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1、从分散经营到专业化管理的组织变革某大型国有企业的集团化变革之路1多元化冲动之后的苦果2008年8月10日，国务院国资委主任李荣融表示，北京奥运会过后，国有企业将加快改革和重组，到2010年将减少至80100家。事实上，2002到2007五年间，我国国有企业数量已经从15.87万户减少到11.51万户，同期中央企业也从196家减少到了149家。自上个世纪90年代以来，一方面众多的国有企业借重组之力而聚变成为大型企业集团；同时，一些大型企业集团又在尝试多元化投资，裂变为更多的子孙公司。不少大型国企集团走了所谓“上市公司为主体，多元化投资为辅助”的发展道路。而今，这些多元化投资的尝试受到了前所未有的
2、挑战，舍不掉、放不下、扶不起、长不大。即使是一堆烫手的山芋，为了不增加国家的负担，也不能随意放弃，只能改变思路，转型变革。沪深港三地证交所挂牌的1700来家内地上市公司当中，几乎所有的国企母公司，即所谓的某某某集团，都有这样的烫手山芋。优质资产上市了，非优质资产成了无人问津的散兵游勇。更尤甚的是，上市给母公司壮足了胆，开始又一轮的广撒种、遍开花，多元化投资一个接一个，就是只开花、不结果。20082009年，我们对这些多元化投资的企业，进行了比对分析，寻找其中较为成功的变革案例，以求解开国企在这段历史中多元化冲动的结，并寻找重组发展与管理变革的路。值得欣慰的是，不少大型国企已经认识到了，当初或者
3、不得已、或者头脑发热的盲目投资，现在需要抛砖留金了。好在现在有了资本市场，否则就只能肩负长期的包袱了。无论是源于盲目多元化，还是有意的尝试，国企在多元化之后再转型的道路上，始终困难重重，这不仅有外部的困难，更有自身组织的挑战。以下这些问题，大多数在多元化之后再转型的企业，都给不出合理的解答：1.当初过于分散的业务多元化，现在如何筛选评估，选择未来的主业？2.同一类业务下成立了多家公司，如何实现“大家拧成一股绳”？ 3.作为投资主体的集团要对下属企业进行管控，但是管什么？怎么管？4.战略转型需要组织结构同步演变，然而管理系统该如何改变？5.原有的风格和习惯，如何在变革中扭转，适应全新的格局？6.
4、每一次变革中的人员问题，始终是最大的障碍，该如何解决？针对上述问题，我们选取了其中一个较为成功的案例，在本章中探讨与分享。该企业是我国首屈一指的一家大型国企，为了布局钢材延伸加工产业多元化，专门成立了一家从事多元化投资的产业公司，后升级为集团公司。而今，从曾经拥有22家互不相关的子公司，到现在重点发展三大业务板块，集团经历了一系列的抉择，逐步转入新的发展轨道。2一场没有结果的重要会议星期四上午8点30分，张总提前半小时来到了集团所在的银杏园商务城。这是一个高级办公园区，伟岸的办公楼，近百棵精心栽培的银杏树，宽阔的园区道路，清澈欢快的喷泉，一切都那么令人心旷神怡。抬头看看这幢具有19世纪20年代
5、欧式风格的6层写字楼，稳重而不沉闷，有力而不张扬。但是，这对他来说已无心欣赏，9点钟要开始的会议，正在他的脑海中浮现着一幕幕可能的场景：千头万绪？意见纷争？平静无常？一潭死水？不得而知。怀着坚定而无奈的心情，他深吸了一口清晨的空气，踏上台阶，穿过大厅，按下了电梯的上行按钮。事情的缘由，还是要从一个月前说起。在三季度会议上，集团总裁主持了一个特殊议题的讨论，回顾了公司两年来对下属30家企业重组的成果，从20项各不相同的业务，最终全部整合为五大业务板块：金属包装、钢结构、汽车零部件、工业气体、线材制品。会上，总裁提出，要建立新的集团、业务板块、子公司三级管控体系，打破以往分散经营的局面，在各业务板
6、块实行专业化管理。张总是集团的副总裁，同时分管金属包装业务的6家子公司，该项业务是集团最为成熟的板块，这次被选定为组织变革的试点。万事开头难，破除陈规、开创先河的重担就这样落在了他的肩上。9点钟，会议正式开始，6家子公司的老总，集团企管部、财务部、人力资源部的部长，悉数落座。张总首先做了简要的开场，确定了“如何构建金属包装板块三级管控体系”的会议主题，然后开始了头脑风暴式的研讨。当改革迫在眉睫的时刻，多数人都处于焦虑之中，都有无意识的本位主义，都存在或多或少的怀疑，都一时拿不出可行的方案，争吵在所难免。上海子公司的王总是金属包装业务的老把式了，他首先发言，“既然成立板块，就要明确谁代表板块，代
7、表板块管什么，不管什么，原先没有明确的板块，现在要搞一个，就应当首先明确这个机构的职责是什么”。企管部谢部长接过话茬，他是这次管控体系建设的牵头人，“板块要成立专门的机构，管理整个金属包装业务，对这个业务板块的整体效益负责，因此可以说，板块内所有子公司的业务，它都有管理的责任和义务。”q北京子公司的温总反问道，“除了业务之外，管得了这6家子公司的资金吗，管得了他们的人员吗，如果这两个关键的资源都管不了，如何对整体效益负责？公司确定了专业化管理的原则，但是目前只看到了业务专业化的意思。如果不能实现资金和人员管理专业化，就等于没有管理，更谈不上对板块整体效益负责。”q“可以协调财务部和人力资源部，
8、对子公司的资金和人力资源进行管理”，谢部长回答到。q“财务部和人力资源部向集团总裁班子汇报，金属包装板块怎么协调得了。即使能够协调，我们需要的也不仅仅是控制，而是向子公司提供他们所需要的服务，符合金属包装业务特征的服务，而不是放之四海而皆准的空洞的政策控制，你们财务部能做到吗”温总反问。q财务部吴部长马上给予回应，“财务部总共就那么几个人，大部分又都是新手，每天都在忙于总公司所需要的报表，已经忙昏头了。再说了，财务部怎么能够理解金属包装业务的特征呢，全集团5个业务板块，22家子公司，每个板块内各家子公司的业务又有不同，我们没有那么多人员，也不可能理解各个子公司的业务。”q沈阳子公司的赵总岔开了
9、这个话题，“别说是人力资源和财务，就是业务本身也不好管，举个例子来说，我们每家子公司都肩负着自己的利润指标，都希望自己能够接到利润比较高的单子，忙的时候不想帮兄弟公司分担生产任务，闲的时候又希望兄弟公司分一点生产任务给自己，谁来协调，谁来评判，如何评判，不服怎么办？”q上海子公司的王总接着说，“我们的大客户是全国性的，而我们的子公司是区域性的，都知道需要联合一致，但都有自己的小算盘，谁都知道头上悬着利润指标考核这把剑。”q“干脆把我们子公司的权利全部上缴，成为一个一个生产车间，保质保量低成本按时完成生产任务就行了，其余的由新成立板块管理机构负责。”重庆的孙总是一贯的干脆利落。q“新成立的板块管
10、理机构目前没有这个能力，就一个营销总监带一个助理，天大的本事也不行。再说了，客户虽然是全国性的，但是每一个订单的需求都来自各个地方，新成立的机构怎么能够维护大客户在全国各地的下属单位的关系，甚至都不可能及时获得客户的订单需求，全抓瞎。”沈阳子公司的赵总，抢先说出了张总心中的困惑。q就这样，你一言我一语，一直到中午12点，大家还没有讨论出一个所以然来，倒是列出了一长串的问题，关于市场的、关于订单的、关于采购的、关于技术的、关于设备的、关于预算的、关于考核的，一应俱全，简直不知道从何下手，令人头皮发麻。关键时刻，领导不仅期望下属能够发现问题，更希望得到建设性的办法，但现实往往事与愿违，你得到的总是
11、一箩筐的问题，甚至还有质疑。眼看午饭的时间到了，有几位已经开始无意识地抹肚皮了。眼看着是一个无言的结局，最后，张总复述了一遍这一长串的问题，他说，“只要能够发现问题，就有希望解决问题，下个礼拜的预算分析会结束之后，我们继续讨论这些问题的解决办法，力争从09年1月份开始，正式运作新的专业化管理体系。”“但愿吧！”大家几乎异口同声。 3十五年多元化投资成长的历程1994年，这家曾经耗用了国家一年财政盈余才组建起来的国企，全资注册成立了一家致力于钢材延伸加工产业多元化的公司，以该公司为主体进行投资。截止到2004年，累计投资了近20家企业，包括全资、控股、参股子公司，涉及15项业务，公司也升级为集团
12、。15项业务一览表表6-1面对旗下22家业务各不相同的子公司，公司借鉴了投资管控的模式，给予子公司充分的授权。总部只管理长期投资、资金、一把手任免与考核。当然，每个子公司也基本上是依靠自己的力量参与竞争，基本上得不到集团总部的支持。对于集团来说，由于投资了过多的产业，导致资源不能集中、知识难以分享，公司对各个子公司的发展支持几乎为零，各子公司也只能基于自身的收益，滚动投入慢步发展，各自在本行业内难以塑造竞争力，更难以建立领导地位。产业投资犹如养孩子，独生子女自然能够得到百倍的支持；而孩子多了之后，父母的精力和资金自然不够，一杯羹多人分，结果不言而喻。历经十年，公司旗下22家企业，终于实现了合并
13、销售收入约20亿元的目标。对于几项具有发展潜力的业务，则追加投资以求上规模。例如，05、06、07年，投资新建的重庆、沈阳、广州易拉罐厂，陆续开工生产；新增的两家钢结构工厂也快速提高了产能。2006年，集团旗下金属包装业务进入了国内行业第六位，成为了可口可乐和百事可乐在国内的第二大易拉罐供应商。但是，在整个金属包装行业，也仅拥有约3%的国内市场份额。在钢结构产业内，曾拿下了一批“中国之最”的工程项目，并出口到世界五大洲。但之后国内一夜间涌现了许多钢结构企业，包括后来的数家上市公司。该公司的钢结构业务虽然技术领先，但就市场规模和份额而言，并未进入行业领先之列。没有想到的是，2007年初，总公司又
14、把旗下的1家汽车轮毂厂、2家冲压机械厂、1家轴承厂、1家汽车贸易4S公司、3家汽修公司，一并整合进了这家原本就深受多元化投资之苦的企业集团。这样一来，加上原有的22家公司，共有30家子公司，涉及20项不同的业务，而且各项业务的发展规模、管理成熟度、技术相关性、市场相关性都有很大差异。即使是各项业务所用的主要原材料钢材，也是无花八门，来自于各自不同的钢铁企业，根本形成不了统一采购谈判的优势，各有自己的供应商群体和供应链管理系统。2007年，公司开始进行资产重组，把多家不具备潜力的业务相继进行剥离，或者变卖，或者关停。例如，复合地板、钢制家居用品、报亭与岗亭、集装箱生产、钢材贸易、等等。同时，保留
15、下来的业务也逐步进行产品调整，提高产品之间的供应链或技术相关性，并逐步归纳为金属包装、钢结构、汽车零部件、工业气体、线材制品五大业务板块，确定了“重点发展金属包装、钢结构和汽车零部件三大核心业务”的战略部署，力争2012年整体销售收入达到200亿元，核心业务进入行业领先阵营。投资一项新业务不易，放弃一项老业务更难，不仅难于资产的处理，更是困于人员的安置，转型成功的关键，在于管理团队的魄力。4从分散经营到专业化管理的瓶颈经历一轮刻骨铭心的战略转型和资产重组，集团部署了新的战略重点，看似一切顺水顺势，其实遇到了一系列非常典型的困境，不仅是业务的重整，资金的重新分配，更是人员的重新安排，尤其是业务和
16、人员的取舍，并非能够轻易下定决心。但是，管理团队还是承受住了这些压力，一步步解决了这些难题，归纳起来，主要体现四个方面的瓶颈。（1） 企业众多2007年是全球企业家一起疯狂的一年，90%的企业家都在自我膨胀；而2008年，大家又一起从巅峰跌入谷底。在冰火两重天的两年里，面对这30家子公司，该弃谁、该留谁、谁备留用察看、谁被重点发展，这并不是通过量化的理性分析能够回答的问题。如何优化资源配置，选择并重点发展核心业务板块，提升核心板块的竞争力和市场领导地位？三中选二容易，三十中选二十就变得非常困难。（2） 参差不齐即使在最终保留的五个业务板块之中，有些板块已经进入了行业前列，并自然产生了主力企业，
17、如金属包装板块、钢结构板块，均培育出了一家行业中的领先企业。有些板块既无市场地位、也没有产生主力企业，如汽车零部件板块，多家企业当中没有一家在业内有所名声。而其他各个板块内当前只有两三个企业，工业企业板块甚至只有一家企业。面对板块之间、板块内企业之间的规模参差不齐，管理成熟度相差甚远，如何实现统一管理，如何实现区别对待，如何求同存异？（3） 互不关联各个板块之间几乎没有任何业务上的关联，板块内各个子公司的产品、技术、市场也不尽相同，甚至有很大差异。金属包装业务的目标客户是饮料和食品生产企业，钢结构业务的目标客户是市政和交通部门、房地产企业、大型企业集团，汽车零部件企业的目标客户是整车厂，工业气
18、体业务的目标客户是众多的化工企业。即使是作为核心原材料的钢材，各个板块所需也不一样，分别是镀锡板、建筑结构用钢、汽车用钢、弹簧钢等。气体业务基本上不用钢材作为原材料，该项业务更多是一种现场工程和维护服务，不是纯粹的制造业态。在这种情况下，如何解决业务不同对管理要求的差异？（4） 管理松散成立初期，公司实行投资管控的模式，总部对各子公司的管理历来松散，各子公司自主经营。期间，金属包装和钢结构业务曾经推行了主体企业管理输出的策略，但是各个企业也是独自为战，只不过在管理上有所借鉴，大家分别向集团总部汇报工作。为了呼应新的发展战略，实行板块化管理，集团需要强化板块内企业行动的协同性和管理的一致性，各个
19、板块也需要把下属企业进行统一化管理。在松散管理了十四之后，如何强化集中化管理？如何提升各板块业务的专业化？如何统筹资金、人力资源和信息？ 5战略转型期的组织变革方案为此，集团专门成立了一个项目组，并引进了外部专家的指导，历经三个月的辩论和争执，经过充分的调研论证，于2009年初，终于拿出了一套可行的方案。根据这套方案，重新设计了组织体系和管控系统，突破原来多元化投资背景下的分散经营格局，实行业务板块专业化管理的新政策。5.1基本模式首先，在集团总部，成立各个业务板块的营运中心。集团对营运中心实行战略管控的方式，实施以战略、投资、财务和人力资源为主线的管控；营运中心对各子公司实行运营管控的方式，
20、通过预算、营销、技术质量、采供、考核、人力资源、信息系统等进行管控。其中，营运中心被视为模拟利润中心，负责该业务板块的整体效益提升，并对该板块的整体业绩负责；各子公司依然是一个利润中心，对本公司的经营业绩负责。以金属包装营运中心为例，其核心职能如下：（1）作为模拟利润中心，对板块整体利润负责，统筹板块内各子公司的预算和人员配置，并实施过程监控与结果评估，通过最优化调配资金和人才这两项核心的资源，实现板块整体效益最大化。（2）推进业务专业化管理，在营销、供应链、技术与质量领域，制定统一的政策，制定一致的技术性标准，集中处理共性的业务，提供专业技术支持，协调各子公司之间的订单调配，领导重大技术和市
21、场公关。（3）统筹组织和协调新项目、新公司的投资分析、新工厂的建设与设备上线试产、新公司的人员配备与培养、新公司管理系统的输入和辅导，通过这些落实集团对板块的长期投资计划，满足板块未来发展需求。三个和尚没水喝，当一项业务拥有三个以上的组织单位时，独立第三方的统筹协调就势在必行，否则只会各行其素，明争暗斗，甚至1+1+12。值得注意的是，营运中心是一个虚拟的团队，它包括营运中心管理部、板块内各个子公司、总部职能部门的板块对口人员。其中，管理部是针对板块的业务专业化管理而新设的，主要承担营销、技术质量、采供系统的统筹管理。事实上，营运中心是一个矩阵式的管理架构，新成立的营运中心管理部和总部各职能部
22、门，协同对子公司实施管理和支持。管理部负责对子公司的业务管理，职能部门负责对子公司的职能管理。各个板块的营运中心，都成立了针对本板块内业务专业化管理的管理部。在集团总部的人力资源和财务部门，分别负责开展针对各个板块业务的研究，在集团统一政策框架内，制定满足板块个性化需求的管理政策，提供符合业务特性的管理支持，以配合各营运中心的管理行动。当各方的管理与协同出现冲突的时候，营运中心总裁就出面进行协调和干预。因此，营运中心事实上是一个虚拟的团队，营运中心总裁由集团分管副总裁张总兼任，其他人员分别隶属于集团财务部和人力资源部、各个子公司、以及新成立的管理部。需要说明的是，营运中心目前还不是一个管理层次
23、，各个部门和子公司（包括新成立的管理部），在行政隶属关系上，仍然直接向集团总裁班子汇报。但是，这些汇报的工作进行了一定的区分，战略性的议题依然由总裁班子把控，而日常运营的议题，则由新成立的营运中心负责协调、裁定和决策，而这一责任则落到了营运中心总裁的身上。就金属包装板块而言，就是张总的责任，因为他虽然是集团的副总裁，但也同时兼任了金属包装营运中心的总裁一职。金属包装营运中心管理架构示意图图6-15.2关键流程在矩阵式管理架构下，为了保障营运中心得以顺利运作，让这个虚拟团队能够高效协作，项目组倡议建立了3+2的运作机制，即以预算为统领、以业务为中心、以考核为保障，建立营运中心的管控流程体系，以期
24、实现营运中心作为模拟利润中心的管理目标。以金属包装营运中心为例，该机制主要体现在：（1） 以营销、供应链、技术与质量为主线的3项专业管理子系统在营销、供应链、技术与质量方面，由营运中心管理部制定统一的管理政策和标准，领导共性业务的开展，解决重大问题，审批各子公司的年度业务计划并监督执行。例如，制定统一的销售政策、价格政策、采购政策、安全库存标准、产品质量标准、工艺技术标准、等等。领导开展战略性大客户的开发与年度销售谈判、易拉罐减薄减重的技术研发、战略供应商的评估与谈判、行业标准的参与制订、等等。同时，为各子公司提供共性的基础服务，如，售前非经常重大问题技术支持，模具维修与二次调配利用，等等。围
25、绕上述管理职能，建立详细的管控流程体系，以指导日常管控工作的开展。（2） 以预算和考核为主线的2项计划管理子系统在预算和考核领域，以子公司为单位，建立由营运中心统筹管理的管控机制。基于板块整体效益最大化的原则，由营运中心负责制定整个板块的经营目标、计划和预算，各个子公司的预算必须在营运中心的预算框架内，并且要得到营运中心的统筹审核，方可正式生效；在预算执行过程中，要接受营运中心的监督执行。其次，对照年度计划和预算的基准，对各子公司一把手实行绩效评估，以督促和保障预算目标的实现。围绕预算和考核，建立相应的管控流程。针对各子公司之间最为关注的订单调配问题，营运中心组织制定了非常清晰的流程。因为订单
26、的调配，直接影响着生产任务在6家子公司之间的分配，直接影响着各个子公司年度经营目标和预算的完成与否，进而与各个子公司负责人的绩效考核相挂钩。有了这个规则，就可以按照规则办事，快速进行订单调配，不再需要无穷无尽的会议来讨论，也不需要总裁在千言万语之中强制性地拍板。虚拟团队、矩阵式结构、双重领导，其实并不复杂，关键在于要以系统而清晰的流程，界定清楚各方的工作程序、权责、规范和协作规则。以金属包装营运中心为例，在3+2机制框架内，共建立了85个由营运中心牵头主导的三级管控流程体系。金属包装营运中心管控流程体系一览表（部分）表6-25.3组织结构在管控流程的指引下，项目组针对性地设计了营运中心的相关机
27、构和岗位，主要体现在专业化管理的相关岗位设置上。例如，在营销、供应链、技术质量领域，分别设置专业总监，统筹管理板块内各子公司的营销、供应链和技术质量工作，并配备专职的专业技术人员。在集团财务部，设置针对每一个业务板块的财务总监，负责该板块内子公司的财务管理工作，尤其是预算和经营分析。在集团人力资源部，设置针对每一个板块的人力资源总监，负责该板块内各子公司和营运中心管理部的人力资源管理工作，尤其是专业人才的招募、培养和调配，以及具有板块个性化特征的绩效管理与薪资激励政策设计。精兵简政永远是组织设计的第一原则，过渡分工只能把一件完整的工作分解成支离破碎的片断。而组织结构的设计来源于业务流程的要求，
28、前者是果，后者是因。但是在实践中，管理者往往本末倒置了。金属包装营运中心组织结构一览图（不含子公司）图6-2在专业化管理的职能之外，以金属包装板块为例，还建立了共享服务机构，集中处理各个子公司的共性业务，为各个子公司提供业务运作的直接服务，以提升资源共享利用的效率，减少各个子公司的重复投入，降低整体运营成本，主要集中在五个方面：（1）、针对战略性大客户的设备调试和质量问题解决，这类需求不经常存在，但是对技术的要求比较高，因此营运中心配备的专职的高级人才，应各个子公司的所需，提供到客户现场的技术支持服务。为此，在营销总监的领导下，设置了客服工程师一职。（2）鉴于各个子公司只生产易拉罐身，而客户所
29、需的则是完整的易拉罐，因此各子公司都需要采购罐盖，然后发货到客户现场，以便客户在装瓶后即可封罐。为此，在营运中心设置了罐盖采购员一职，由供应链总监负责领导，负责为各个子公司采购罐盖，并直接配送到客户现场。（3）在减薄减重的技术研究领域，各个子公司没有充足的资源和技术力量来开展，即使是集团公司层面，也需要和钢材供应商进行联合研究。因此，设置了技术工程师一职，协助技术质量总监开展减薄减重的技术研究，这一研究不仅设计原材料技术，还设计设备技术和操作工艺。对于易拉罐生产来说，最大的成本来自于钢材的消耗，每个易拉罐减薄0.01毫米，下属6家子公司每年可增加大约3千万的税前利润。（4）对于每一个订单，客户
30、都要求在批量生产之前，首先进行打样，以便确定生产出来的产品是否符合客户对罐身色彩和图案的要求。一旦需要打样，工厂必需将生产线停下来，全部13道工序全部停下来，进行打样。这不仅影响了正常的产量，也影响了产品的质量，因为在生产线启动和停止的时候，质量问题往往批量出现。因此，营运中心决定购买一台高精密的打样机，为各家子公司提供统一的打样服务，各家子公司可以根据打样机打样之后调整的精密参数，立即启动批量生产。（5）在模具维修方面，除了常损模具需要在各个子公司现场及时维修之外，对于一些非常损的大型模具，往往需要送到专业的模具维修机构进行维修，成本高、周期长。为了避免这一情况，营运中心决定购买一台高精密冲
31、床，招募专职的模具工程师，为各子公司提供模具维修服务。作为管理部门，其职责不仅是监督和考评，而是向一线机构提供针对性的指导和服务，由监工转换角色为服务员，由上级领导转换为幕后支持。值得注意的是，在第（4）和（5）方面，打样工程师和模具工程师的人员配备、设备配备、技术支持，都放在了营运中心所在地的子公司，鉴于这家子公司技术最扎实，由其承担了这项共享服务工作。不过，这两项共项服务工作是有偿服务，其他子公司需要在接受服务之后，向该子公司支付一定的费用。所有费用标准，均由营运中心组织各子公司协商确定。5.4绩效管理在设计了清晰的流程和组织结构之后，项目组进一步设计了系统的绩效管理制度，尤其是管理人员的
32、绩效管理制度。这其中包括，营运中心总裁、各专业总监、子公司总经理，以及子公司各部门经理。通过精细化的绩效管理，确保流程和组织的相关政策能够得到准确的落实。6推动业务单位标准化运营在建立完善的营运中心管控体系的基础上，项目组重点设计了子公司的运营管理标准化体系，针对各个子公司的业务流程、组织结构、人员编制、绩效考核，设计了一套基准方案。各个子公司如果认为本企业有特殊的需求，需要对基准方案做调整，必须向营运中心提出申请，经过论证批准后方可进行调整。运营管理标准化的推行，大大减轻了营运中心对各个子公司的管理难度，使得一些良好的管理政策得到贯彻执行，为跨单位的资源和技术共享、同一的ERP信息系统奠定了
33、基础。规模化发展的前提在于标准化，而标准化的基础是精细化，当企业需要推行运营标准化、发展规模化的时候，以流程为核心、组织为基准、绩效为保障的管理体系，就成了必要条件。以6家易拉罐生产子公司为例，其标准的流程体系包括49项核心的业务流程，内容涵盖经营计划、销售业务、采购业务、储运业务、生产管理、质量管理、设备管理七大领域。在流程设计的基础上，进一步制定了子公司组织结构基准方案，设计标准的岗位设置，基于劳动生产率指标、人员结构比例、产线标准配置三个要素，设计了人员编制的基准。按照基准方案，各个子公司的标准岗位数量（34）比6家子公司现行的岗位平均数量（48）减少了30%，子公司的标准人员编制（11
34、4）比6家子公司现行的人员平均数量（136）减少了16%（不含业务外包的保安、食堂和清洁人员）。子公司基准岗位设置结构图图6-3备注：实线为标准岗位，虚线为非标准岗位，灰色框表示可以业务外包的岗位。7洞察变革执行的内部阻力方案设计确定之后，在实施方案的过程中，管理团队遇到了新的挑战，为了应对挑战有效实施，应用了一系列变通的措施，主要体现在以下三个方面：（1）同一板块内不同业务间的显著差异，导致管理标准不能完全统一，需要区别对待，求同存异。板块内的差异主要表现在：产品和技术的差异、供应商和市场的不同、业务规模的大小不一、管理成熟度的水平有差异、板块内部企业间的一致性程度不同。基于这些差异，在不同
35、的职能领域需要实行不同程度的管理统一。具有共性的业务统一进行管理，而具有个性的业务则保留自主性。以金属包装板块为例，上述6家易拉罐生产企业有着共同的市场、技术和供应商，除此之外，还有两家企业从事印涂铁业务，这两类业务虽然都是金属包装行业，但是有其不一样的客户、技术和供应商。为此，该板块的营运中心实行了两种不同程度的管理统一。针对6家易拉罐生产企业，在营销、供应链、技术与质量领域，由营运中心管理部实行统一标准化管理。而对于印涂铁业务的2家企业，则由其中的核心企业代为统一管理营销、供应链、技术与质量。两类业务在这三个职能领域，暂不实行完全一致的管理，而是分别管理。但是，在预算和考核方面，则由营运中
36、心统一对8家企业进行直接管理。（2）最大的挑战，来自于集团职能部门的角色转换，由一个统一管理的监督和考评者，转变为提供个性化服务的幕后支持者。在新的模式下，集团职能部门要从以前的统一监督，转变为对各个板块的个性化服务。此前，集团各个职能部门的管理具有两个特征：制定各个子公司完全相同的管理政策、提供完全相同的管理信息系统。按照新的模式要求，职能部门需要制定各个业务板块各具特色的管理政策、提供有针对性的管理支持和服务。为此，集团首先在人力资源和财务部门，进行了座谈和交流，以引导思想和认识的转变。同时，针对每一个业务板块，分别专设了一个板块HR和财务总监，可以在集团职能部门和所属板块营运中心两地办公
37、，以便其对所服务板块的业务进行充分调研和把握。同时，也要求该总监专职服务于所对应的板块。以金属包装板块为例，板块内的各子公司有关财务管理的工作，只需要和集团财务部的本板块财务总监一个人进行对接，就可以处理财务管理方方面面的事情，而这位板块财务总监，也只负责金属包装板块的财务工作，包括政策体系制定、预算科目制定、预算执行和财务分析、专业技术指导等等。（3）自由主义和本位主义，也对运营管理标准化和资源共享机制提出了无形的挑战，每个子公司都期望保留以往的自主性。由于习惯了以往的各自为政、自主行事的习惯，当推行运营管理标准化时，无论是已经领先的核心企业，还是刚刚组建的新企业，都对此有抵触情绪。为此，公
38、司首先从一线业务领域启动，推行生产技术和订单执行流程标准化，鉴于这方面的评估标准比较客观，比较容易达成普遍的共识。在此之后，才推行统一的财务、信息、质量管理体系；并把人员统一管理放在了最后一步实施。之所以按照先业务、后人员的步骤来推行运营管理标准化，一方面是因为业务管理理顺是人员管理能够推行的前提，另一方面也引导各子公司的注意力更多地放在业务上，而不是人员的利益得失上。这样经过一轮的政策推行之后，当各子公司看到了标准化运营的效益之后，再推行人员管理的标准化，就比较顺畅了。否则的话，当所有人员的都在关注个人的利益得失，改革必将事倍功半。8展望未来发展的再次调整虽然当前的业务板块营运中心管理模式，
39、得到了贯彻实施，见到了不错的成效。但是，伴随着集团对重点业务板块陆续的大笔投资，各个业务板块的规模将不同程度地扩大，优质板块将快速脱颖而出，个别板块将可能被剥离或变卖。到那时，这一管理模式仍然需要二次变革，以满足届时的业务发展需求。试问：（1）公司能否集中资源，让优质板块快速发展，进入行业前列？在这一轮战略周期内，公司将首先面临业务发展由分散走向集中，之后方能快速发展的挑战。优质板块能否脱颖而出，首先取决于资源调配能否实现实质性的倾斜，必要的投资和资产清理势在必行。其次，优质板块能否提升经营管理机制，将决定其能否进入行业前列。其中的关键问题包括：如何继续扶优清劣，优化资金和人才的配置，以支持优
40、质板块发展？一些板块能否克服多而不精的局面，突出主业，打造核心竞争力？各个板块所在的行业都已是竞争激烈，如何推动经营创新和突破？（2）随着优质板块得以实现发展，营运中心是否需要由虚转实，由虚拟团队转变为实体的管理机构，再次推动管控模式的转变？如果本轮战略目标能够基本实现，相关板块的业务规模和管理成熟度得到质的提升，公司可能面临新一次的管理变革，适时调整战略管控下的集团化管理架构，以提升板块自身的经营效益和管理效率，这将取决于一系列要素，例如：优质板块（如金属包装、钢结构）能否具备独立经营和管理的能力？各项管理职能是否需要重新分解？部分职能下移，部分再集中？板块营运中心是否要承担更多的业务处理职
41、责？各个子公司是否越来越只对质量和成本负责，而营销和采供权责上移？是否走向投资中心、利润中心、成本中心的三级管理模式？从过度多元化投资，到核心业务重点发展；从分散经营到专业化管理，如何优化资源配置、实施战略转型、推动组织变革？本案例作为一个业界的典型代表，值得我们借鉴，启迪我们思考。9总结与启发：组织变革的六个问题组织的变革源自于战略的转型，组织模式的选择需要匹配于战略的要求、支持业务的发展，本文中的案例，值得我们深思：1.短缺经济时代的投资机会主义已经过时，当今企业需要“集中资源做好一件事情”，任何业务，如果不能进入行业前列，最终将被整合或淘汰。2.组织管控的目的并不是管控，而是支持业务的快
42、速健康发展，管控模式的设计，必须以业务资源的最优化配置为目标，而不仅是控制的目标。3.精兵简政始终是组织设计的第一原则，少一个管理层次，少一个部门壁垒，效率就会提升一个档次，少一名冗员，就避免一个问题的源泉。4.组织内部的各项责任并非落实到岗位上，而是落实到业务流程之中，缺乏流程化的管理体系，职责分工无论多么明确，整体的效率都不会提升。5.虚拟团队、矩阵式组织，并非不可捉摸，它的运作需要缜密的管理流程体系来保障，有了相互间协作的规范流程，依旧运作顺畅。6.业务专业化管理的重点不仅是管控，而是需要统一政策、统筹资源、提供专业化的支持和帮助。总部共享服务中心，是一个不错的选择。7.职能管理部门不再
43、是监督者，无论是人力资源还是财务管理，需要转换角色为支持部门，为业务一线提供个性化的服务，这是明智之举。8.规模化的前提是标准化，在大量投资追求规模的行动之前，需要建立标准化的管理体系作保障，否则失控的可能性几乎是百分之百。9.变革的最大挑战永远是人，对变革心理的把握、思想理念的沟通、权责调整的步骤、利益分配的调整，是改革成功与否的关键。无论哪一种集团化管控模式，投资管控、战略管控、运营管控，都不可能在现实中直接套用，每一种模式都需有必要的适应条件。而企业最终选择的管控模式，往往具备了极大的个性，管理无定法。当企业从分散经营转变到专业化管理，以下问题油然产生，想明白了再行动：1.组织变革的目标
44、和原则是什么，一个没有原则指导的组织方案，不可能具备企业的个性，而是纯粹的拼凑和照搬，自然不会有效？2.各方的责任模式是什么，模式决定了业务单位和职能部门之间、上级机构和下级企业之间的责任、权利、资源、利益的划分？3.组织管控的流程有哪些？哪些权力要集中、哪些权力要下放？权利重新分配将遇到什么样的阻力，如何打破壁垒提高流程整体的效率？4.设置哪些关键的部门或岗位？这些岗位是否一成不变？是否有合适的人选？人员重新安置将遇到多大程度的挑战？5.相关岗位承担什么样的绩效责任？绩效目标、工作计划、工作过程、结果评定如何一脉贯通？如何保证绩效不仅有考核，而且有提升？6.资源共享与分配、运作协同与独立、效率提升与风险控制、业务管控与人员激励，所有这些矛盾该如何平衡？
