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1、 战略转型与管理升级全景案例辅导研修班 资料汇编企业的命运第一部分：永续经营的基本命题第二部分：寻求系统效率的来源第三部分：企业经营模式的形成包 政 先生和君创业研究咨询公司总咨询师中国人民大学博士生导师目录第一部分：永续经营的基本命题第一章：组织存在的三个必要条件第一节：共同的目标第二节：贡献的意愿第三节：信息的交流第二章：如何确立共同的目标第一节：巴纳德的难题第二节：舒马赫的困惑 第三节：西蒙的解释第四节：得鲁克的结论第三章：依靠企业自身的力量第一节：理念-统一内在的力量第二节：战略研究-企业文化研究第四章：确立企业存在的价值第一节：本田公司的“三喜欢”原则第二节：大学的存在价值第二部分：
2、寻求系统效率的来源第一章：竞争地位的确立第一节：在产业价值链中确立地位第二节：产业价值链概念第二章：寻求系统效率的来源第一节：产业社会的唯一原则是效率第二节：泰罗的效率来源（点）第三节：福特的效率来源（线）第四节：新世界的效率来源（面）第三章：New理发店的启示第一节：挣钱的力量源于强似对手的方式第二节：挣钱的方式是简单的第三节：然后不断复制有效的方式第四章：C彩电方式的创立 第一节：“金融手段”-打通流通领域第二节：“商品操作”-流通企业主推 第五章：C彩电方式的缺陷第一节：背离消费领域第二节：缺乏对经销商的支配力第三节：过量存货与排空力弱化并存第六章：T彩电经营方式的特点第一节：速度是规模
3、的本质第二节：内部管理与外部交易的置换第三节：卡西欧方式的应用第四节：分销方式的强化T彩电现实的问题第三部分：企业经营模式的形成第一章：B饲料的未来模式第一节：无欠款销售第二节：深度分销第三节：公司加农户+大户加散户第四节：综合服务提供商第二章：牲猪养殖合作社的基本要素第一节：B饲料养殖产业价值链第二节：第一部分：永续经营的基本命题这里探讨的是企业的命运，即一个企业如何持续成长的命题。这不是一个理论的问题而是一个实践的问题，而这个命题首先涉及一个组织存在的三个必要条件。同时深入探讨了组织共同目标和企业的存在价值。内容提要第一章：组织存在的三个必要条件第一节：共同的目标一个组织存在的第一个必要条
4、件是共同的目标。没有共同的目标就不可能整合内部的资源然后去实现企业目标并最终超越对手。只有共同的目标才能使企业全体同仁把资源整合起来，去克服环境的障碍，最后超越对手，获得永续长存。因此，没有目标就是乌合之众。观点实战案例有个企业一开始搞三材，搞不下去后，搞证券，后来搞房地产，最后都搞不下去了，因为其结构比较浅，这种结果不可能容纳更多的资源产生更大的效益。其被项目牵着鼻子走，所以见到谁都问干什么挣钱，做什么买卖挣钱，其实做什么项目、做什么产品，进入哪个市场，这都是一个概念。在这种情况下，请一个高手，高手从理论讲到实践。有北大的经济学教授，以高价请他咨询。他说你们应该搞高科技农业，什么是高科技农业
5、呢？就是搞生物工程。如果生物工程搞成一把就可以暴利，比如把大豆的基因放到小麦里根本不需要施肥自然可以长成大豆那样的颗粒。如果在养殖业有本事，把牛的基因放在猪身上，假如把大象的基因放在鸡身上，这是很有诱惑力的，所以他们搞了高科技农业，后来还有人和他们谈要搞工业，搞了几年后，什么都有了，最后没办法，再请专家。当时请了300个专家，一起来探讨一个战略问题，最后得出结论。可是老板总觉得有点不对劲，因此95年的时候请我去看看战略有没有问题。他们的战略目标是以房地产为龙头，以工业和农业为基础，以商贸和证券为支柱全面发展。我说这听起来很像国民经济。老板就是国民经济的总理。我说产业间必须有互动，然后形成结构性
6、的内在联系。要确立起共同的目标我说可以以房地产为龙头，然后你看看自己的工业和房地产是否有关系，有关系的留下，没有关系的包装，通过转让的方式卖出去。这样你的工业和房地产之间就建立起了内在联系，你的农业，商贸和房地产联系，我建议将其变成一个现金（资金）来源的基础。把目标确定下来，你的商贸就不要往这方面发展和投资。搞高尔夫球场，他的搞法和别人不一样，人家是把这个地切成100分，1000分发展会员，第一批发一定的数量，数量是多少，是1000万日元，再弄一下突然涨，第二批是上升2000万日元，而且向大家预告，因为第一批还赠送了100张会员卡，给这些要人。第三批是3000万日元，所以大家都赶第一批，认购的
7、人很多，最后这个高尔夫球场几乎都是大家的，他把这个高尔夫球场搞成自己私营，设施投资尽量简化，以这批人养这个球场，等房地产的龙头翘起后资金短缺的时候可以抵押出去甚至变现，这作为房地产的龙头来支撑。这个土地的增值潜力很大，因为日本土地有限，好地更有限，因此地价每年以百分之多少增长。所以只要以地养利本身可以带来很大的潜在价值。因此在商贸上不要加大投入，用这群人养这块地，等这个地方房地产的龙头翘起后，资金缺少的时候，再把这块地租出去或贷出去或变现金，一定要找到现金来源，用这种方式重构一个战略，形成了一个内在的联系，然后形成共同的目标。如果这个产业发散，资源的投资会发散，最后我们说只有收敛的东西可以控制
8、住，否则控制不住。每个部分都会提出资源的要求，到时整个企业将走向瓦解。当年这个公司老板听了我的话跟人家说这才是真正意义上的咨询。后来我说咱们就按这个方式执行。他说非常困难，最后他请我去当顾问，我说如果执行这个战略我就去做他的顾问，如果不执行这个企业就要变SP了，后来不幸言中。第二节：贡献的意愿观点所有的人都要有目标，所有的人都要有为目标作贡献的意愿。第三节：信息的交流巴纳德曾经讲过一个组织组织起来的深度、广度取决于信息交流的深度、光度，否则我们就不可能发展出共同的目标，也就不可能协同所有人真心诚意地给目标合作，这三者是相辅相成的。观点第二章：如何确立共同的目标通过详实的案例来明晰一个观点，企业
9、的存在要有目标，不仅仅因为目标的好坏决定了企业寿命的长短，更在于企业目标需要达成共识。内容提要第一节：巴纳德的难题巴纳德的难题现在所有的企业真正遇到的麻烦其实是第一个问题。即目标的确立问题，而目标的确立涉及到的不仅仅是内部的问题，还涉及到最重要的问题是外部的问题。思考巴纳德从其经验角度观察很多企业，他认为很多企业的失败都是与其目标确立不合适有关。目标的确立最后使其和环境发生很大的不适宜性，导致了错位，最后致使这个企业陷入困境。因此他说尽管现实中有再生产，各式各样的活动都是通过机构的方式或企业的方式组织起来。不要以为所有的企业都可以永续长存。其实能够活下来的企业是非常少的，所以以前有这样的统计，
10、500强的平均寿命是40年，不到人的寿命的一半，中国500强企业的寿命是10年，非常之短。因此很多企业家都是这样昙花一现。因此在社会上流传这样的话，中国的企业和企业家和螃蟹差不多，一红就死。这就是我们所看到的企业的短命是常态。因此一个企业能否有未来，适应环境，最重要的是确立共同的目标。如果目标确立的不合适，整个企业可能存在致命的缺陷。因此目标的确立是我们的难题，巴纳德所有的理论讨论都未解决这个问题。因为目标确立的问题是一个实践的问题，而非一个理论问题。第二节：舒马赫的困惑事物在变化之前并不变化；未来并不存在于现实之中；唯一不变的就是一切都在变。观点从理论上讲，我们是没有办法确立目标的。原因何在
11、？因为目标的确立对一个企业整体来讲涉及到如何理解未来的问题。如何理解未来？思考如何对未来的变化作出判断，对企业作出整体安排，这是一个目标确立的基本问题，但是舒马赫认为这是不可能的，因此中国一直很多成功的企业都被媒体吹为神明，其实我研究过他们的案例都是偶然的。不信大家都可以问问这些企业家，我问过任正非，我说你为什么进入电信业，结果他答非所问说早知道电信业那么难我就不进来了，是基于无知进去的。其实对于一个企业讲，未来在现实中是不存在的，我们研究未来面向整体的格局是根本不存在的东西。最近有一家乳品厂跟我说未来奶牛的格局将会如何？这个问题给我问傻了，我说我不知道。他说你都不知道，那我能问谁呢？我说你都
12、不知道你问我干吗？未来的乳品业怎样？谁都不是算命先生。而且对一个企业来讲，未来有变化的时候才会有机会，而未来到来之前是不变的，我们如何知道其变化呢？而且不确定的时代已经开始，这是指很多企业的市场份额很大，从自由竞争走向产业垄断，形成了高度集中的市场的状态，这些企业竞争力是非常大的，已大到你的老板说句话都会引起整个市场的走势。因此康佳在高峰会议的时候曾受到政府的批评，说你们不能联合起来控制价格，这是违反消费者利益的。结果康佳一生气就率先降价，最后引发了一系列降价风，他本以为通过降价打击对手，结果那些记者们跑去TCL问老板，他们的销售总监说了一句话，报纸就登出来了，杨总监说这个价格还没降到底呢，所
13、以消费者就持币待动，这叫买涨不买落。实战案例我们可以知道现在是不确定时代的开始。我曾经给TCL当顾问，我研究过他过去24个月销售整个指标的波动状态，结果发现每15天他变一次方差，大家知道方差是数学上的概念。即如果你知道其方差你就能推断它的未来。比如我知道身高的方差是多少，我是中国人，在中国里我，170厘米，我是中值，比我高的171，172，比我矮了有169，168，你知道其质态分布，这个值1.4米和中值的平方差，我如果知道就可以推算出来，现在推门进来170的概率是多少，这是方差的概率，方差是道尔敦（音）发明的，成立了人体研究所，发现任何一个事物都存在向均值退化的规律。比如豆角总是向平均值退化，
14、最后发现了人体的高度也向中值退化。因此他发现高个子父母生出的孩子总是低于他们的父母，矮个子生出的孩子往往高于他们的父母。这时我就了解了，180米的人100万年后如果不向均值退化，上楼一脚就跨上去，比我矮的100万年后满地找不到。像陈伟龙一生气就降价，是独立变量，他是因为生气引起的。李东生也生气，他说陈伟龙主动说开一个高峰会联合起来和上游彩管场做笔生意，因为现在降价打得很激烈，因此我们现在做彩电企业利润，低于做薄壳、显象管企业的利润，因此可以和上游企业谈是否可以均分利润。第一次高峰会议没有长虹，是陈伟龙邀请李东生的，显象管基于这种压力不得不低头，他说我们可以降价，但如果降价你们再打价格战，我们就
15、一起死了，因此希望你们统一价格，不再降了。你们这一降价财政少了40个亿，都让到老百姓手里当然也不是坏事。在这种情况下，有了高峰会议，结果部里出来一批评，这个批评也是不到位的，因为上海牛奶大战的时候，有一些部门出来干预，以前我们反对滥涨价，现在反对滥降价。牛奶大战比水还便宜，上海人都不敢买。现在陈伟龙说我是英雄，我出来主导公正，本来是政府干的，结果我干了政府还批评我，我就降价。李东生挑毛病了，这小子跟我说不降价，现在降价了又不通知我。他说你如果地道一点事先告诉我李东生我明天想降价了，不好意思我先降了，这样也可以。李东生一生气说我也真想降价，我说别。李东生觉得你把他卖了。我是顾问要劝李东生，我说这
16、场仗是打不赢的，因为他们现在是政治经济学，银行看你要倒闭是不能不救的，因此他有银行的基金和地方财政基金，地方财政基金背後是政府的基金，政府搞的是安定团结。一个厂要倒闭，整个社会问题会爆发。在这种情况下，这些企业是打不赢，如果他降价10，要提高40的收入才能弥补其整个降价的损失，因此我认为我们只要发表一些言论就足以使其无法实现40的销售收入，这样其当期利益会下降，内部矛盾就会出来。这时我们如何阻截呢！我们不要降价，推出高端新产品，做我们的品牌价值。李东生接受了我的观点，最后搞了一次新产品展示会。因此不定因素有时不是来自于理智的。第三节：西蒙的解释涉及“总体/未来”的决策，是基于价值的。西蒙接过巴
17、纳德的问题来研究，即如何确定目标。他发现未来和总体的决策是基于价值的，而非基于事实，更非基于对未来环境可能的变化所做的预期。它是基于自身的价值理念和价值体现。观点故事我发现现在有很多战略学家，后期都转向于文化，知道为什么吗？他发现你只要编一个故事能够把这些人的意志统一起来就可以超越环境，就有未来。因此看你能否编一个故事？因此古人说得很到位，你打天下之初不知道天下在哪，你要修身养性，把你的道练大。你要基于事实进行决策，我们受到三个障碍，首先你必须胸襟各种方案，把未来可能的情况描述出来，可受资料、情报、时间限制我们根本做不到这点。把握各种方向的结果，由于受到知识限制，我们对未来是处于无知状态的，我
18、们不知道未来是什么样的。最后要比较各项方案的优越性，在这三方面我们都受到限制。卡斯特说观察很多老板他们的重大决策很多都是基于感觉。所以当年毛泽东打天下的时候琢磨一件事，他说我怎么能打败蒋介石，于是想到了要唤起民众。其实未来不知道怎么做，如果把民众唤起来了，要么把老百姓杀死自己种地，要么自己下台。这就是基于价值，当你知道了做事的基本价值观的时候，毛泽东要做的事很简单，怎样唤起民众。因此说伟大的革命需要伟大的理论，就是需要一个故事把大家唤起来。因此毛泽东看了很多书，很完后觉得很背弃，觉得以往的书都是维护统治阶级利益的，十月革命一声炮响，送来了马克思主义，马克思主义的千万条，只有一句话就是造反有理。
19、这么多年了，很多人都没有说清楚什么是社会主义。老农答什么是社会主义？就是有啥吃啥，共产主义就是吃啥有啥。造成造反有理的就是打土豪，分天地，最后没有花成本唤起了民众。十月革命是城市起义的开始，毛主席改变了一下，他对中国的情况很了解，因为大部分的人是农民，要唤起的是农民，不是工人，要彻底破坏蒋介石的经济基础。到湖南经考察发现农民对土地是刻骨铭心的，杀父之仇可以忘，但绝对不会忘记土地被剥夺，因为这意味着其子孙后代都没有希望，因此农民对土地问题的仇恨很容易被激发，而且是刻骨铭心的，因此我们把这场战争叫土地革命。蒋介石回来后又呼唤大家保卫成果，又没花成本，千万人就自愿上战场。蒋介石到台湾受到教训，首先解
20、决的就是土地问题，把地先分了。邓小平说50年不变，所以大家就知道了战略和价值之间的根本关系是什么了。依据事实进行决策的条件v 穷尽各方案（受情报资料/时间限制）v 把握各方案的结果（受知识限制）v 比较各方案优劣（受现实限制）小结第四节：得鲁克的结论得鲁克的结论是在不确定时代做两件事。第一件事是依靠企业自身的力量去超越对手。确立起企业的存在价值，其实说到低就是这样一个简单的概念。观点第三章：依靠企业自身的力量第一节：理念-统一内在的力量第二节：战略研究-企业文化研究第四章：确立企业存在的价值探究企业是否可以生存和发展，取决于其存在的价值，存在的价值具有不可替代性则企业利润丰厚，反之则命运岌岌可
21、危。内容提要第一节：企业存在价值的基本理念存在的价值是企业最基本的理念，即企业靠什么活下来？观点观点描述企业要找到自己的存在价值而非局限于环境，这时才知道怎样能存在，这种存在价值在具体的价值链中是什么概念。企业要获得自己跟上下游间不可替代的竞争地位，这种竞争地位包含了和对手相比较，更有优势的价值。一旦在这个价值链中确立了不可替代的最基本的竞争价值，接下来的问题就是在这个价值链中形成的经营领域，叫SBU（strategy business unit），要形成经营基础，在这时是一组经营活动所构成的经营实体。我们称之为一个系统，对任何一个企业来讲，要想持续发展，不是一个单一的价值链的上下游关系，包含
22、了一个企业的一组经营活动，即怎样有效地经营企业。当弄清存在价值以及企业的价值体系。这就是华为基本法以及华侨城宪章的来源及基本内涵。紧接着企业要确立起要为谁做贡献，依靠谁来达到这个目标，然后我要和对手相比，何者更优一些。企业一旦建立起一组经营活动，就要确立起系统效率的来源。因为效率是产业社会唯一、绝对的原则。西蒙说:所谓效率就是产出一定投入最小，投入一定产出最大。即我们后来知道的最大、最小原则。只有效率是产业社会绝对的，不讲条件的原则，顾客都是派生出来的原则。对一个组织来讲能否产品效率是一个组织存在下去的基本的依据。实证案例案本田公司的“三喜欢”原则如何才能三喜欢？造车者员工喜欢卖车者经销商（客
23、户）喜欢骑车者消费者（用户）喜欢思考本田公司当年初成立的时候是一个小公司，所以本田忠一郎和腾泽武夫两人在一起要建一个公司，建是容易的，如何使其长治久安是很困难的，因此两人讨论如何使这家公司永恒下去。谁也回答不了这个问题，只有大眼瞪小眼。他们说回答不了这个问题，倒过来就可以想清楚了，那些企业的倒闭是什么原因？从现象上可以观察到的是这些企业倒闭是因为资金短缺引起的，就像我们很多企业都呼吁管住我们的现金流，现金流是现实中很根本的问题。因此从爱多现金流短缺大家就看到了，爱多实际还没有到真正倒闭的地步，但因为其是用经销商的钱做广告，因此他要把广告做完，下班年正好是VCD销售旺季，把其物料转化为商品卖出去
24、，钱可以回来，就在这个阶段发生了问题，其原来一个厂的伙伴和他闹，记者一报道，很多人赶着去要钱。就是老板和刘敏（音）结婚两个月发生的事，结果经销商要完钱就倒闭。这也是我们这些企业打价格战重要的原因。因为他们很清楚，如果500万台彩电卖不出去，那是100个亿的资金回不来，这样一个企业就要死掉。98年长虹有几万台彩电没有变现，曾经拿彩电和上游厂家说能否实物顶帐。上游厂家说我是显象管厂，我把彩电拆了再给你供货。后来江泽民到实昌（音）去给其支撑了一把，其原有的资金量本来就很大，98年底资金周转速度是1.14，增长非常慢，库存很多。对很多企业来讲如果500万台彩电或100万台彩电卖不出去，几十亿资金回不下
25、来，他们宁可卖赔一个亿，有99亿资金回来还可以玩下来，因此其跌破成本价也要卖掉东西，这样才可以活下来。因此本田忠义郎在讨论问题的时候讲了这个企业倒闭往往是由于突然间的资金短缺，因此这个企业等于是血断，造成了死亡。深究内在的原因就是因为产品卖不出去，产品之所以卖不出去是因为技术支撑不住，（价格性能比）再往下发现技术是人掌握的，人是由理念支持的。这些人能否进来，并认同企业，使这些人真心实意地干。谈完后他们吓了一跳，发现一个企业的成败竟然是基于理念。以前有一个美国人写的文章，说美国300年的历史为何没有出现动乱和暴乱，其中最主要的原因是其建国是基于理念的，他们的宪法开篇是人生而平等，人有时不被平等对
26、待，原因是人心中另外一个层面即恶，到了打仗的时候要杀人，到了没吃的时候要偷东西，就像教授没东西吃的时候也偷过东西。 因此企业是基于理念的，钱权分离，有权的人不能经商，三权分立，立法、执法、行政。起到了制衡作用，因此华为的老板也讲到用人不疑还是疑人不用，最后进行讨论，眼看用人不疑疑人不用占了上风，老板生气，说你们的思想是封建社会的思想，应该是用人要疑，疑人要用。要用制度管理人，哪怕这个人今天假积极，明天假积极只要制度在，只要其一辈子假积极就是真积极了。因此企业价值的建立是基于理念的，这个理念是你的存在价值，这是至关重要的。而你是否有存在价值是由你为谁做多大贡献决定的。TCL有一个小姑娘在交大毕业
27、的，在人力资源部当秘书。他问我一个问题，说我现在年轻当秘书，再往下当秘书我觉得不太可能，怎么说我都是西安大学的高材生，看看包老师能否指点迷津。我说你能当什么是你能为谁做贡献决定的，我带你到分公司平台，看你能否为分公司经理做贡献。待了一周他说分公司经理太牛了，都不理我。后来又降级了当业务经理的秘书。几天后说业务经理更牛，又降到业务员，业务员说没有给他们做贡献的阶层了。我说那没有办法了，只剩下在商场促销的导购员，你看看能否给她做贡献。她最后想明白了，她说你对她都做不了贡献，只有两条路，一个是回家，一个是到人力资源管理部门当秘书。那天她跟我说，我终于找到机会了，我观察到一个很重要的现象，我们的导购人
28、员没有受过训练，海尔的导购员是受过训练的。有一天一个老太太来问TCL是进口的还是国产的，把我们的督购员问傻了，这个小伙子就问老太太你问这个干什么，老太太说TCL如果是国产的就不要，进口的就买。我们的督导员说不知道，可能是国产的，可能进口的，也可能进口元件国内生产的。老太太就到海尔的柜台去问同样的问题，海尔的督导员受过训练，他就说您最近是否没有看过电视、报纸。老太太说没看，督导员说那你就不知道了，现在我们的标准已经变了不再分国产的还是进口的，而是分A类管、B类管，所以我们海尔只用A类管，A类管是最好的，无论是进口的，还是进口的，达不到A类我都不用，但其他公司保不定要用B类管。这个秘书很受启发，做
29、前端做训练，训练了1万人次，找到了自己存在的价值。因此做人做事是一个道理，你的企业能否存在下去，首先要找到你存在的价值和理由。否则靠骗是不行的，骗子可以骗一时，但不能骗永远，骗只能骗一部分，不能骗所有人，这是经济学的定论。所以说我们每个中国人到了年龄都可以结婚，你知道为什么吗？我注意到再傻的小子在结婚前都会说一句话“我会使你幸福”，这是为你做贡献的，所以说“嫁给我”。再丑的姑娘都不会嫁给一个没心对她的人，因此这个小伙子说我会使你幸福，就找到了自己存在的理由。很多小姑娘就晕了嫁给他了，因此结婚的婚就是昏头的昏。因此不会有小伙子说你会使我幸福的，嫁给我吧。所以我说我也试试看，怎样在家里找到存在价值
30、。因为我经常出差，如何使我的家人惦记我？以前古人写诗母在千里儿不愁，儿在千里母担忧。我后来看了一书得到了启发，发现女性只要你夸她漂亮就很高兴。所以我说女儿很漂亮，当时她没自信，是吗？说完就去照镜子，后来我觉得我得手了。于是我和我太太说你最近很精神，她也说是吗，也照镜子了。我见了丈母娘也是说你最近很精神，所以我们家的镜子都被照凹过去了。我丈母娘有时惦记我包政怎么最近不来了，因为没人夸她。我这就找到了存在的价值。小结本田忠一郎最后得出的结论是要使一个公司长治久安，最重要的不在于外部，而在于内部，能否使造车的员工满意，然后让卖车的经销商满意，最后让骑车的消费者满意。这就是本田的“三喜欢原则”。因此本
31、田进入北美的时候，很多经销商说本田有毛病，美国已经是汽车时代了，你还拿摩托车打开市场，是做梦。本田当时到北美推销摩托车被人耻笑，本田公司的老板忠一郎听了这话后嗤之以鼻，他说能否在美国登陆成功只要坚持三喜欢原则就可以。最后美国登陆成功，正所谓有恃无恐，因为它有三喜欢原则。在90年代的时候，本田公司在北美销到100万台摩托车和汽车。第二部分：寻求系统效率的来源追溯泰勒的点效率，回顾福特的线效率，思考今天的系统效率，在企业发展的历史长河中探寻组织进步的内涵，经营效率的圭旨。内容提要第一章：竞争地位的确立第一节：在产业价值链中确立地位当一个企业面对不确定的环境，在很大程度上取决于自己要寻找到存在的价值
32、。这是一个理念，但要转化为具体的存在价值，必须有具体的内涵。观点故事鱼网推销员的故事（寻找存在的价值与理由）有一个渔网推销员改变了以往的方式，进价尽可能低，出价尽可能高，赚取中间的利润。我们称之为投机商。这位渔网推销员知道如何在做生意的同时确立起自己存在的价值。因此从厂里拿来渔网没有加价卖给渔民，渔民觉得得便宜了。于是这一带的渔民都和其发生这样的经销联系，说今后我们就从你那儿进渔网，于是他把这些定单全部抓在手里，到上游和供应商即厂家说，上次为打开这一片市场，我一分钱没挣，这次你要让我挣钱，因此要降低出厂价，因为竞争者很多，哪个厂家都不会拒绝，都接受他的条件，国美、苏宁就干这个活，一旦控制终端后
33、就反过来控制上游。在消费者和厂家间获得了存在的价值。这时，厂家只能同意，否则他会找别的厂家，这样渔网推销员在上游供应商和下游的消费者间建立起了价值链的联系。而他在价值链上获得了不可替代的竞争地位。故事日本综合商社的故事（确立存在的价值）日本综合商社跟其他商社起步的时候都是一样的，因为麦克阿瑟占领日本后解散财阀，所有这些商社都变成了大大小小单一的经销商，没有综合商社。八大综合商社都是后起来的，他们的成长历史就是走存在价值的历史。不是像一般经销商那样做生意，而像渔网推销员一样，在做生意的同时将其在价值链中的存在价值做出。在钢铁业中有这样的综合商社，用自己的战略头脑引导自己的成长和确立自己存在的价值
34、并依靠这种价值获得其长期存在下去的价值。综合商社先将钱存在银行，叫指定银行，用钱时再从银行拿出来。与银行形成了非常好的关系，在信贷的基础上相互参股，从指定银行变成了关系银行。拥有了关系银行后，就跑到上游去和钢铁厂老板谈生意，说你们现在为何不发展产能？因为钢铁是畅销的产品，日本政府也把钢铁作为国民经济发展的引擎，战后日本首先点燃的引擎是两大产业，一个是纺织，一个是钢铁。造船是后来的，因为造船在长崎，原子弹扔到长崎后钢铁业被毁了。中途岛一战后，美国控制了领海和领空权，钢铁业不可能成为战略工业，国内没有铁矿石，因此没有炸钢铁业。战争结束后，钢铁业保留下来了，因此日本政府将其作为引擎推动国民经济的发展
35、。上游企业就想，我们缺少投资资金的来源。综合商社当时作为一般的经销商说我们这次来主要是给你们贷款，希望你们接受我们的贷款。对方想世界上有这样的好事，有人送钱上门给你用，问一下有什么要求，他说没什么要求，你们生产的钢铁我全部包销。又等于是有人借钱给它发展钢铁，又统一收购，这样他们更不懂了，这不等于送钱给他吗？因此市场经济有很多诱惑，上游所有的企业都无法抵御综合商社的诱惑，就同意签订了协议。生产后，这些商社把钢铁拿来，作为非常好的资源整合其流通渠道，因此有人说八大综合商社引发了日本战斗后的流动革命。这就是大家知道了综合商社建立起了实时分销体系。所谓时实分销体系是在指定的时间以指定的价格、数量和品种
36、送到指定的用户手中。现在我们的流动领域中流向、流量和流速还很不合理。而综合商社是依靠这种努力，依靠这种实时分销努力，确立其在整个分销过程中存在的价值和理由。对上游企业来讲，由于其体系的存在，使其流动的成本在降低，并且流通量在增加，无疑对它来讲是利润增加的过程。因此他可以和上游钢铁厂分享利润提高的好处。同时因为这个体系的存在，使其可以做到均衡生产和稳定生产。这是其品质、效率提高的来源，也是利润提高的来源。对于下游来讲，由于有了这样的体系，不需要储备很多钢材，库存资金占用、库存管理的费用会大大降低，这时节约了成本，因此其和下游企业可以分享成本节约的好处。上游企业也离不开这个体系，下游企业也离不开这
37、个体系，综合商社就获得了他存在的价值和理由。小结因此我们很多企业应该从这些价值的存在上去寻找自己的利润空间，确立自己在价值链中的地位。由于这种存在价值相对于对手来讲要有一个谁优谁差的问题，因此企业必须依靠这个来确立地位，同时和对手进行比较。看是否自己更有存在的价值。其实你活不下来的原因有时不是因为你自己，而是因为对手可能比你更强。因此我们要懂得在整个价值链中确立比对手更强的存在价值。第二节：产业价值链概念任何一个产业都存在分工协作的问题，有效的分工可以产生基于价值链的竞争战略。观点背景情况这个命题的提出是有背景的，这个背景有两点。以前我们知道一个企业能够依靠自己建立企业的帝国，可以和别的企业竞
38、争，现在很多企业已经放弃这种努力，所以出现了虚拟组织概念的产品即OEM、ODM，以及CRM客户体系的建立，现在的竞争已经是基于价值链。因此我们要获得持续发展，掌握我们企业自己命运一定要变得更加开放。那年我和西斯科老板聊天，中国企业最大的毛病是传承了历代帝王的思想，一定是大而全，小而全，到企业里看也是这样，每个都是部门林立，而且企业越来越大，每一人都以其支配多少人来决定其在企业中的地位。但西斯科公司和其他大公司一样，你说哪部分属于思科哪个一定属于IBM？已经全球一体化了，专做自己擅长的东西，而且按照效率的原则进行组织和管理。他说开始的时候，我负责整个中国银行业务和企业业务。后来我发现随着业务量越
39、来越大，效率就越来越低，因此我将其部分业务从我的手下发育了起来。企业部分交给他，我就专门做银行业务，如果有天我的银行业务再做大，又会拔起一个人，我只做专业银行，通过效率的提高来维持我们的结构，这个效率结构会变成部门的单元，使我的效率保证越来越高。当内部可以支撑这种高效率的时候，整个企业专注于最好的部分来做，这就是路由器。当路由器可以做到世界第一，这时我可以和世界第一的另外一些企业合作，形成一条价值链，这条价值链的建立是绝对高效的。在这时我这条价值链的企业和那条价值链相比绝对是超过它的，因此有一本书写得很好，叫赢家通吃的社会，因此现在的企业越来越倾向于做自己擅长的东西，通过广泛的协作产生系统的效
40、率，一条价值链的效率产生后去击败另外一条，赢家通吃，只有赢家才能和赢家在一起，通过这个吃掉其他的竞争对手，这种路数是很恐怖的。我们现在中国的企业市场一看资金有很多，就搞三产，分流项目，越搞越多，几年后不象样，这部分赔钱，那部分挣钱。大家知道上海电信的事，电信要上市要把实业和事业分流，如果一分流，实业就要关停并转了。上海电信实业部门有299家，就是说你要派一个老板管业务，每个地方待一天得一年，一个人一个皮包就是一个公司，就是工程承包，吃回扣，给主业提供。造成一个主业净资产6个亿，每年折旧3000万。而且现在正在加速折旧的过程，而且电信原来的系统，所谓程控交换的系统，包括窄带的系统已面临过时，还有
41、这么多资产要面临折旧，你知道去年一个局要做多少折旧？21000万，花了多少钱，两者相抵赔了400万，因此中国企业总体的发展是效率越来越低，越低就越耗费资金。这是由两个动因引起的，一个是微电子技术对各行各业的渗透。现在微电子技术的潜力没有发挥完毕，对各行各业的渗透使所有行业都走向微电子行业，即IT产业共同的路数，这个路数是每个企业都不能纵向地安排其产业价值链，就像IBM一样，企图从芯片开始、到系统，到组机，到分销，到系统集成，这是不可能的。这就像葛罗斯所讲最后变成横向专业化的公司，大家分工越来越细，每个部分的相对规模越来越大，使大家的边界速度越来越模糊，其电子速度越来越快。IT行业使其在分工细化
42、的过程中，依靠IT信息技术，能够完成产业的协同。这就是我们现在看到的意大利模式，像台湾的模式。有很多小厂，意大利家具行业很多只生产靠背上的一条弧，有的只生产一个角，在广阔的地区进行合作，所有的信息进行互换，进入到数字的铣床，加工所需要的东西，这些东西按照定单的要求，包装，跟踪，发往零售店，零售店拿到各地一拼，就拼成了一个非常符合规格的椅子，信息技术的发展使过度分工协作可以形成一个整体，产生协同的效应。这就是价值链个问题提出的原理。实战案例马绍尔元器件供应商的故事马绍尔是元器件的供应商，其下家是器械，比如监护仪器，CT扫描器的公司，我们称之为医疗器械公司，在这个价值链中，医疗器械公司是面对医院客
43、户的，它抓到定单后，就要向马绍尔下单，马绍尔根据其要求，比如一台核磁共震，三台CT扫描仪，他们也要寻货及告诉他大概一台机械多少钱，出现问题要和医院再协商，因此整个交易过程就非常复杂。这种复杂就需要时间，因此会贻误一个企业有效占有客户。你越慢，应该到交货期，影响到竞争对手的插手。因此马绍尔元气件提供商要和医疗器械进行对接，第一要共同面向医院客户，了解其需求。然后一起去把握住未来需求所需要的物料，因为我们知道像这种医疗仪器的定货从申请立项，可行性研究，到审批，最后确定批准了有一个周期。只要把周期所有的可能性都掌握在手中，你看看对手的比较，最后估计占有多少份额，基本是可以预测采购多少物料，到了这个时
44、候，就约定这些物料，有一个清单告诉你。然后约定它的价格，再往前延伸就是把物料全部托管给医疗器械公司，即我把我的厂当作你医疗器械的一个供应科，我将物料放在那儿，你到时来领料，我根据你领料的多少，最后把货物跟你结算，这种预测就已预测了需求量和其约定的价格。这样就形成了两者一体化的运作，相应市场的速度很快。减少了交易成本和时间，形成了有利的价值链。福特主业也是这样做的，除了主业你的价格是零售价格，主业下家直接供应给零售商，然后用零售价卖出去，使交易过程变成了一个物流的配送过程。等到这个市场用这种模式经营的时候，物流的成本下降，没有库存资金占用，价格体系稳定，整个交易的量，竞争能力提高，共享这条价值链
45、。一个月以后，我们来看看，根据你的经销商走了多少流水，我给他五个扣点，你走一百块钱我给你5块钱，把5个扣点再分出三个扣点给它的零售，交易就完成了，整个交易流、物流、信息流和支付结算流是分离出来的。我在天音合广也是这么做的，我建立了一个非常强大的价格日现体系。我赋予所有终端人员增加一个价格采集的职能。每时每刻报价，每时每刻和终端定价，之后通过公司约束所有的经销商按零售价出活。每半天给经销商供货一次，他没有调差价的过程，这样我的价格体系控制住了，我的物流体系也是清楚的。因此要求经销商每周打款50万，再把货物配送，他在往端点上每半天配送一次，形成了物流、信息流、交易流分离的体系，走到这一步，整个价值
46、链的竞争能力非常强。案例剖析中储的故事 任何企业都是寻求其存在价值，以小做大，其中包含了很多做事的原则。中储原来是储运局，是一个局级单位。储运局和储备局都构成了中国在物资平衡中的一个杠杆，陈云同志提出物资平衡是四大平衡要素之一。在这之前储运局扮演的角色基本是社会再生产，储备局是应急，比如葛洲坝要起来，很多物资是通过储运局的系统储备，最后发运给葛洲坝相应的建设，在这个过程中，像中储的前身储运局基本是没有流动资金的。钢厂生产出的钢材，发到他们的仓库，他们进行码垛，编组，发运。只挣编组，发运的钱，我们叫码垛费用，或苦力的费用。因此在计划经济的条件下，储运人等于是穷人的代名词。后来中储向公司化改革，即
47、局翻版改成公司，吕晓明去了，做小管理，大经营的改革，写了一本书小平你好，开篇就是吕晓明在中储的改革，使其上千万的亏亏损扭亏为盈，达到了96万元的帐面营利，挣到钱后吕晓明想干大事业，把我找去了。我是92年去的，我问你们这一过程的经验是什么，吕晓明被我问的走投无路。吕晓明说，说白了就是把机关的一千多人下放，光这一笔就省了1000多万，这些下放的人到基层又干活，又挣了一笔钱。小管理是下放，大经营就是让这些人下海自救。2万员工，上下五、六级法人，1000多个营业制造公司。到这时，我说你的公司是个体户的集中营，如何整合呢？这样一个企业，只有96万元，怎么玩，这么大一个企业如果做成一个有统一目标的企业是非常困难的。吕晓明说这个题目如果不难我也不会请你来。所以请你想想办法看我们这样的企业能否走出来。不幸的事又发生了，这个企业外围员工很多，要吃要喝，据说也有相当于一、二万退、离休人员。到那时固定资产要折旧，不幸的事又发生了，是土地要上税，他们有很多仓库要上税，又没有流动资金，哪来钱？所以我想要是能把这个企
