闻。菲尼克斯是美国亚利桑那州的州府，人口超过其他州首府及美国首都华盛顿特区。据说菲尼克斯在通行于美国西南部的纳瓦霍语(Navaho) 中被称为Hoozdo，意即为热土。我到的那天，正赶上今年最热的天气，气温达摄氏43度，一出机场大厅，热浪扑面，WOW，可不是么，果然名不虚传，好一片热土啊！国际管理教育第一校雷鸟全球管理学院离菲
21、尼克斯天港国际机场不过半个多小时的车程。见到贾维丹教授做的第一件事，就是在他的带领下参观校园和他们的纳加菲全球心智研究所（Najafi Global Mindset Institute）。在贾维丹教授自豪的一一介绍中，我对这所被誉为“国际管理教育第一校”的全球知名学校有了更多的感性认识。雷鸟是在同名的空军基地基础上建立起来的。该基地在二战期间原本用于培训国际飞行员。至今依然能够通过一系列标志性的建筑，追寻当年的机场指挥塔台、营房和飞机库等旧迹。这怎不让人浮想联翩！如今，这方热土上是澄澈的蓝天，罕见的舒卷自如、变化无穷的白云，尽情施展身躯、擎托着向往的仙人掌，还有不知名的绽放得异常热烈的红花。新
22、建不久的韩礼士国际信息中心（Merle A. Hinrichs International Business Information Center），坐落在大片绿草地后，更好像是一位静静的思索者。校园给人印象深刻的还有极其前沿的远程教育设施，坐在教室里就可以和遍布世界各地的政界领袖、企业巨头、学坛名师面对面直接交流。旧年在战争中积淀起来的培训经验也早已悄然化入了商场竞争的种种科技训练。这所美国历史最为悠久的商业管理学院成立于1946年，名实相副，是世界上第一个完全聚焦于国际管理教育的商学院，并逐渐发展成为全球公认的培养国际化商业领袖最成功、也最有经验的教育机构。从1996到2012年，美国新闻
23、与世界报道的商学院排名中它连续17年位居国际管理教育榜首，商业周刊则把雷鸟学院的EMBA项目评为国际管理培训领域的领导者。全球心智在跨国企业中之为必需在贾维丹教授宽敞的办公室中，访谈具体落实到了他目前的研究项目中。著名的全球心智（Global Mindset）的概念范畴是什么呢？他很明确地回答我的提问说，全球心智指的是一系列的个人素质，这些素质可以帮助全球领导者和经理人更好地影响来自不同文化背景的人。也就是说所谓全球心智，乃影响全球不同文化背景的人的能力，研究的内容是如何做跨文化领导人。该能力由知识资本，心理资本和社交资本融汇组合而成。知识资本是指全球商业头脑、国际视野以及对事物复杂性的认知能
24、力。心理资本指的是追求多样性、渴望冒险以及自信心。社交资本指的是跨文化交际中的文化移情能力、人际交往中的影响力以及外交能力。在贾维丹教授看来，一个知识资本高的企业家，往往对世界不同地区的文化、历史、地理以及政经制度有着深刻的理解。因此也了解全球业务的复杂性，具有非凡的见地。他们明白所涉行业的关键问题所在，知道该如何去运作，了解全球范围内的竞争对手，懂得如何为自己定位并为自己创造竞争优势。他们对全球客户市场应该如何操作胸有成竹，清楚该如何在自己的行业内选择供应链。高知识资本的企业家们往往在决策前已经做好了所向国家经营的风险分析，拥有面对复杂问题时解决办法的各种能力。贾维丹教授发现在心理资本方面获
25、得高分的人们，往往喜欢追求多样性，热衷于探索世界各地、研究其他国家的文化以及做事的不同方式。他们喜欢与其他国家的人往来，并能适应在世界的各个角落居住，习惯于称自己为世界公民，愿意去了解其他国家的文化和人民，且享受这样的机会。高心理资本的人群通常具有很强的自信心和幽默感，勇于接受挑战，拥有挑战自身的愿望和在不可预知的复杂环境下成长的能力。至于社交资本，其实是一种建立人脉、凝聚人心的能力。贾维丹教授认为只有拥有这方面的资本，才能更好地和来自不同文化的人建立相互信任的关系。高社交资本的人常常是很好的听众，能够轻松地与他人开展谈话，并整合不同的意见，从而促进持不同意见的各方达成共识，由于有能力建立国际
26、人际关系网络，也因此终得成就为有效率的全球化领导者和外交能手。个人全球心智水平的改进提升毫无疑问，贾维丹教授的心目中，在全球化加速其进程的当代，全球心智是成为一个好跨国企业家所必须具备的资本。当今企业的全球联系比以往任何时候都更为紧密。追求和面对的是全球客户、全球人才、全球声誉、全球生产、全球合作伙伴以及全球供应链。跨国企业拥有遍布全球的劳动力资源，必须运用全球商业和虚拟团队，与世界各地的组织及机构合作。因此，企业的经理人和领导者也必须有效地和不同的人相处及合作，势必通过对世界各地的不同人士的影响来帮助企业实现目标，进而达到自己事业上的成功。贾维丹教授及其研究团队的工作就是帮助人们发展全球化心
27、智。他们精心设计了一套工具，协助企业家和经理人根据多项测试来为自己全球心智的知识、心理、社交三大资本的各个组成部分评分。并针对每个人的不同而提供关于如何提升全球化心智的具体建议，参与者可藉以系统地帮助自身发展提高。作为一种科学工具，他们收集了世界各国全球性组织中工作的数以千计受访者的数据。该工具通过严格的科学程序制定而成，具有很强的科学性。中国企业家、经理人在测试中的表现在到雷鸟采访之前，我曾做过背景研究，并仔细地看了贾维丹教授寄给我的全球心智调查样本的四个柱状图表，这四个图表，其中一个是全球心智调查总表，其余三个是知识资本、心理资本、和社会资本的调查分表。参与调查的是全球心智研究所收集样本数
28、量前列的美国、印度、墨西哥、巴西、中国、加拿大、德国、英国、中国台湾、挪威等十国。我发现中国在这项调查的每一表中得分都是最低的。抱着不平和好奇，我就此特别询问了贾维丹教授，看中间有没有什么错误。他的回答是这项调查还在进行和完善过程中。中国企业在跨国经营中参与率日渐增高，但其中有很多企业领导人在全球心智的培养方面确实尚需努力。他提出中国企业家仍然面临着放权与集权、多样化与自我封闭、自力更生与政府扶植、全球视角与民族荣耀等多重矛盾。中国企业的未来很大程度上取决于其领导者处理上述四种矛盾的能力。如果他们在这些方面失败了，就只能继续扮演全球化企业的下游分包商的角色；但如果他们成功了，就能证明中国企业领
29、导者已经掌握了如何在日趋复杂的局势下应对最艰难的挑战。对贾维丹教授解释过程中的一些精粹论断，我在赞赏的同时也感叹中国人精神世界的难为外界所知。一方面，毫无疑问应该像教授所说的那样，中国的企业家要跟随企业全球化、国际化的经营趋势，看准世界经济版块的迅速移转，必须得让自己的事业跟上全球化的潮流。中国的企业家、经理人需要从现在起全面提高全球心智，准备好自己的各项必备技能，朝国际级企业领导人的方向大步迈进，不然可能会从高度竞争的浪头上跌落低谷。而另一方面，我觉得中国参与此项调查的人数只有274名，大量中国企业家经理人尚未涉足。一旦中国的商业群体自觉性发起，全球心智的调查结果不仅将大为改观，对贾维丹教授
30、研究团队来说，也将会是一个教学相长的机会。全球心智研究模式的传承与新突破在深入展开的全球心智项目对话过程中，我曾问及他们的全球项目与Geert Hofstede及Schwartz等学者的大型调研的差别所在。贾维丹教授坦承他的研究计划得益于这些跨文化传播大家们的研究甚多，研究方式也曾受传播先行学者的很大启发。而当我再追问他与这些跨文化沟通大家们相较的独创性的时候，他主要强调了他的研究一是更倾向于商业和企业管理；二是更具有科学性，采用了大量的科学方法，而前者则比较集中于采访。我继而表示了对他们最近研究有何突破特别感兴趣。对我此问贾维丹教授回答的主要有三点：一，更加注重于最新的科学方法的采用；二，更
31、加注重于实用性；三，正在为商界领袖们做一个全球心智成功指南（Developing Your Global Mindset：the Handbook for Successful Global Leaders）。这里需要说明的是该书已经完成，年底前就可以与读者们见面了。届时世界经理人很有兴趣做翻译推广。当我问及他全球心智的测量方法的时候，他很爽快地同意将其相关网址链接到世界经理人的网页上，并给我介绍了研究所具体负责测量技术工作的墨西哥学者Hector。顺便说一下，笔者本人从雷鸟全球管理学院回来后就曾怀着十分好奇的心情参加了他们的全球心智测试，整个测试由七十六道选择题构成，我回答得很认真，大约花了
32、我二十分钟时间。后来我就得到了一个来自雷鸟学院的详尽报告：包括从我的全球心智概况，到知识、心理、社交三大资本的方方面面的得分。如果我们的读者想要发见自己的全球心智水平，不妨也参加一下这个测试。全球化领袖需要集多种角色多重性格于一身在交谈的过程中，我听出曼索尔贾维丹教授流畅的英语中带有一丝外国口音，因而询问。他告诉我，他出生于伊朗，他自身在全球心智上的不断努力以及视在国际管理精英中推广全球心智为事业和己任，与他的家庭背景有一定的关系。他父亲是伊朗人，母亲是俄国人，其他家族成员也多来自不同的民族国家。他自己的家庭是什叶派的穆斯林。贾维丹教授全球心智项目的研究成果绝非偶然。访谈前我就知道他曾是全球知
33、名的GLOBE（全球领导力与组织行为有效性）研究项目的总裁和董事会主席，该项目始于1993年，是一个多阶段、多方法的跨文化研究项目，主要探索社会文化、组织文化以及领导力之间的相互关系。他说：GLOBE项目之目的是对世界上很多国家的民族文化进行横向比较研究：“我们从全球62个国家（包括中国）组建了一支160人的队伍，他们大多数都是大学商学院或心理学系的学者。我们收集了超过一万七千名中层管理者的数据。这是一个很大的数据库，我们的GLOBE曾荣获SIOP竞争奖。”我知道产业/组织心理学会SIOP（Society for Industrial and Organizational Psychology
34、，）是全球规模最大的组织管理心理学与应用心理学的学术研究社群，是现今产业组织心理学领域最具领导地位的专业学会，其主要宗旨在于创造与提供劳动力解决方案的最佳实践。而其年会每次都会有数千名来自世界各地的组织管理心理学者齐聚一堂，共同针对组织管理心理学各项议题进行知识分享与讨论。贾维丹教授又是世界银行指定的全球领导力咨询专家，美国陆军高级研究员，商界外交行动（Business for Diplomatic Action）理事会的理事。他还曾经利用4 年学术休假时间出任加拿大管道公司（TransCanada Pipelines）CEO 的顾问，协助CEO 制定新的企业战略，引导公司文化变革。他直接参与
35、了一宗150 亿美元的并购项目，该项目令加拿大管道公司一举成为世界第四大能源服务公司在我看来，集多种角色、多重性格于一身，好像是雷鸟学术领头人们的一种风格。在访谈中我还问了贾维丹教授许多话题，其中包括他中东的仪表有没有在911后给他的旅游过程增添麻烦，因为我本人就有过同行的伊拉克朋友过海关时明显减速、使我们几乎误机的经历，但他微笑着说从来没有过问题。我觉得他作为一个来自伊朗的学者能在美国学界获得成功，有值得其他民族思考的地方。这也不是题外之话。因为当时有美国极端分子烧了异教堂，我们的访谈中甚至谈到了宗教观。贾维丹教授认为有上帝，但不同的宗教有不同的上帝，对此他本人毫不介意。这让人感到颇有些像萧
36、伯纳所说的：“纵然有成百上千个不同的版本，这世上却只有一种宗教！”这也应该是一个全球心智研究者的水到渠成的心态吧。从贾维丹教授办公室出来后，我独自在校园里转，碰到一个名叫申雯的中国学生，通过她我得知校园中现有六七十个中国学生。因为雷鸟的学生遍布世界各地，尤其这时正在暑期，校园中只有六七百个学生，也就是说中国学生占整个学生人数的10%左右。这个比例看来也不算小。我又问了她是不是家中经济特别富裕，才有可能来到这里读书，她说凡是到这里来读书的中国学生几乎都有某种奖学金，但要经过非常严格的考试，竞争很厉害。我也跟她聊了毕业后的打算，是回国创业还是留在美国？她回答说计划回中国做咨询行业，帮助推动中国企业
37、的国际化。中国的新一代，拥有良好的教育，开阔的全球心智，真是令人鼓舞。最后，笔者来到了校园中的小酒吧，电视机前坐着一圈学生，他们来自五湖四海， 发色和肤色颇为不一。受邀入座，我发现他们一个个态度友好而自信，谈吐睿智而谦和，目光坚定而深邃。电视上奥林匹克运动会正在远方的英国激烈进行，人类的竞争性在那里得到极好的释放。而商业，更是化干戈为玉帛，我一边和他们聊天，一边禁不住想：如果今后地球上能消除战争，而只畅行商业竞争，每个商界领袖都拥有全球心智，意识到去罗马不是只有一条路，不是只有自己对世界的看法是唯一正确的，那这个小小的地球，就会像这个小小的名扬国际的校园一样，既友好又竞相发展，既热烈又祥和了。
38、评估公司中最捉摸不定的元素：文化虽然文化是捉摸不定的，它却是一个需要被评估和管理的指标，以帮助公司获得成功。文化也是竞争对手可能永远都无法去复制的一种竞争性优势。作者：Mark Graham Brown来源：世界经理人杂志 发表时间：2012-11-06不管是否经过了有意的设计，你的组织总有一套价值观和一种文化。许多组织虽然已经存在了很久，他们的文化仍倾向于围绕创始人的个人价值观而旋转。年轻的公司则不太考虑文化，因为顾客或股东已经让他们忙得不可开交。当公司存在的时间越来越长，创始人退休或离逝的时候，公司就会更多地审视自己，想要确保他们起初所赖以成功的那些价值观仍然没有褪色。能够成功做到这一点的
39、公司非常稀少，西南航空(Southwest Airlines)就是其中一家。即使创始人凯勒赫(Herb Kelleher)已经不再担任首席执行官了，公司在很长的时间里都保持了自己幽默、以顾客为中心和注重效率的文化。3M也是这样一家公司，它虽然经历了领导层的变动，但仍然致力于创新的核心价值观。在创始人离职的时候，大多数的成熟公司都会经历一次有负面影响的重大文化变革。文化和价值观的改变通常是渐进的，一旦你意识到你已经失去了曾经拥有的优秀文化，恐怕就已经为时太晚了。但是，我们还是有可能对文化做出评估，以便能准确地发现并解决问题，并且在情况变得太糟之前就做出调整。组织的文化可能成为巨大财富，也可能成为
40、具有破坏性的障碍，阻拦所有实现增长并取得更大成功的努力。但是，笔者发现很少有公司能够擅长评估和管理文化。清晰和贴切的文化在你评估文化和价值观之前，你需要确保它们能够被人所理解。我看到许多公司的价值观都是列举在一个通用的清单上，清单上的词或短语意义含糊不清。虽然没有人会反对这些话，但也没有人真正理解。下面是我在墙上的牌匾上或者钱包里的卡片上见过的一些毫无实际意义的价值观：领导力、坚持、信任、正直、团队合作、以顾客为中心、敢于冒险、多样性、交流、增长、能力、卓越你的公司也在使用同样的词语来定义你们的价值观和文化吗？如果你们像大多数公司那样几乎没有考虑过对价值观和文化加以清晰定义的话，可能正是如此。
41、评估文化的第一步是确保人们理解你的价值观是什么，能让他们轻易地分辨出某种做法或决定与这些价值观是否不一致。下面列出了一些公司的价值观，它们既独树一帜，又毫不模糊。民主Namaste Solar健美TRX古怪Zappos培训Hopkins Printing汤姆布鞋(Toms Shoes)是另一家具有清晰、独特的价值观的公司，他们把它称之为“一对一”。也就是说公司每卖出一双鞋，就向一位有需要的孩子赠送一双鞋。普瑞纳：宠物总是比利润更重要普瑞纳(Purina)是笔者曾经合作过的管理最佳的公司之一，它隶属食品业巨头雀巢。其文化的核心是宠物总是比利润更重要。当原材料污染数次导致人们对宠物饲料产生恐慌的时
42、候，公司有这样的价值观就使决策变得简单容易了。几年前，当几只狗和猫因为变质饲料而死去的时候，普瑞纳为了万无一失把他们所有的产品从所有的零售店都下架了。后来他们却发现他们的宠物饲料几乎没有变质的。他们这样做使公司损失了几百万元，但是普瑞纳总裁布洛克(Terry Block)不想因为公司担心赔钱而导致有狗或者猫死去。这个决定成功地把公司的价值观以强有力、清楚的方式传达给了所有员工和顾客。使这个公司独具特色的另一个价值观是创新。每年大约有三分之一的公司销售额来自新产品或改进后的产品，这在宠物饲料行业里似乎是一个艰巨的挑战。普瑞纳也以工作与生活之间的平衡而著称，员工的满意度达到百分之九十七。在美国其他
43、的公司中，员工满意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能达到百分之五十。在2010年，普瑞纳被授予众所羡慕的Malcolm Baldrige奖项，同时也被评为圣路易斯最佳的工作场所以及在工作与生活的平衡上表现最佳的美国公司。顺便提一下，在所属的行业中，他们在财务和市场份额方面的业绩也是最佳的。价值观对普纳瑞的成功意义非凡。无效的文化尺度有少数公司会使用公司的记分卡对与价值观或者文化有关的一些东西做出评估，但是他们常常会犯错。1996年，西尔斯公司(Sears)急切地想要改变他们傲慢和固步自封的文化，于是就创造了新的价值观：三个P，就是热情(Passion，对顾客)、人(People，增加价值
44、)和绩效(Performance，领导力)。他们对文化的衡量尺度是参加了“文化振兴培训”的员工所占的百分比。换句话说，他们是借着计算坐在培训会场椅子上的人数来衡量文化的。很明显，西尔斯这样的做法并不成功，公司现在的规模比起上个世纪七十年代时期小了很多，它没有找对路子。另一个衡量文化的常见尺度是对员工进行民意调查，检验他们是否能理解和支持价值观。当然了，如果他们想要保住自己的工作，就一定会给予肯定的回答。我看到的另一个常见但并无效果的文化衡量尺度是计算价值观或文化的传达或交流频率。这可能包括公司悬挂了多少表述价值观的牌匾(一个组织甚至把牌匾悬挂在洗手间里或者小便池前)，分发了多少公司卡片以及召开
45、过多少次会议来评估价值观。创建一个文化指数绩效有其颇为复杂的一面，所以要仅仅用几个尺度来评估文化也是不可能的。反之，你需要构建一个类似FICO分数(由美国个人消费信用评估公司开发出的一种个人信用评级法编者注)的指数，可以让决策者只用一个指标就能够对文化作出评估，并且在这个指标显示黄色或者红色的时候，能够对原因进行深入的分析。文化指数的关键组成是：知识：员工是否知道公司的价值观是什么？他们是否能够辨别自己的行为和决策与这些价值观一致？这最好是藉着一个测试来评估，这个测试可以是匿名的。认知：通过匿名的民意调查或者由其他机构在工作场所之外主持焦点小组，收集与公司的价值观和文化相关的观点。问题应当主要
46、是为着定义真正的价值观和相应的优先目标，而不是在口头上的陈述。例如，许多公司谈论多样性，但他们所雇用的人却常常与他们外表相似、思维相似，并且来自于他们通常去招聘的那几所大学。行为：与价值观有关的正确或错误的决定和员工行为。例如，如果健康和健身是你的一个价值观，你可以计算有多少名员工每年去作体检或者去公司的健身房健身。如果你的价值观是工作与生活之间的平衡，你可以计算有多少名员工休假的时候还在工作。如果你的价值观是问责，你可以记录有多少名员工因表现不佳受到了处分或者被开除。根据这三项尺度中每一项的相对重要性和每一类数据的完整性，为它们各自指定一个百分比权重。每个季度要对文化做出至少一次评估，这也很
47、重要。对绩效的任一方面进行年度评估基本是没有用的，因为发生问题的概率很可能不只是一年一次。将文化测评付诸行动找到一个准确的方式评估你的文化是加强或改善文化的第一步。先不要在培训、会议、海报和卡片上浪费你的时间，改善或者维护文化的最佳方式是挑选那些已经接受你的价值观的人。这一点在选择老板的时候尤其重要。在这方面做得好的公司在把一个新人招进来之前，会进行行为性面试来了解这个人的价值观和性格特点。其他公司则善于利用社会性媒体向潜在的员工传达他们的文化和价值观，以便能够吸引那些有相同信念和价值观的人。如果你不喜欢动物，你在普瑞纳工作就可能不舒服，因为那里的很多员工每天都带着他们的狗或猫来上班。文化虽然
48、捉摸不定，却需要对之加以评估和管理，这有助于你的成功。你的竞争对手可能永远也找不到办法去复制你的文化，所以它能成为一个巨大的竞争性优势。 Penton Media, Inc登记版权。 Mark Graham Brown是一名资深的顾问，也被认为是在绩效评估、平衡记分卡和模型领域领先的专家之一。他是 Business Finance的定期撰稿人。邓海鹏译。无形资产四大因素决定并购成败进城、勇于推进、直面风险和节奏同步等四个核心因素能提高无形资产的活跃度，最终促使并购成功。作者：Andreas Raharso来源：世界经理人杂志 发表时间：2012-11-062011年全球一半的并购交易都是失败的，关键原因之一在于并购双方过多强调了有形资产的合并，而忽视了无形资产的重要性，事实上后者在并购决策中作用达到了70%。但是，真正能影响并购成功与否的是无形资产的状态，而非其估值。
