《中建项目全面管理实施手册(18-27章).docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建项目全面管理实施手册(18-27章).docx（58页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、中建项目全面管理手册第四篇 技术管理第十八章项目施工技术管理18.118.1.118.1.21项目技术策划技术策划由公司（分公司）技术部门组织相关部门及项目部在进场后30天内编制完成。技术策划内容科技成果总目标：科技研发课题、科技示范工程、工法、论文、专利、科技创效、五小成果等目标、数量等。2345618.1.31技术风险分析识别及对策（YB-1801）。施工组织设计（方案）编制审批计划（YB-1802）。阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）。主要分部（分项）工程施工方法（YB-1804）。主要机械设备的优化选择（YB-1805）。项目技术策划实施项目部针对技术策划内容在施工组织设计
2、、施工方案和日常技术管理中细化落实，编制实施计划，明确目标和责任人。2公司（分公司）技术部门每月对项目策划落实情况进行监督检查；策划内容根据现场实施条件变化组织动态调整。3项目部对阶段成果及时进行提炼、总结，公司（分公司）技术部门协助组织相关鉴定、验收、评审等工作。18.218.2.1图纸会审合同交底图纸会审前，公司（分公司）市场商务、技术部门结合“合同条款、投标过程中存在风险、施工阶段应注意的事项”等对项目部进行交底，形成书面记录。18.2.2内部会审1601根据合同交底，由项目经理组织，项目总工进行侧重点分配，生产经理、商务经理、技术、预算、施工、质监等工程师对施工图纸进行内部会审。218
3、.2.31内部会审按先专业后综合协调、汇总的原则进行，意见由项目技术部门汇总。图纸会审公司（分公司）技术、市场商务部门领导必须参加“重、大、特、新”项目、存在亏损风险项目的图纸会审。2图纸会审前建设单位组织设计交底，设计、监理、施工等单位参加，理解设计文件和设计意图、明确关键要点等。3技术部门根据设计交底、图纸会审意见及结论形成正式图纸会审记录，由建设单位、设计院、监理单位、施工单位等签字（盖章）后执行。18.2.4会审交底图纸会审记录及时转发至商务、材料、设备工程等部门，项目总工组织专业人员（含专业分包）学习并及时在所用图纸上标识，避免误用、误算、漏算或影响其他专业施工等。18.2.5遗留问
4、题处理图纸会审阶段的遗留、遗漏及新出现的问题，在施工过程中通过设计变更、洽商的形式解决。18.318.3.1项目深化设计深化设计的目的和内容图纸达不到直接施工深度，节点选用不符合施工习惯、工艺要求，不能反映专业、工序之间交叉协调部位、做法或空间关系，建筑结构、机电、装饰预留预埋部位不明确等，施工单位进行二次设计。18.3.2分类及责任主体深化设计分为总包方自营范围和专业分包单位施工内容的深化设计，由施工责任主体组织开展工作，总承包方负责专业之间的协调、配合。18.3.31与相关单位的活动项目总工程师、总承包深化设计管理部门负责管理深化设计的进度、质量等，协调专业之间的交叉配合环节。1612与设
5、计院有关的活动和过程设计意图、预期目标、功能要求以及设计标准。针对性的设计交底与图纸会审。深化设计签字确认、出图。3与业主有关的活动和过程项目范围的变化。业主对建筑功能的要求。对深化设计的认可确认。4与各专业分包商有关的活动和过程专业间深化设计的协调、配合。各专业深化设计之间的交叉、接口环节。各专业分包单位深化设计内审。5深化设计协调管理的主要内容深化设计的界面划分、分解目标及内容。深化设计管理的职责与权限划分。与业主、设计方、深化设计单位之间的沟通。深化设计控制的可能风险及对策。深化设计出图计划。深化设计保证措施。资源要求和安排。监控、核查、改进。组织对相关单位进行深化设计交底。6总承包深化
6、设计管理部门是深化设计实施和管理主体与业主和设计方沟通，了解掌握设计意图，获取项目初步设计图纸供应计划并掌握供图动态。组织各专业相关人员进行图纸会审、领会设计意图，明确技术要求，及时发现文件中的错误，提出修改与洽商意见。协助设计方的设计工作，缩短设计时间，保障施工生产。162完成总承包自营范围内深化设计工作，整合机电、装饰等专业预留、预埋信息。对重大设计难点项目组织专家进行技术攻关，公司（分公司）技术部门应参与。通过计划、组织、指挥、控制、协调等管理措施，确保各专业间深化设计相互交圈、吻合，最终提供指导现场施工的图纸。对各专业深化设计图纸进行审核并呈报业主或设计审批。深化设计图纸审核签字生效后
7、，负责文件的发放、图纸的分类整理等，并组织设计交底。18.3.412单位。3深化设计进度控制各专业深化设计部门需根据工程总进度计划编制各专业的出图计划。经总承包单位审核批准后的出图计划，随工程进度计划下达给分包单位及相关各专业分包单位必须严格按照计划出图，并提交进度报告，便于总包方协调、控制图纸深化设计进度。4项目总包管理部门根据总进度计划定期进行检查，重点进行关键线路上深化设计的控制。按计划定期对总包及各专业分包单位的深化设计工作进行追踪和检查，及时了解影响深化设计进度的因素。对于影响进度的因素进行分析，找出原因，提出解决方案。重大设计难点影响深化设计进度的应组织专家进行技术攻关，解决技术难
8、题。定期召开各专业深化设计组碰头会，提前掌握过程中可能存在的接口问题，理清各专业之间的施工工序，便于后续施工。分包单位深化设计进度影响现场施工进度时，应加大资源投入，实施赶工计划。5控制。18.3.51项目部应严格执行对分包单位的奖罚制度，重点对关键线路上的深化设计进行深化设计质量控制总承包深化设计管理部门编制深化设计质量保证文件，经业主确认后分发给相关专业单位，作为各专业工作组开展深化设计的依据之一。2对设计文件内容、格式、技术标准等统一规定。审核设计责任主体制定的实施163方案，视情况聘请原方案设计方做顾问。3深化设计责任主体对自行深化设计的内容进行审核；项目总承包管理部门组织专业之间的交
9、叉接口复核；设计院、建设单位审批认可后出图。4深化设计出图后项目总承包管理部门组织各单位交底、学习，明确交叉环节的配合措施。18.418.4.1施工组织设计（方案）编制与实施管理编制前期准备1项目经理组织技术、生产、质量、商务、安全等专业工程师研讨施工部署、关键设备、施工方法、总承包管理等。2项目总工和技术部门根据研讨内容明确施工组织设计（方案）责任人，特别是需专家论证的专项施工方案。18.4.2编制要求和依据项目部按建筑施工组织设计规范（GB/T50502）、公司（分公司）编制的项目策划书，参考总公司施工组织设计编写大纲要求，结合现场实际情况编写施工组织设计（方案）。18.4.312345项
10、目编制、公司（分公司）审批的主要专项方案基坑支护与降水工程；土方开挖工程；冬季施工方案。模板工程及支撑体系；脚手架工程；预应力工程。起重吊装及安装拆卸工程；拆除、爆破工程。建筑幕墙安装工程；钢结构、网架和索膜结构安装工程。人工挖扩孔桩工程；地下暗挖、顶管及水下作业工程。6关键或须确认的施工过程：屋面工程；大面积土方回填；大型或重要的设备基础及塔吊施工电梯基础；大体积混凝土；地下室防水；压力容器或管道焊接；临水临电等。7采用新技术、新工艺、新材料、新设备及尚无相关技术标准的危险性较大的分部分项工程。18.4.4编制时间规定施工组织设计在进场后15天内编制完毕（特大型项目30天）；对于图纸供应不齐
11、全、不及时的项目应结合投标施工组织设计和现场实际情况编写施工组织设计大纲。18.4.5审核、审批1641施工组织设计经项目部内部评审后报上级审核（审批），上级主管部门按规定程序审核（审批）；施工方案由公司（分公司）审批。2特大型项目、特殊项目施工组织设计须报局审批；以局（股份公司）名义承接的大型项目可报局审批；中型和小型及以下规模的项目报公司审批。3公司以文件形式向局申报审批，附审核意见及修改回复；施工组织设计一式两份，加盖公司公章，编制、审核、审定人员签字手续齐全，同时报送电子文档。4以总公司名义承接的项目经审核后报总公司审批或授权审批，联合体项目由联合体牵头单位审批或按联合体协议进行。5分
12、包单位编制其施工方案，经分包单位审批后由项目部技术、工程、质量、安全等部门审核后报监理审批。6对分包单位施工组织设计（方案）的审核重点为专业间的交叉协调配合、工期节点、质量控制、生产资源组织、安全保证措施、深化设计等方面。7施工方案须在施工前审批完毕，应组织专家审核论证的施工方案经公司总工审核后组织专家论证。8经过审批的施工组织设计（方案）须严格执行，不得随意变更或修改。确需变更或修改时报上一级主管单位批准后实施。18.4.612施工组织设计（方案）实施项目部对批准的施工组织设计（方案）认真组织实施。项目质量和安全管理部门作为监督、检查施工组织设计（方案）执行的主控部门，复核施工组织设计（方案
13、）的落实情况。34公司（分公司）技术部门须检查和指导项目施工组织设计（方案）的编制和实施。公司（分公司）建立施工组织设计和应组织专家论证专项方案审批和执行情况动态管理台账。5公司按季度（每季末25日）向局科技部报送大型及以上施工组织设计动态管理台账，详见表18.4.6填写规定。165166表18.4.6开工时间审批时间文件编号审批单位进展情况在建项目施工组织设计审批情况统计表序号项目名称项目规模123456编制人员：审核：时间：166编制单位：备注：1、每季度末25日向局科技部报送项目施工组织设计审批情况（大型及以上项目）。2、说明填写公司在建项目总数，施工组织设计审批总体情况等。3、工程竣工
14、验收后下一季度不再填写。4、公司（分公司）建立的须专家组织论证的专项方案台账可参考此表执行。18.518.5.1技术交底交底类别技术交底分为施工组织设计（方案）交底、分项工程或特殊环节和部位的施工技术交底。18.5.212分类交底施工组织设计经审批后，项目总工程师牵头向各相关专业工程师进行交底。交底内容主要为总体目标、施工条件、施工组织、计划安排、特殊技术要求、重要部位技术措施、新技术推广计划、项目适用的技术规范、政策等。3特大型项目施工组织设计交底由公司总工或技术部门组织交底。4施工方案批准后，由方案编制人员向项目现场管理各相关专业工程师进行交底。5方案交底主要内容为施工范围、施工条件、施工
15、组织、计划安排、特殊技术要求、技术措施、资源投入、质量及安全要求等。6现场管理工程师负责向分包单位或劳务队伍的施工人员进行分项技术或特殊环节、部位交底。7交底内容包括具体工作内容、操作方法、施工工艺、质量标准、安全注意事项等；分包单位或劳务施工队伍技术负责人向班组操作工人进行交底。8分项技术或特殊环节、部位交底由现场管理工程师负责拟定，与施工计划安排相配套。9交底卡中的安全、质量要求应分别经项目部质量、安全负责人会签，项目部生产经理对技术交底进行审核，再由项目部总工程师负责签发。18.5.31交底形式和记录技术交底以书面形式或视频、幻灯片、样板观摩等方式进行，形成书面记录。交底人应组织被交底人
16、认真讨论并及时解答被交底人提出的疑问。2318.5.4技术交底表格按国家或地方工程资料管理规程规定执行。交底双方须签字确认，按档案管理规定将记录移交给资料员归档。技术交底管理1项目建立技术交底的台账或目录，公司（分公司）过程中加强检查指导，保证内容、过程和形式的有效性。2交底后须进行过程监控，及时指导、纠偏，确保每一个工序都严格按照交底内167容组织实施。3对项目关键、特殊工序须建立监控表，明确过程控制参数和过程检查记录；由项目质量总监组织生产、质检、技术、安全等部门进行复核，跟踪检查。18.618.6.1123418.6.2设计变更、洽商记录设计变更、洽商解决的问题处理设计中的错误及不完善部
17、位。设计变更、洽商记录解决专业之间的冲突、矛盾部位。提出合理、有利、便捷的技术方案、措施。保证质量、促进安全生产、提高技术经济效益。设计变更设计变更包括设计变更通知书、设计变更图纸，一般由设计院出具，建设单位、施工单位审核后实施。18.6.31洽商记录工程洽商记录由施工单位提出，经建设单位、监理单位审核，由设计单位审批后实施。2过程中存在图纸矛盾、勘探资料与现场实情不符、不能（便）施工、按图施工质量安全风险大、合理的技术优化措施等情况时办理变更洽商记录。3项目总工程师和总包管理部门负责组织协调分包单位的变更洽商，避免专业间的变更洽商不协调而影响总体施工。18.6.41设计变更、洽商记录收发及交
18、底由项目总工程师组织管理人员或专业队伍对设计变更、洽商记录交底，重点明确可能产生的影响，专业之间的衔接、配合等，形成文字记录。2工程洽商记录、设计变更通知书或设计变更图纸应由项目部技术部门统一签收认可，及时转发相应专业单位。318.6.5图纸持有人对变更洽商部位进行标注，明确日期、编号、主要内容等。签证设计变更、洽商记录对施工进度、施工费用和施工准备等产生影响时，技术部门配合商务部门办理签证。16818.718.7.11技术标准识别与清单项目部根据设计图纸说明、合同条款、企业采标目录、项目所在地建设管理部门要求（含管理办法、地方标准）等建立项目适用有效标准、规范、图集清单，可并入施工组织设计或
19、质量计划中。218.7.21公司（分公司）监督项目配齐与工程施工相关的有效标准、规范，及时更新。标准的应用开工前根据实际情况采集项目所需的技术类标准、规范，并分发给项目有关部门，受控管理。2项目技术部门有针对性地组织相关管理人员学习施工技术标准、规范，并作记录。3项目部收到上级发布的现行标准有效版本清单或更新信息后及时更新技术标准，确保版本有效。4公司（分公司）对项目使用标准的有效性进行复核，并检查项目管理人员对技术标准学习的记录。18.7.3标准移交工程竣工后应将所有技术标准移交给公司（分公司）技术部门或其他项目。18.818.8.1科技推广示范工程示范工程分类根据工程的大小和科技含量，分别
20、设局级、总公司级（省部级）和国家级示范工程。18.8.2申报条件新开工工程，建设规模大、质量目标高、有一定科技含量的国内外建设项目，且申报书中计划推广的全部新技术内容可在三年内完成。18.8.3申报项目部根据项目策划书，编制项目科技推广示范工程申报书和实施规划，并积极推进、开展绿色施工。18.8.41实施项目部按计划开展科技推广工作，及时总结单项技术成果和科技进步效益，做好文字、影像资料收集、整理及验收资料的编制工作。1692公司（分公司）技术部门在每月的项目检查中检查计划执行、资料收集整理、总结落实情况。3项目分阶段（基础、主体、机电装饰）填写计划落实情况，经分公司、公司审核后报报局科技部，
21、详表18.8.4规定填写。项目名称：表18.8.4科技示范工程实施情况报表阶段：编制：审核：时间：18.8.51验收示范工程申报书的内容完成，且质量、工期、安全及文明施工满足合同要求，项目部编制验收资料，经公司审核后提请验收。2局科技部对局级示范工程验收资料进行形式审查合格后，提请验收专家委员会进行验收评审，并对整体水平做出综合评价；省部级以上示范工程验收资料审查合格后，提请验收部门组织验收并配合项目做好验收会议工作。18.918.9.1科技创效科技创效方法科技创效是指在施工生产管理过程中坚持科技与经济相结合，主动以技术手段或科170计划推广内容实际完成情况技管理方法来提高企业、项目的技术经济
22、效益或降低商务风险的活动。18.9.21科技创效项目部是科技创效活动的实施主体，分公司、公司应积极推进项目科技创效工作，指导项目开展科技创效活动。234公司、分公司对科技创效进行审核、审批、奖励。局监督、检查、指导公司（分公司）、项目开展科技创效活动。科技创效前进行可行性分析，详表18.9.2规定进行分析。表18.9.2科技创效可行性分析表编制：审核：时间：18.9.31科技创效奖励原则科技创效活动必须符合国家法律、法规、规范、标准及合同和公司管理等规定，不得弄虚作假。2科技创效应当有利于保证工程质量、保障施工安全等，提高企业经济和社会效益。18.9.418.1018.10.1科技创效其他内容
23、见局有限公司科技创效奖励办法（试行）。科技创新研发课题研发实施主体局科技部、技术中心组织局属范围内各级课题研发，以局和公司技术部门为主导，项目为载体，结合市场前景和企业发展规划开展必要的超前研发。18.10.2课题研发范围171123基于市场潜在需求与战略规划要求所实施的超前或储备性科技研发。主营业务及相关专业领域重大新产品、新技术、新材料、新工艺的研发。企业重大技术成果的推广应用与产业化，重大发展规划和技术政策研究，企业管理信息系统建立与软件技术集成。4支撑建筑业可持续发展的有关低碳工程、资源节约、环境保护行业研究热点等。518.10.31局承担的需进行科技攻关的高端项目综合或创新技术。课题
24、申报程序局科技部为课题立项审批、验收的主管单位，技术中心作为课题实施层，独立负责课题研发的组织、管理工作，并协助局属各单位做好立项课题的过程组织、管理等工作。2局每年第四季度组织各单位进行科技研发课题立项申报，具体时间以局发文为准。立项申报书经各级单位技术主管审核后报局科技部组织评审，评审后发文确定立项课题。格式详见局建设工程股份有限公司科研开发管理办法。3局科技部根据评审结果择优向总公司或国家有关部门、行业组织推荐和申报省部级立项工作，相关责任单位负责配合。4各单位独立或与其他单位联合向国家或行业组织申请立项的科技研发课题，应报局科技部备案。18.10.41创新研发实施实施前应明确关键技术科
25、技创新的策划、工作内容、项目管理人员科技创新工作职责，并逐步实施。2及时形成创新过程资料如：工法、专利以及产品试验、检测、测量等方面的数据，同步收集影像资料。18.10.51课题验收课题完成单位提前15天向局科技部提出验收申请，局科技部将审查验收资料并决定是否验收。2课题验收提交的资料包括：工作报告、研究报告、研究成果汇编、经济、社会效益分析报告及证明材料。3对于验收不合格的项目需按照立项报告的要求补充研究，所发生的额外费用由课题承担单位负担。1724验收合格后，课题实施单位配合局科技部汇总归档相关资料，在结题验收后10个工作日内完成。18.10.6118.1118.11.11成果的鉴定科技成
26、果的鉴定按中建股份公司或省、市科技成果鉴定管理办法执行。技术资料技术资料管理规划项目质量总监、总工程师、机电经理在开工前组织相关部门协商资料控制总体思路，统一工程名称、单位（子单位）工程、分部分项工程、检验批划分等。2项目部资料员开工前编制项目工程技术资料管理计划，明确资料内容、编制人、完成时间、移交规定等，项目质量总监、总工程师、机电经理审核。18.11.21过程技术资料管理技术、生产、质量等岗位对各自负责管理范围的资料生成、格式、有效性负责，负责报审工作，办理完毕及时移交项目部资料员。2分包单位报监理签字的档案资料由总包项目部相关工程师进行审核后，交项目部资料员进行形式、格式审核，再由分包
27、单位报监理。3对分包单位的资料采取总包和分包单位相关责任工程师进行双方签字的形式进行控制。456项目部资料员负责项目工程资料的审查、收集、编目、归类工作。技术资料收集、整理与施工进度同步。项目部资料员组织项目质量、技术、生产管理工程师定期交叉检查分包单位的资料收集、整理、整改情况。18.11.31竣工资料竣工前，验收资料由项目质量总监、总工程师组织项目相关人员编制，做好验收准备。2工程档案资料预验收前，资料员加强与档案馆的协调沟通，必要时邀请档案馆专家指导，保证工程档案资料的编制质量。3工程技术档案根据档案标准（GB）和工程所在地档案馆的要求组卷；竣工验收后通过档案验收的资料由项目部资料员及时
28、向档案馆、业主、企业档案部门移交档案。173技术风险分析识别及对策（YB-1801）174施工组织设计（方案）编制、审批计划（YB-1802）175阶段性施工平面布置图布置重点（YB-1803）备注：根据工程特点明确各阶段控制重点，阶段划分应结合工程实际情况进行补充和细化，不局限上述三个阶段。176主要分部、分项工程施工方法（YB-1804）备注：本表适合土建、装饰、安装等分部分项及施工措施。177主要机械设备的优化选择（YB-1805）备注：超高层建筑应加强注意施工电梯、塔吊等垂直运输设备的定位、安装、爬升、附着、拆除及不同阶段的运输分析等。178第五篇第十九章财务管理项目财务管理19.11
29、9.1.119.1.2123项目保函及保证金管理项目部、分公司所有需要对外开立的保函、对外支出的任何货币保证金（投标、履约、预付款、质量、农民工工资等保证金）报法人公司层面审批同意后方可办理。企业在投标评审、合同谈判过程中，通过策划确定应用履约保证金或履约保函、预付款保函、保修金保函的原则和策略。在工程的投标阶段，企业在项目风险评估时要对工程保函的格式进行评估，把握以下原则：避免开立无条件见索即付保函。避免开立敞口（无固定失效期限）保函。在开具可转让保函时，应尽力争取建设方删除有关可转让条款，或增加限制性条款：“在建设方转让该保函权益之前必须征得担保人（保函开具银行）的书面同意”，方可考虑出具
30、。19.1.319.1.419.1.519.1.619.1.719.1.819.1.9以工程承包联合体承建的项目，由联合体各方按比例分担保函或保证金。对于分包商承担的分包工程，企业应按合同金额比例向分包商收取工程履约保函或保证金；当需向分包商支付预付款时，分包商应开具预付款保函。项目优先采用有条件保函，风险较大的项目尽量不使用履约保证金。提供履约保函的项目要争取建设方提供对等的支付保函。保函额度的变更或保函、对外支付保证金的延期按保函办理的程序申请办理。企业财务部门组织工程、市场商务部门定期或不定期对保函进行过程监控，评价风险，填写工程保函（保险）管理计划表（YB-1901），并将保函风险评估
31、表（YB-1902）报法人级公司财务资金部门，直至该保函责任解除。保函到期时，申请单位应及时办理撤保手续。当建设方出现保函索赔意向时，应及时报告开具保函的法人级公司财务资金部179门，积极做好与业主的沟通工作，尽力化解索赔。19.219.2.119.2.219.2.319.2.419.319.3.1项目银行账户及印鉴管理当项目与企业或分公司在同一城市，不单独开设项目部银行账户。如果项目不在同城或特殊原因必须单独开设银行账户的，需由分公司对账户开设的必要性及安全性论证，确定账户开设方案，依次报公司及局批准。所有项目银行账户均需纳入局NC系统核算，各公司将开户审批资料传局NC系统管理员添加银行账户
32、。企业规定账户的开设性质和具体管理要求，安排财务人员负责管理，确保银行账户合法、安全。按照企业内控要求开立和管理银行账户及印鉴，按月进行银行对账并编制余额调节表。企业不定期检查银行账户和印鉴管理。项目现金及备用金管理现金的使用范围职工工资、各种工资性津贴；个人劳务报酬；各种劳保、福利费用以及国家规定的对个人的其它现金支出；出差人员必须随身携带的差旅费；1000元以下的零星开支等；生产经营活动的零星备用金支出等可使用现金。除上述情况外，应当通过银行办理转账结算。19.3.219.3.319.3.419.3.5当企业能够满足项目部现金使用时，项目部不单独设现金核算，实行现金备用金制度。现金余额限额
33、管理。实行现金备用金管理的项目部，财务人员应及时将未用完现金归还分公司。如经批准单独开设银行基本账户，可以单独管理现金的，应由公司总部审批每日现金库存限额，项目部严格执行。大额现金的使用。现金的支付须严格遵照现金的使用范围执行。不属现金使用范围，而因采购地点不确定、交通不便、抢险救灾以及其他特殊情况，必须用现金结算的，应报企业批准。现金支出金额单次、单笔业务超过10万元以上的，需经企业负责人、委派财务负责人、党委书记联签，并报上级单位领导审批。备用金的管理应遵守局有限公司备用金管理暂行办法规定。18019.419.4.1项目成本及收入核算项目部应严格按照企业会计准则、中建总公司会计制度及局有限公司实施细则规定进行成本及收入核算。19
