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1、从创建到变革：企业文化全过程实操（一） 坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。 然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以
2、匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。 一、为什么需要企业文化？ 尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强
3、有力的导向和支配作用而产生的。 1、企业文化的6种功能 企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。 2、企业文化的3种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： 3、企业文化障碍的20种症状 缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。 4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。 二、什么是企业文化？ 尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值
4、观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。 企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。 1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。精神文化包括： 2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括： 3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。行为文化包括： 4、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 三、如何创建和变革企业文化？ 企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“
5、空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是： 四、实操步骤一：企业文化准备 真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。 1、确定企业文化建设的共识： 只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。 取得共识的基本流程是： 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。 2、创建企业文化项目小组 达成共识之后应立即成立
6、企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。 3、拟定企业文化建设计划 企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容： 4、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。以下是管理层研讨会的一般议程： 5、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。要避免“皇帝新装”式的自欺欺人，企业文化建设必须发动群众，走群众路线。 五、实操步骤二：企业文化诊断 当今企业文化建
7、设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础，后面也就只能是天马行空或人云亦云，这是企业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。 1、企业文化现状调查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解。 1.1主要的调查方法 （1）企业内部调研 企业内部员工调研、高层访谈 、中层座谈、基层问卷 收集企业内部资料 （2）企业外部调研 a、客户 b、公众 c、竞争对手 d、合作伙伴 1.2主要的调查内容 （1）、精神文化调查 1、几年的创业历程中，您认为对公司发展最重要的三件事是什么？ 2、最令您难忘的一件事
8、是什么？ 3、您最受感动的一件事是什么？ 4、您认为对企业贡献最大的三个人是谁？ 5、他们最宝贵的精神是什么？ 6、他们对您最大的启发是什么？ 7、您认为公司发展必须具备什么样的精神（理念）？ 8、公司有什么样使命/目标能使您觉得您的工作重要？ 9、您希望成为一条“快乐的鱼吗”，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？ 10、公司对您的工作要求清晰吗？您知道多少？ 11、您有做好您的工作所需要的材料、设备及相关资源吗？ 12、公司对员工的工作出色给予表扬吗？ 13、公司尊重员工的个性，有机会做自己擅长的事吗？ 14、公司主管及同事关心员工的个人情况，鼓励个人发展，与员工谈论其个人的进步，让其在工作
9、中有机会学习和成长？ 15、公司主管及同事经常关注您在工作中存在什么样问题吗？有什么实际困难吗？给予您什么样的帮助和支持？ 16、公司存在建立一些不合理制度来管理少数较差的员工，反倒排挤优秀的员工？ 17、公司存在富有创新的员工因厌恶日益滋长的官僚主义和等级制度而辞职，公司的创造力减退？ 18、公司存在着计较社会等级中的细微差异，而不是关注顾客、竞争对手与外部世界的变化？ 19、公司存在营造一种平等的氛围，支持和保护员工讲真话，提出合理化建议，每个员工的意见受到重视？ 20、公司管理人员能有效平衡好员工的利益（发展）和公司的利益（发展）吗？ 21、公司员工能够有权参与公司的文化建设、目标、决策
10、、制度、管理系统的制定吗？员工能够自主管理吗？ 22、公司的管理具有透明度吗？公司的信息系统能够让员工共享公司的经营价值观吗？ 23、公司关注员工培养和学习环境成果 24、公司关注过程改善成果？ 25、公司关注员工满意和社会责任方面的成果吗？ （2）、行为与制度文化调查 1、是否成立了企业文化机构并指派专人进行负责？ 2、企业文化机构在公司中的地位如何？ 3、那些人员接受过企业文化培训？培训的效果如何？ 4、有否聘请企业文化专家做企业顾问？ 5、现行的文化与创业时期的联系在哪里？ 6、现行的文化与企业家或者其他典型人物的联系在哪里？ 7、企业文化与日常经营活动有关联吗？ 8、企业文化与管理制度
11、有关联吗？ 9、员工参与企业文化建设的热情和创造性如何？ 10、企业是否有专门的企业文化建设规划？ 11、是否存在能凸现文化的仪式和典礼？（如展览活动、厂庆、旅游、文化论坛、传统文体活动等） 12、内部沟通管道畅通吗？ （3）、物质与形象文化调查 1、有完整的CIS设计吗？ 2、CIS应用的效果如何？ 3、企业的环境体现了文化内涵吗？ 4、有自己的网站吗？具有文化特性和作用吗？ 5、有厂规、厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？ （4）、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 2、关键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 4、企业
12、的战略模式是否对企业文化存在影响？ 5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 6、企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？ 2、建立企业文化模型“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话，要撬开它的嘴巴必须建立模型。然而很多人误认为“企业文化5层结构”就是企业文化模型，这种误解使得企业常常在茫茫的文化之海上迷失自己的方向。 美国组织行为专家奎因提出了“竞争性文化价值模型”，把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为未来的文化发展提供策略指导。 3、企业文化差距分析 通过对模型的审慎研究，我们可以明确
13、现在的企业文化在哪里？它将往何处去？以及如何去那里？ （1）、现在的文化是什么？ 企业的主导文化类型 目前支配企业的主导文化的强度 企业不同业务单元文化的一致性和差异性 （2）、期望的文化是什么？ 目前企业文化的不足之处 企业文化改进或者变革的方向 期望文化的优势所在 （3）、有哪些差距？ 现状文化与期望文化的差距 值得保留的企业文化特征 （4）、如何减少差距？ 文化改进或者变革的突破口和突破阻力 应配备的管理资源 改革风险以及应对措施 （5）、应注意的关键影响因素 个人影响力尤其是领导者个体行为特征 竞争环境（行业、地区） 传统文化 群体背景 组织形式 信息技术 人员素质 企业生命周期 六、
14、实操步骤三：企业文化战略性规划 当前企业文化规划的误区在于酷爱捣鼓“口号”和着迷包装“手册”，然而这些战术性的东西根本无助于改变企业的经营绩效或者竞争能力，企业文化背上“空洞无物”的黑锅正归因于此，只有对企业文化进行战略性规划才有可能真正地起到经营层面的影响。 1、明确企业文化建设目标 企业文化的建设目标从来都不是孤立的，它源自于企业的总体经营战略，并对总体经营战略起支持作用。从这个意义上说，那些惯常设定的“凌聚力”、“形象提升”是可笑的，是注定不可能实实在在改善企业经营绩效的，它只是一件好看的衣服，而衣服下面什么都没有。 我们认为采用平衡记分卡(Balanced Scorecard, BSC
15、)能够很好地协助企业明确企业文化建设目标。 2、选择企业文化战略 目标明确后应选择得当的战略，长期以来企业文化战略在一大堆“创新”、“人本”等字眼中迷失了自己。事实上，企业文化战略分为“集团企业文化战略”和“业务单位企业文化战略” 2.1集团企业文化战略 对于一个多元化的拥有不同性质业务单位的集团企业而言，迫切需要建立一种共性的企业文化，以实现在不同业务之间建立一种纽带关系，充分发挥“大兵团作战”的协同效应，这就是集团企业文化战略的任务。 根据我们的研究，有三种基本类型的集团企业文化战略： 这三种基本类型的企业文化战略并无高下之分，但是在特定的行业背景和员工素质的情况下，可能选择某种类型的企业文化战略比其它的战略类型拥有更强的适应性，这正是企业需要权衡考虑的（战略一旦选择将形成“文化基因”）。 2.2业务单位企业文化战略 毫无疑问，每一个业务单位都有自己独特的业务模式，与其它业务单位的差异程度决定了有三种基本的业务单位企业文化战略可资选择：
