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1、财务主管手册目录一、基本常识二、企业崩溃前的警讯三、企业生病了吗四、财务危机的早期信号五、从制度上控制呆帐六、快速成长的财务与诚信风险七、企业偷税现象？八、需要多少资金维持企业运转？九、谁需要财务知识？十、掌握公司的营运状况十一、看到要害-检视财务报表的要点十二、预算与企业策略和绩效的关系十三、医治对预算的绝望症十四、某公司的预算作业程序十五、会计假账面面观十六、安然事件：盈余管理游戏的终结者十七、财务骗术的手段十八、拉资金的故事十九、教你一眼看穿诈财手法二十、买壳上市的利益点二十一、如何评估收购对象的真实价值？一、基本常识一般企业在成长期，常常从一些简单财务控制着手，例如减少琐碎的现金花费，
2、或检查支出帐目是否正确。财务专家特别提醒企业，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方向着手： 不要太快付现。企业常常为了获得供货商及债权人的信任，很快的付现，虽然这样会获得很好的债信，但也会使公司减少可使用的现金，最后导致公司增加额外的借款。以六十天到期的应付帐款为例，其实在十天内付清，与在四十天内付清所获得的债信评等是一样的。所以宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把应付帐款付清。增加送货的速度。顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。因此，公司要谨慎追踪顾客从订货到送货之间的流程，寻找是
3、否有延误及缺乏效率的地方，尽快解决问题。考虑财务支出方式。在购买资本设备时，厂商常为了避免支付利息的麻烦，而采用付现的方式来购买。其实，如果用长期投资的财务方式来考虑，考虑设备使用年限，使用分期付款，缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。 减少存货。通常销售很快以及销售量很大的产品，存货不会很多。反而是销售很慢的产品，拥有很多的存货。由于销售量难以准确预测，造成这些存货的产生。存货占据了公司可用的空间，增加管理的成本，公司应该经常检查那些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。至少出清存货可以立即获得现金，以及可用空间，减少公司的管理费用。 了解顾客的信用。避免顾
4、客延期支付货款，最好的方法是作一份关于应收帐目的报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的帐目标示出来，立即打电话通知顾客。考虑雇用专责人员来负责这项工作。有些厂商以为顾客不喜欢这种催款的电话，其实只要训练员工以合宜的礼貌应对，顾客并不会产生反感。 瞄准大型债务人。尽管厂商再怎么注意，还是有一些帐款无法收回。其实，厂商可以不用太早放弃这些债务，因为有些顾客的资产比公司净值还多，仍然具有偿债能力。这时公司可与这种大型债务人商讨偿债的方法，并维持以后的交易。试着获得顾客个人的保证，谈判利率的负担，决定今后交易的条件，并获得顾客资产的抵押权，这些都是可以回收债务的方法。在还没完全清楚状况之前，不要轻
5、易放弃债权。 控制薪水给付。人事成本通常是公司重要的支出之一，为了避免人事费用过度膨胀，公司应该要注意加班费的给付是否恰当。过度频繁的加班可能代表没有效率。另外一方面要注意员工的生产力。是否可以减少员工人数而维持同样的生产力？是否可改进设备来增加员工的生产力？ 这些看起来很细微的项目，却是许多公司忽略的重要做法。作好健全的财务管理，积少成多，才能累积公司成长的实力。 二、企业崩溃前的警讯自2001年以来，美国已有七十一家资产市值达十亿美元的企业走入历史；二百五十一家资产市值一亿美元的企业宣告破产，这个数字创下历史新高。我们经常不解，为什么一些表面看起来很成功的企业，最后却以失败收场？一般企业的
6、失败都可归纳出七项共通的因素。企业主管要不就是忽略，要不就是根本没有注意这些警讯：一、缺乏管理信息系统。管理信息系统可以视为企业心脏的侦测器。因为这个系统可以每日产出企业的健康报告，让主管及时修正策略与计划，避免问题演变成不可收拾的情况。 库存与应收帐款是管理系统中最关键的两个要件。库存控制系统失当的企业，最后可能导致顾客无法如期取得货品，因为销售人员根据计算机存货的记录，接下订单与承诺发货日期，但是等到要出货时，才发现库存不足，如此企业自然会流失顾客。 存货系统不健全也可能代表货品流通速度太慢，或者货品可能遭员工偷窃。为了解决这个问题，企业必须定期进行存货盘点，核对盘点结果与计算机记录；同时
7、在进行盘点时，也要由非仓库员工来执行，如此可以避免员工偷窃的情事发生。 而缺乏应收帐款催收系统的企业，会造成过多未支付的单据，结果导致现金流量下降，危及企业的生存。解决应收帐款积欠的问题，企业应该每星期清查应收帐款；业务人员的佣金计算要以净销售额，而不是以总销售额为基础；对于到期未付的应收帐款要立即追踪；催收帐款部门必须记录催收动作的细节，并且与顾客讨论付款方式，完全负起收款的责任。二、未有效控制管理费用。你的花费必须低于你赚得的利润，这是一个简单的道理，但是许多企业却忽略了这个原则。吉乐指出，他目赌太多企业奢侈的花费，如高级骄车、旅行搭头等舱、豪华饭店等，企业内如果有一人如此奢华花费，没有多
8、久，很多人就会起而效尤。 企业要解决这个问题，必须发展一套费用核淮程序，这个程序不仅规范员工，也规范主管。此外，企业必须定期衡量费用与预算，计算企业的花费是否合理。三、过度依赖少数重要顾客。企业只依赖一个或少数几个顾客，是很危险的事情。万一这个顾客没了，企业的生存就受到威胁。企业应该设法拓展顾客基础，同时与顾客建立稳固的关系，让他们没有理由离开。四、缺乏财务知识与技能。创业家通常具备愿景，也能够推动企业成长，但是通常也缺乏必备的财务技能，来管理企业的现金流量与获利能力。根据吉乐的经验，创业家天生都比较乐观，这个特质也容易让他们错估企业的财务警讯。创业家可以雇请财务专家，负责管理企业财务，如此也
9、能让创业家专心在他最擅长的事务上。五、企业过度预支，负债居高不下。贷款创业是稀松平常的事，但是如果支撑企业的是负债而不是利润，企业很快就会倒闭。企业的负债如果太高，可以思考是否先将与日常业务无关的资产卖出，偿还债务，譬如闲置的厂房与用地，或是可转换债券与设备；评估营运费用，如房租、薪资与存货，是否仍有缩减的空间；重新检讨负债，选择利率较低的金融机构。六、现金流量管理不当。现金流量之于企业，就像氧气之于人一样，是生存命脉。要有效管理企业现金流量，有几个原则：让应收帐款与应付帐款的期限维持一致，或者确保应付帐款的期限比应收帐款的期限长。举例来说，如果你允许顾客六十天后付款，则你与供货商之间的付款期
10、限，至少也要有六十天的期限或者更长。如此，你才能够运用现金流量，而不是负债来支付你售出的商品。另外，除非享有折扣，否则你的应付帐款应尽量延后至最后一天再支付；评估你的应收帐款，愈快收回愈好；如果有太多不必要的人员配置，要设法紧缩。七、管理阶层不寻求协助。有太多企业财务发生危机时，管理人员却矢口否认，他们多半认为这代表个人的失败；即使他们承认，也执意自行处理。其实，企业主管应该体认到，快速寻求协助，才能为企业省下更多金钱。毕竟，如果你需要开刀，难道还自己动手不成！三、企业生病了吗很多时候，企业其实不必走向灭亡，但是最后却万劫不复，原因在于高阶主管没有学会辨识企业体质衰败的警讯。许多企业已经出现问
11、题，例如亏损，但是亏损已经不是警讯，而是许多问题产出的结果。那么，高阶主管究竟该如何判别企业生病的征兆？如果下列问题的答案是肯定的，企业主管就应该有所警觉，并采取必要的行动：高阶主管所做的事，是不是他的权责？他们究竟在做谁的事？一个企业如果成长到复杂的规模，主管很容易会忘了自己的角色。高阶主管应该适时将工作分配给员工，界定责任归属；衡量部属的能力，监督重要的绩效指标，而不是埋首在员工应做的工作堆里。 员工离职率是不是过高？这是根本的问题。企业如果有问题，员工都感觉得出来。如果是外界就业市场健全，好员工会早早求去。这个问题可能肇因于雇用程序错误、训练不足、不当管理等。解决之道在于，清楚地界定工作
12、职责、明确的绩效考核与奖励制度等。 沟通是不是有效率？无效率的会议或跨部门的协调，对一个成长中的企业，都可能带来致命的伤害。主管的职责就是限定会议讨论的问题、与会的人员，规划议程，有清楚开始与休会时间，并确时遵守。目标清楚吗？长期未达企业目标的问题，远较绩效未达标准的问题严重得多。通常，这个问题可以反应出企业的目标不明确，以及员工并未接受企业的目标。奖励与激励方案是否未产出预期的结果？很多企业犯的一个错误是，奖励与激励方案和员工的工作内容并不相符。企业主管应该谨记你给予什么，你才可能得到什么。是否有任何重要客户的关系生变？判断生意减少原因，是因为市场不景气，还是你服务不周。如果原因出在你，你可
13、能已经无法满足客户的需求而不自知。高阶主管必须了解，顾客关系是全体员工的责任，不只是业务代表的责任。 你的产品是否在寻找市场？企业生产的产品若是为了创造市场需求，恐怕只会浪费资源。生产市场已有认知与需求的产品，远比创造新需求来得容易又不花钱。财务报表与管理报表是否涵盖错误的信息？通常企业主管接收到的财务信息，都是关于企业价值的信息，而不是现金流量与新产生的生意。现金流量是企业体质健全与否的重要指标，企业主管必需实时掌握利润、成本与现金等数字。 过去营运上是否有过失败的扩张计划？一次扩张计划的失败，容易在下次扩张时导致主管的退缩。企业可以先了解成功的因素是什么，试着套用这个成功模式到新市场上。
14、四、财务危机的早期信号财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟等，一般都是财务状况不佳的征兆。 财务危机是由于企业财务状况的不断恶化生成。因此，经营者一定要十分注意那些可能导致财务恶化的早期信号，将那些可能会危及企业获利能力甚至生存的问题及早解决，并随时对可能引起危机的种种现象多加留意。解读早期信号销售的非预期下跌销售的下降会引起企业各部门关注，但是，大多数人往往将销量的下降仅看作是销售问题，会用调整价格、产品品种或加强促销来解释，而不考虑财务问题。事实上，销售量的下降会带来严重的财务问题，尤其是非预期的下降，只不过可能并不会立即反映出来。比如，当一个销售量正在下跌的企业，仍在扩大向其客户提供赊
15、销时，管理人员就应该预料到其现金流量将面临的困境。为什么销售下降时，财务困境不会马上出现呢？主要是由于现金流量的滞后性。如一个企业月销售额流入量减少了，但企业仍要按正常销售支付采购费和其它开支，因而必定存在潜在问题。如果拿不出现金来填补缺口，就会使潜在问题变成现实问题。非计划的存货积压管理人员应根据企业具体情况，掌握关于存货与销售比率的一般标准，任何一个月的存货与销售的比率如果高于这个标准，都可能是企业财务问题的早期信号，不少情况还与非预期的销售下跌有关，必须通过增加销售或削减采购等办法来及早解决这一问题。平均收账期延长较长的平均收账周期会吸收掉许多的现金。当企业的现金余额由于客户迟缓付款而逐
16、渐消失时，较长的平均收账期就会成为企业严重的财务问题。还有一些原因也会减少企业正常的营业现金余额，但管理人员应重视企业的收账期，从中可以找出主要问题，以免使问题变得更为严重。交易记录恶化交易记录恶化不能单纯理解为客户偿付货款中的延期或违约现象。如今的企业几乎都有拖延付款的习惯，因而单凭这一点不能判断是否属交易记录恶化。当客户拖延付款时，管理部门应关注以下特征：1 客户拖延或拒付货款的理由是否不合理，甚至是在强词夺理拖延偿付，这是财务状况不佳的危险信号之一;2 客户一向是按期付款的，而最近突然延期或拒付,并未有正当理由说明；3 客户承认财务状况困难并请求延期付款。如果是暂时性困难，如季节性企业的
17、淡季资金短缺或超负荷经营等，尚可继续与该客户业务往来。如果发现客户破产已无可挽回就应立即断绝交易关系，以减少客户破产带来的损失；4 客户违约后未做出偿付承诺，或正式承诺后并未履行，也是财务状况恶化的信号；5 客户与其债权人之间产生法律纠纷，债权人以法律手段要求偿付债 款，并且数额巨大。过度规模扩张如一家企业同时在许多地方大举收购其它企业，同时涉足许多不同领域，可能使企业因负担过重，支付能力下降而破产。世界著名的连锁店，日本的八佰伴就是因为扩张速度过快，造成现金断流而倒闭的。 一个企业新建项目扩张或对原有的厂房进行大规模扩修，都是扩张业务的表现。一旦业务发展过程中企业未进行严密的财务预算与管理，
18、很可能会发生周转资金不足的现象。因而，对于大举收购企业(或资产)的行为要多加注意，要能够透过繁华的表像发现破产的征兆。财务报表不能及时公开财务报表不能及时报送，财务信息公开延迟一般都是财务状况不佳的征兆。但这只是提供一个关于企业财务危机发生可能性的线索，而不能确切地告知是否会发生财务危机。对这样的公司不仅要分析会计报表，还要关注会计报表附注以及有关的内幕情况，防范风险。财务预测在较长时间不准确财务预测偶尔发生误差，是十分正常的事情。但是如果预测结果与实际状况长时间发生很大差距，这说明企业即将发生财务危机。过度依赖贷款在缺乏严密的财务预算与管理下，较大幅度增加贷款只能说明该企业资金周转失调或盈利
19、能力低下。过度依赖某家关联公司子公司如对母公司过度依赖，一旦母公司根据策略的需要或者整体投资回报率的考虑，觉得某个子公司不再有利用价值，它们会立即停止对子公司的支持。子公司如果在销售、供应甚至管理、技术各个方面都完全依赖于母公司的帮助，那么没有了支持，子公司很可能倒闭。其它信号如管理层重要人员、董事或财务会计人员的突然或连续变更。引起轩然大波的集体辞职通常是该企业存在隐患的明显标志。美国安然公司在危机爆发之前的4、5个月就相继出现CEO辞职、CFO离去的现象。其它信号还包括：无法按时编制财务报表、信用额度或信用评级降低、资产注销、企业主要领导人的反常行为（拒接电话或总难以找到人）、全新的竞争对
20、手的出现、组织士气的低落等。如何预防财务危机n 树立规避危机的意识n 事先做好财务规划，编制预算及营运计划。1 平时多申请融资额度，防患于未然。2 定期召开会议检讨预算与实际发生金额差异之所在。3 淘汰不良客户，减少呆帐之发生。4 建立有效的内控内稽制度。5 设立利润中心及责任中心。6 凡事精打细算、斤斤计较。7 不景气时不要从事重大投资。8 不向地下钱庄举借高利贷。建立动态财务危机预警系统财务危机有两个基本预警模式：1 单一财务比率模式观察财务危机的主要财务比率是：现金债务总额比=现金净流量/债务总额；资产净利率=净收益/资产总额；资产负债率=负债/资产财务危机的企业，这三个比率的特征是：
21、低于行业平均水平； 不断下降； 具有长期趋势而非偶然。2 多元线性函数模型多元线性函数模型是一个经验模型。它根据大量破产企业的财务报表用统计方法建立。它对5个财务比率分别给一定权数，计算其加权平均值。这个值称为Z值。一般而言，如Z值大于2.675，表明企业的财务状况良好，发生财务危机的可能性较小，如Z值小于1.81，则认为企业存在财务危机的可能性很大，与破产企业有共同特征。如Z值介于1.81-2.675之间，则可视为企业进入灰色地带，财务状况极不稳定，风险较大。Z= 0.012x营运资金/资产100+0.014留存收益/资产100+0.033税前收益/资产100+0.006股票市值/负债100
22、+0.999销售收入/资产从这个模型可以看出，增加营运资金、留存收益、税前利润、销售收入和提高企业市值，或者减少负债、节约资产占用，可以减少破产可能性。抓好有效控制点将企业财务与经营管理、发展策略联系起来，密切关注可能会引发经营与财务风险的事故多发地带非常重要。由此形成针对风险隐患的风险控制点、资金成本控制点；投资项目中的投资流量、投资回报、投资回收期控制点；产品开发中的技术经济匹配、功能成本、产品寿命周期控制点；商品营销中的销售网络控制点、销售合同履约控制点、赊销应收帐款控制点、存货结构控制点；物流过程中的物资配送、供产销协调控制点；以及企业效益、所有者利益、股东权益、股利派发、利润分配等方
23、面的利益关系控制点。企业财务风险的失控会引发财务危机，财务危机的加剧最终会导致经营危机。应当对上述各项控制点进行预警分析，施加有效控制。 五、从制度上控制呆帐应收帐款问题已变得如同开拓新业务一样重要。 应收帐款主要是指企业在销售商（产）品、提供劳务等业务时应向客户收取的，期限在一个营业周期内的货款及代垫款项。应收款已成为商业经济环境中长期存在的问题，坏帐日益危及企业的正常运转。因此减少坏帐已变得同开拓新业务一样重要。事先的预防更甚于事后的处理市场上的知名品牌可以做到绝对没有“呆帐”，做到“钱到出货”或是“货到收款”。有些中小企业也想效仿大厂商的做法，做到“钱到出货”或是“货到收款”，但是它本身
24、品牌的知名度、市场占有率及营销能力的限制使得其无法拓展业务。关键客户即量贩（Hyper-mart）、超市(Super Market)、连锁(Chain)、便利(C.V.S)，较少产生“呆帐”（除了倒闭）。但是上架费、促销费、DM费、装潢费、物流费、进货折扣费及其它费用极高，导致获利极少，利润较低，况且其收款票期也有长达半年之久的。之外，因一般渠道如杂货店、烟纸店、零售店等因渠道阶层多寡，使得收款不一而产生渠道“呆帐”问题。要做到预防就应从了解“呆帐”产生的原因着手。从现行的渠道架构了解到现行商流与物流的情况。以目前食品业的营销渠道为例说明：1 营销渠道第一个遇上的是“地区总代理”，代理商、经销
25、商等批发商绝大部分是国营系统、合作系统等，农村地区设有供销合作社。2 零售阶层分别为百货公司、超级市场、方便店、连锁店及直营门市部。3 地区代理商与零售店中间商存在着“二批”、“三批”，甚至还有“四批”、“五批”，渠道代理商、经销商、批发商等收款不易，自然厂商面临“呆帐”问题呆帐的解决方案1 厂商与零售店结帐指关键客户(Key Account)厂商产品通过物流公司配送。厂商货款可大多数由零售商于每月25日发出对账单，厂商确认无误后，零售商于次月初汇入各厂商的账户中，厂商再付给物流公司运输费；当然也有部分物流每月与厂商结帐。这样就解决了物流库存压力与提高厂商货款回收的双赢的政策。2 以现养现还有
26、一种“以现养现”的方法值得一试。在新产品上市时，进货的同时免费提供一些货物，与零售商签下协议，规定其用从免费货物中赚取的利润以现金形式向批发商提取下一批货物。3 首先要做好通路内控的管理每日进货传票处理：进货传票录入、编辑、修改、维护；过帐后查询；进货成本核对；每日出货传票处理：出货传票录入、编辑、修改、维护；出货传票打印；客户成交单价查询；过帐后查询；应收帐款处理前核对表；处理前库存日报表；业务产品数量查询；库存前日报表；出货传票、日期及号码、修改；处理前综合日报表；出货清单核对表；客户数据查询；每日进货出货累计；进出货日报表：销售日报表；每日业务员部别业绩表；每日进货明细表；业务员日销售毛
27、利表；库存日报表；应收帐款核对表；业务员综合日报表；库存报表；进出货月报表：销售月报表；进货月报表；业务员月销售毛利表；库存月报表；营运状况分析表；业务员综合月报表；库存月报表；库存月报表；销售月报表（业务）； 成本系统：产品系列、产品大类管理；利润中心；处理前拷贝；成本处理；进出货成本表；存货明细月报表；产品出货月报表；产品进货月报表；产品销售毛利明细表；成本年度存货帐；进出货查询报表：车次数量统计表；客户进货数量统计表；客户部别分级表；客户产品销售数量统计表；业务期间铺货统计表；客户退货金额统计表；出货金额统计表；客户信用额度比率表；业务员每月退回明细表；客户通路产品销售统计表；通路产品分
28、析表；产品分类统计表；产品分类销售金额表；产品销售统计表；每月新客户金额统计表；客户未交易明细表；客户信用额度管理； 仓库管理：控制库存；暂出仓；多仓管理； 历史数据文件查询：月底结转；杂项查询报表；年报表；每日应收帐款取出。对于应收帐款可建立以下制度（下文所列日期流程仅供参考）：n 每月25日结应收帐款，会计会在月底前把每个客户的应收帐款明细列出来给业助，业助再分给每区的业务人员，业务员在出门收帐前应核对其正确性，不可到客户处才发现，有损公司形象；n 每月5日前业助会将上月收帐款核对好交给业务员；n 每月10日前出去收帐款，需预先安排好路线经业务主管同意才可出去收款，收回时业务员需整理已收的
29、帐款，并填写应收帐款明细表，若有折现时需告知原因，并请客户盖章让单，现金与单据给出纳，明细表给业助及会计销帐；n 业务收帐时应收取现金或票据，不得收远期支票或个人的商业支票，若是支票时应注意开票日期及其金额是否与明细帐相符，不符时注明原因；n 若收汇票时需客户背面签名，背书时要注意是否清楚，若有抬头时需看背书印章是否正确，发票章不可用于背书；n 若收汇票金额大于应收帐款时不可以现金找还客户，应以暂收款收回，抵扣下次帐款；n 收款时客户当场反映价格问题，在业务权限内时可立即同意，若在权限外时需立即汇报主管，必须主管同意才可降价或搭赠，回公司应立即填写价格异动表告知业助更改计算机数据；n 应收帐款
30、问题和帐款的催收事宜由业务员负责，其主管在必要时应协助业务员催收各项帐款；n 倒帐发生后应争取实效速报主管，如客户有其它财产可供作抵价时，征得客户同意立即协商抵价物价值，妥为处理避免纠纷发生，自倒帐发生日起必须在一个月内提出具体解决办法。4 从营业人员内控制度预防“呆帐”营销人员频繁跳槽，轻者导致销售业务波动、客户不满，重则导致企业机密泄露，客户、人才、核心技术等重要资源流失。少数企业甚至因此而导致大面积市场丢失与呆帐、坏帐。因此做好业务人员离职、交接工作也是减少呆帐不可忽略的一个问题。n 离职时应在20日前办理离职申请手续，未办理离职手续而自行离开者其薪资不予发放，依最后批示的生效日期为准，
31、在生效日期前要交接完成，若交接不清又离职时，要找保人负责公司损失；n 提出离职后应把本身业务帐款全收回，若无法在一个月内收回就不能离职；n 离职人员向公司的借款，不论借据上或当初原核定归还日期为何时，应于离职前清偿，未清偿者不得离职；n 员工离职需办妥各项移交手续及办退社保、医保；n 公司对于员工违法事件的追诉权力不因员工本人离职而无效；n 倒帐理赔的追诉不因经手人的离职而无效；n 公司人员移交时应填写“离职移交清单”一式三份，移交人一份，接交人一份，公司存留一份；n 各项财务、帐务的交接都依会计登载的账册、报表为依据；办理交接时应将全部业务内容包括使用物品、报表、文件及作业程序详细交给接交人
32、；n 业务人员接交时，应与客户核对账单，遇有疑问或帐目不清时应立即向主管反映，未立即呈报或代为隐瞒者应负全部责任；n 公司各级人员移交时，应与完成移交手续并经主管认可后，方可发放该移交人员最后任职月份的薪金，未经主管同意而自行发放由出纳人员负责；n 业务人员办交接时由业务主管监督；n 移交时发现有贪污公款、短缺物品、现金、票据或其它凭证者，除限期赔还外，情节重大时依法追诉民、刑事责任；n 应收帐款交接后一个月内应全部逐一核对，无异议的帐款由接交人负责；n 交接前应核对全部账目报表，有关交接项目概以交接清单为准，交接清单若经交、接、监三方签署盖章即视为完成交接，日后若发现帐目、物品不符时由接交人
33、负责。5 从客户信息控管应收帐款与“呆帐”在客户管理上，一定要有长远眼光，而不能考虑一时一事的利益。因为客户稳定是销售稳定的前提，客户群体的稳定对于销售政策的连贯性和市场维护都是必不可少的。实际工作也证明，稳定的客户给公司带来的收益远大于经常变动的客户。客户管理的内容包括以下几个方面：n 基础数据：即有关客户最基本的原始数据，包括客户的名称、地址、电话、所有者、经营管理者、法人代表及他们的个人性格、兴趣、爱好、家庭、学历、年龄、能力、经历背景，与本公司交往的时间，业务种类等。这些数据是客户管理的起点和基础，需要通过销售人员对客户的访问收集来的；n 客户特征：主要包括市场区域、销售能力、发展潜力
34、、经营观念、经营方向、经营政策、经营特点等； n 业务状况：包括销售实绩、市场份额、市场竞争力和市场地位、与竞争者的关系及于本公司的业务关系和合作情况； n 交易现状：主要包括客户的销售活动现状、存在的问题、公司的策略、未来的展望、公司的形象、声誉、财务状况、信用状况等。 应收帐款的管理是现代营销管理的重要组成部分，管理好应收帐款，有利于加快企业资金周转，提高资金使用效率，也有利于防范经营风险。 知识连结：物流企业：应收款管理比销售还重要-访安得物流案例脱胎于美的集团的安得物流公司是国内最早开展现代物流集成化管理的第三方物流企业之一，2002年的销售额将近3亿元，在同行中名列前茅。在销售收入快
35、速增长的同时，应收账款和财务风险也水涨船高，从去年下半年开始，该公司强化了应收账款的管理，应收账款的平均回收期进入今年3月份以来已经从原来的90多天下降到75天左右，比同行少了一个月左右。物流企业只能赊销物流企业就像酒楼饭店一样，都是先提供服务后结账的，只不过物流企业结账的周期比饭店长很多。现在，厂商从采购环节节省成本的空间也越来越小，大家都听说物流是企业成本管理中最后一个利润源泉，便纷纷向物流供货商要利润，这个行业的利润空间已经不如别人想象的那么丰厚了。我们作为物流集成商，一方面要及时向上游的实际操作物流的供货商比如运输公司支付账款，另一方面却要给客户放账，一般都要三个月，一个公司的年销售额
36、如果做到3亿元，差不多就要8000万元的流动资金，利息负担是很重的。物流企业经营者只有强化应收款管理，最大限度地降低坏账风险，企业才能健康发展。应收款管理比销售还重要，起码与销售同样重要。三道防火墙预防坏账安得公司虽然一直以来非常重视应收账款的风险控制，但作为一家只有三年历史的企业天然就有先做大规模做出影响的压力和动力，为了做大规模，以前还是比较追求营业额的增长，风险也因此加大，不过，从去年开始，公司进一步强化了应收款的风险控制，严格推行经过近三年摸索而形成的自己一整套的信用管理体系，这套信用管理体系的核心就是客户评审制度。一是事前评估。各分公司的业务部门在开拓新客户的时候，必须对客户进行信用
37、调查，了解一个潜在客户相关的信用资料并认为值得与其合作且风险在可控的范围内之后，才会进一步商谈合作的意向和合作的具体条款。然后通过公司规定的合同审批流程，各部门在明确的职责范围内对合同和客户进行综合评审。其中运营部将从收益的角度对合同的价格、毛利率等进行评估，如果认为没问题，运营部部长签字确认。第二步交由财务部审查，主要是评估回款周期是否合理，如果没问题，由财务部长签字确认后交给支持部进行下一个环节的审查，就是法律风险评估，主要审查合同条款有没有法律陷阱，是否公平，万一不能合作后，退出的风险和退出成本有多高，比如余款和押金怎么收等。这个环节如果没问题，由部长签字确认后交给主管副总经理审查，再没
38、问题才由总经理审查。三个部的部长和两位正副总经理共同组成合同管理委员会，对于合同都是一票否决，就是任何一个委员否决，都无法签合同，除非重新与客户沟通，争取调整相应条款以使公司的利益和风险得到最大的保障。二是事中评估。一般是在合同执行三四个月后进行，通过各部门组织的跨部门评估小组对该客户进行综合评估，对于价格偏低导致毛利贡献不理想的客户，安得就会一方面检讨自己成本控制是否有效，另一方面对于确实没有合理毛利贡献的客户，就果断停止合作。在合同执行过程中，财务部门根据客户的业务量和信用情况授予一定的信用额度，并随时对客户信用情况给予监控。如果应收款达到这个额度而客户没有及时付款，就必须督促客户付款并停
39、止向该客户提供物流服务。为保险起见，在合同执行的过程中，财务部门每周都会以内部催款通知书的形式，通知客户经理和分公司的负责人其负责的客户的欠款和信用状况，并提醒重点关注接近信用限度的客户的动态和经营状况。三是事后跟踪。在应收账款的管理上，美的集团内部考核所规定的较高的坏账准备金提取率，也迫使经营人员和财务人员尽量防范于未然。按照美的坏账管理制度，业务发生超过三个月尚未收回的应收款就算逾期账款，需要提取30%坏账准备金，预期6个月的坏账准备金提取率高达50%，也是最高的提取率，预期9个月以上，就算是死账。同时，美的集团内部设有财务中心，属下各级法人机构钱款的进出必须经过财务中心，如果像安得这样的
40、属下机构出现逾期账款，财务中心也会向安得公司的管理层施加压力，要求尽快追款。培养挑客户的能力现在市场竞争这么激烈，一般都是买方占主导，安得这样做，其实就是筛选客户，如果没有很强的实力也不敢对客户挑三拣四。李少平说，企业存在的目的就是为了利润和为股东带来最大的回报，当然应该挑选那些能为企业带来利润的客户。通过推行信用管理体系，安得不断调整客户结构，放弃那些信用不好的客户或者比较小的客户，客户的总数已经由最高峰时的120家降到现在的50家，但这些客户都是比较优质的客户，其中包括美的、TCL、康佳等国内家电巨头和东芝、LG、伊莱克斯等国际巨头，所以业务量还是持续增长的，尽管增长的幅度下降了。这样做的
41、最大好处就是应收款回笼的周期由原来的90多天缩短到75天，这样意味着占用资金的减少、利息和风险的降低，也就是利润的提高，公司的经营将更稳健，更具备持续发展的能力。就算是买方市场，买方仍需要优秀的物流供货商为其服务，尤其是现代第三方物流企业与客户的关系已经不是简单的买卖关系，而是长期的合作伙伴关系，甚至是策略合作伙伴关系，第三方物流企业只要提高自己的竞争力，就可以提高与买方谈判的能力，在客户评审的应收账款风险方面，就会比较主动。六、快速成长的财务与诚信风险世界著名的长寿大企业有五条经验，其它四条是大家知道的、认同的，只有一条是大家不关注的，即“保守的财务政策”，尤其对那些发展快的企业，这一条十分
42、重要。而近年来美国大公司接连发生财务丑闻，中国股市中也不断传出财务违规事件，都使得财务风险成为我们不能不议的重要课题。财务风险不仅仅是财务 全球范围的财务风险和诚信危机确实波及到我们经济生活的每一个领域，大家都有切身的感受，在我们周围就发生了许多这方面的例子。最典型的比如巨人集团，当时建巨人大厦的时候有5000多万现金缺口，这就是现金不能到达的风险；但当时它在全国各地的销售机构手中确实还有两个多亿的现金，如果处理得好巨人集团不至于破产。因此，一定要重视现金流入和流出不平衡所产生的财务风险。由此我们还应该看到，风险不仅仅是财务本身收支方面的问题，更大的方面还取决于企业的经营和管理，乃至整个外部环
43、境的有效支持。 全球范围内的诚信危机，也确实成为了我们非常瞩目的话题，它的背景不仅仅是涉及到了财务，还可能殃及到国家的政治和经济的稳定，所以说本次会议这个命题的政治意义和世界意义是非同小可的，下面我们有请几位对此深有体会的嘉宾来参与讨论。现在我们有请王晶董事长发言。财务与策略，没有天然的鸿沟 我们从企业发展的过程中体会到：中小企业快速发展中的财务风险，最大的问题恰恰是非财务因素。企业发展过程当中的策略决策以及策略的运作，都是规避企业财务风险非常重要的因素。因为所谓策略，就是一个企业能够根据自身拥有的资源来制定自己的目标和发展方向。如果我们制定的策略目标就是错的，企业的财务运作就不可避免地陷入到
44、危机之中。实达是在那里摔了跤？ 举一个非常简单的例子，就是实达。我们是1994年跟随胡钢总裁从实达离开，我们离开实达的时候，实达还在快速增长的阶段。实达原来一直是做金融电子化的领域，这个领域做得非常好。但由于高层领导在策略决策上产生了失误，比如投资进入了VCD行业。而实达公司原来的原始积累都是在金融电子化这一块，消费品的领域从来就没有进入过，也没有这方面的积累跟经验，况且做VCD又没有核心的技术优势，当时进入这个行业的企业又比较多，再加上没有充分的思想准备，因此短短的一年企业就亏损了一个亿。接下来的一系列策略投资的失误，使得公司连续亏损，进入了ST。实达在金融电子化这个领域其实一直都做得比较好
45、，到现在也是一个支撑点。但是一个局部的胜利，代替不了综合的盈利。 可见企业领导人的策略决策是非常重要的，否则的话，你的员工有多能干都是没用的。新大陆是如何于多元化迷局中脱颖的？ 自1994年一群人离开实达开始创业-新大陆集团，从零开始经过8年的时间，企业的总资产规模已经超过了15个亿，到了2001年年底，累计交了两个亿的税收。而且公司从原来的IT业已经发展成为IT、生物制药、环保三大产业，集团公司的下属每个企业都是盈利的。原因就是在进入每个领域的时候，都注意到了在这个领域是不是有优势，是不是有核心的能力。有了核心能力，风险自然就不存在了。所以在从一个专业化的公司向多元化发展的过程中，企业规避财
46、务风险也是非常重要的。如果盲目进入你不了解的行业，进入你没有核心能力的行业，风险是非常大的。你要做你的资源能够配置到的，或者是你真正能够扶持到的产业，做成一个专业性的公司。由于从专业化到多元化，从多元化再到专业化，使这个企业就能够非常的稳定。让我们来认识两个基本问题：第一，就是发达国家提出来了一种新的概念，叫再造财务总监。他们认为当代管理最重要的就是整合，而整合的最重要手段就是财务。因此，财务和策略之间，不存在天然的鸿沟。我们企业不可以把策略和财务分离开来；第二，企业在进行多元化投资的时候，应该考虑这样的一个事实，究竟什么样的多元化，才能让企业在健康的轨道上前进。快速成长企业三大风险 作为一个快速成长的企业，其实风险是随之加大的。因为快速成长的企业所追求的是更高的收益，这就需要大量的投资和融资活动，而在高速成长期频繁的投融资活动当中，就容易出现一些风险。一般认为，风险有三种类型：第一类就是策略
