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1、 案例一、四川长虹的应收账款危机一、本案例学习目标通过本案例分析使学生了解应收账款产生的原因，以及如何对应收账款进行管理。具体包括如何评价企业的信用？如何制定信用政策？如何进行应收账款的日常管理？二、问题的引出长虹是“十五”期间的156项重点工程之一，净资产从3950万元迅速扩张到133亿元，是“中国彩电大王”，它的股价曾经达到66元，是上海A股市场的龙头，就是这样一家我国彩电行业公认的龙头企业，全球第三大彩电生产基地，并且其主导产品享有较高的市场份额的企业，却在2004年，股票连续一段时间暴跌，损失13.3亿元。究其原因主要是营收账款居高不下，造成企业净资产虚化。可见应收账款是埋伏在企业身边
2、的“定时炸弹”，对企业财务安全存在着隐患。为什么应收账款居高不下是埋伏在企业身边的“定时炸弹”？三、案例陈述及阅读引导（一）公司背景四川长虹电器股份有限公司是1988年经绵阳市人民政府绵府发198833号批准进行股份制企业改革试点。同年，中国人民银行绵阳市分行绵人行金1988字第47号批准该公司向社会公开发行个入股股票。1994年3月11日，中国证监会证监发审字19947号批准长虹(600839. SH)社会公众股4 997. 37万股在上海证券交易所上市流通。该公司经营范围非常广，有视频产品、视听产品、空调产品、电池系列产品、网络产品、激光读写系列产品、卫星电视广播地面接收设备、摄录一体机、
3、电子医疗产品、电力设备、安防技术产品、机械产品、数码相机、通信及计算机产品、化工产品的制造、销售、公路运输，包装产品及技术服务，电子产品及零配件的维修、销售，房屋租赁，转口贸易，电子商务，高科技风险投资及国家允许的其他投资业务。（二）应收账款危机始末1应收账款危机的发生自1996年以来，四川长虹的应收账款迅速增加，从1995年的1 900万元增长到2003年的近50亿元，应收账款占资产总额的比例从1995年的0.3%上升到2003年的23. 3%。2004年，四川长虹计提坏账准备3.1亿美元。四川长虹不仅应收账款大幅度增加，而且应收账款周转率逐年下降，从1999年的4. 67%下降到2005年
4、一季度的1.09%，明显低于其他三家彩电业上市公司的同期应收账款周转率。巨额应收账款大幅度减少了经营活动产生的现金流量净额，从1999年的30亿元急剧下降到2002年的- 30亿元。截至2004年年底，其经营活动产生的现金流量净额为7.6亿元。 2004年12月底，长虹发布公告称，由于计划大额坏账准备，该公司今年将面临重大亏损，击晕了投资者以及中国家电业。受专利费、美国对中国彩电反倾销等因素影响，长虹的主要客户美国进口商APEX公司出现了较大亏损，支付公司欠款存在较大困难。APEX是四川长虹的最大债务人，应收账款欠款金额达到38. 38亿元，占应收账款总额的96. 4%。由此可以看到，导致长虹
5、巨额亏损的罪魁祸首是其美国的经销商APEX公司。APEX欠债长虹，可以称为2004年家电业最大的债务事件。美国APEX公司成立于1997年，是由美国三联公司、香港大洋公司和原镇江江奎公司成立的合资企业，季龙粉为公司董事长。从2001年7月开始，长虹将其彩电源源不断地发往APEX，然而产品是出去了，货款却没收到。APEX当家人季龙粉，这位被美国时代杂志评为2002年全球最具影响力的企业家总是以质量问题或货未收到为借口，拒付或拖欠长虹贷款。长虹2003年年报、2004年半年报都显示，APEX拖欠长虹应收账款近40亿元。2004年3月23日，长虹发表的2003年年度报告披露，截至2003年年末，公司
6、应收账款49. 85亿元人民币，其中APEX的应收账款为44. 46亿元。2002午底，长虹应收账款达42.2亿元，其中未收回的APEX的应收账款数额为38.3亿(4.6亿美元)，两相比较，应收账款不降反升。令人迷惑不解的是，尽管APEX欠下如此巨额的款项，但是在年报中，无论是监事会报告还是会计师事务所的财务报告，均没有对此作出特别提醒。问题1：大量应收账款导致的后果是什么？ APEX在与长虹的交易中，凡赊销均走保理程序。APEX、保理公司、长虹三家签订协议后，保理公司将会通知零售商如沃尔玛，不得向APEX直接支付货款，而是把货款交给保理公司，由保理公司将钱按10%和90%的比例在APEX和长
7、虹之间分账。 APEX公司称，对于没有进连锁超市的货，APEX向长虹提供支票担保，而这部分货数量很小。也就是说，长虹的货款回收有两种方式：保理程序和APEX的支票担保。对此，在国际贸易中，买方的支票担保对于卖方的保护程度与常用的信用证完全不同。支票担保的有效性取决于买方的信用及资金账户状况，银行不承担支付责任。问题2：销售过程中，出口商对进口商的支票担保应注意什么？从长虹对APEX巨额的应收账款来看，长虹出口收入基本是通过APEX实现的。为了防范沃尔玛可能倒闭带来的风险，长虹和APEX双方另外向保险公司投保，保理公司如果在两个月之内收不到货款，保险公司就要赔付。但实际上，APEX货款平均回收期
8、绝对不止两个月，2002年度长虹只回收0.4亿美元的货款，在2003年年报申，长虹披露，APEX公司所欠货款，账期1年以内的为35. 12亿元，12年的为9.33亿元。同时，由于委托理财出现问题，长虹2亿元的资金暂时处于冻结状态。长虹已对APEX超过1年期的应收账款提取了9 000多万元的坏账准备。2003年，长虹公司主营业务利润3. 02亿元，做9 000万元的坏账计提无疑大大侵蚀了公司的盈利能力。应收账款和存货总额共计119.9亿元，占总资产的56%和净资产的91%，这将影响到公司的资产质量。当时依照有关证券人士的预算，长虹2004年度可能会出现巨额计提高达10亿元，实际上2004年12月
9、31日的坏账准备更是达到2 611 155 059元。显然，按照长虹近年的盈利水平，无力支撑这一高额费用。 2谋求化解危机“冰冻三尺，非一日之寒”。长虹受APEX所累，已非一朝一夕。早在2003年3月5日就有媒体报道，APEX和长虹之间的业务往来可能让长虹蒙受巨大损失。可是长虹并未紧急刹车。APEX应收账款事件后，不管是绵阳市政府还是接任长虹董事长半年的赵勇，都已经决心对长虹进行一场脱胎换骨的“甩包袱”，以便2005年轻装上阵，因此才会一年计提26亿元来自APEX应收账款的环账，新管理者不希望这个包袱更持久地影响长虹。2004后半年来，长虹在生死关头曾经谋划收购APEX，重新启动国际化战略。而
10、接收APEX的代价就是APEX的4.7亿美元货款。对于APEX来说，4.7亿美元首先是偿付能力的问题，要APEX 一时拿出这么多现金相当困难；即使有还款能力，APEX也会想出种种办法予以拖欠。让APEX还款的路径已被证明是行不通的。以4.7亿美元接盘APEX为代价进军北美市场，可能是一种胜利，也可能是一种无奈之举。接收APEX至少有两个好处，一是借助收购APEX之渠道，长虹国际化一步登天；二是解决APEX遗留欠款问题，轻装前进。接收APEX之后，长虹将在美国借助APEX现有渠道及产业上下游资源，销售APEX品牌的产品。这些产品不仅包括长虹自己的产品，也可能包括像现在APEX的合作伙伴天大天财、
11、宏图高科、五矿等的产品。一个背景是，APEX在低端市场，是美国家电领域销量最大的品牌，拥有相当大的影响力。收购完成之后，就不会产生现在与APEX发生的问题，因为长虹面对的是沃尔玛等零售商，其即使拖欠长虹货款，性质也不会像现在这样严重，就像现在的长虹与苏宁、国美的合作一样，而略去了APEX这个麻烦的中间环节。通过长时间的调查，长虹方面否决了“收购APEX股权以承接APEX公司资产的方式进行追债”的计划。长虹在调查过程中发现，作为私营企业，APEX在财务方面并不透明，很难判断APEX公布的财务状况与实际的财务状况之间有多大的差距，现在问题不是APEX这部分资产抵押的比例有多大，而是除了这部分资产A
12、PEX还有多大的还债能力。根据国际资信调查机构邓白氏的资料，APEX的净资产数字与其销售额相比小得可怜。而且从其历史记录来看，APEX是一个麻烦不断的企业，从2001年至今，牵涉多宗商业纠纷，包括银行、供货商、远输商和保理机构在内的许多交易对手向APEX发函，即要求提供抵押。APEX已抵押了其大量资产，个别资产甚至重复抵押。加上在调查过程中发现，APEX与合作伙伴大多都有逾期债务，长虹担心通过这种方式承接APEX公司的股权后，在承接到APEX的资产的同时，掉进APEX另一个庞大的“或有债务”的陷阱，同时要为APEX承担无休止的诉讼。问题3：如何对企业进行资信评估？为尽量收回货款，减少损失，20
13、04年12月14日，四川长虹在美国洛杉矶高等法院起诉APEX公司，以APEX公司违反债务偿还协议，两次逾期不履行分期还款义务为诉求，要求被告美国APEX公司偿还4.72亿美元（约合人民币40亿元）的货款（连同利息及超期罚款共计标的额4. 843亿美元）及律师费、诉讼费等，并要求法院发出禁令，禁止APEX转移资产及删改、毁坏账本，同时允许长虹查明APEX的财务状况。通过司法程序核实APEX的财务和经营状况，以利于APEX公司欠款问题的进一步解决。由长虹方面、律师、会计和司法部门的有关人员进入APEX开始查询公司有关财务状况和经营状况。2005年7月，双方达成协议，APEX问长虹提供三部分资产抵押
14、，作为其部分欠款1.5亿美元的担保。APEX抵押的三部分资产，一是APEX公司的不动产抵押担保；二是 APEX及其总裁季龙粉持有的香港创业板上市公司“中华数据广播控股有限公司”股权担保；三是APEX商标担保，三部分资产的抵押登记手续当月办理完毕。长虹同时表示正努力与APEX通过和谈的方式就双方的商业纠纷进行和解，双方同意暂时停止在美国的诉讼，并就下一步商业纠纷的解决进行磋商。四、案例分析（一）分析应收账款对长虹公司的意义长虹通过赊销提供商业信用，一方面可以吸引客户，增加公司的销售量，提高公司的市场份额，公司的竞争能力也增强；另一方面，通过赊销，可以把公司的存货卖掉，虽然没有立即收回现金，但出手
15、存货至少可以降低存货的管理成本。但如果对应收账款管理不善，可能直接威胁企业的发展前景，甚至将企业逼到生死边缘。“长虹事件”再一次说明加强应收账款管理的紧迫性。企业发生了应收账款后，会对企业产生一些负面影响。第一，降低了资金使用效率，提高了企业经营成本。与持有现金相比，应收账款增加的成本包括机会成本、管理成本和坏账成本。另外，跨年度销售而产生的应收账款，还可能出现企业垫付税款、股东年度分红的情况。第二，虚增了企业当期利润。企业的记账基础是权责发生制，应收款可能使企业的账面利润增加，而现金却不能即期流入，这在一定程度上夸大了企业的经营成果，增加了企业的风险成本。第三，容易造成企业资产不实。应收账款
16、中的坏账，造成企业资产账实不符，使通过资产负债表反映的企业总资产负债实质与形式不一致。第四，加速企业的现金流出。赊销虽能使企业产生较多的利润，但是并不能真正使企业现金流人增加，反而使得企业不得不运用有限的流动资金垫付各种税金和费用，加速了企业的现金流出。第五，延长了企业营业周期。我们知道营业周期为存货周转天数和应收账款周转天数两者之和。不合理应收账款的存在，会使营业周期延长，影响了企业资金循环，导致大量的流动资金沉淀在非生产环节上。致使企业现金短缺，严重影响了企业正常的生产经营。第六，应收账款加大了企业经营的风险。因此，企业发生了应收账款后，要做好应收账款的日常管理，在事后还应该有一套合理的收
17、账程序和科学的讨债方法来应对，以避免成本的提高和风险的发生。（二）导致应收账款成为“定时炸弹”的原因1赊销结算盛行伴随国际市场竞争的加剧，国际货物市场由卖方市场转向买方市场，制造商为了维持或扩大市场份额，迫于买方压力，只好采取赊销方式出货，这种结算方式大大增加了企业应收账款余额，加大了营运风险。另外，企业缺乏由自己掌控的国际销售渠道。长虹涉足国际市场时间较短，既无国际经营的经验，也无自己掌控的国际销售渠道，无法直接将自己的产品打入到发达国家的主流销售渠道，只好依赖第三方企业来完成这个任务。这些第三方企业往往资金实力较弱或信誉度较低，通常要求采取赊销方式进货。长虹公司的受累与其国际销售的缺失不无
18、联系。还有，供货商的库存量太大。为了尽快降低库存，解决资金周转困难，供货商往往主动提出赊销供货，而国外不法分子抓住出口商的弱点，对其行骗。 2对国外进口商的资信缺乏了解我国许多大企业不愿意花精力和时间对国外进口商作全面的资信调查，往往在一知半解的基础之上就贸然与对方签订合同，等到上当受骗才幡然悔悟，结果为时已晚。长虹公司在没有对APEX公司的一贯经营作风、财务状况、诚信度进行深入了解的情况下，就把巨额的货物赊销给他们，无疑等同于将自己置于风险之中。 3国际贸易结算手段使用不当目前采用的国际贸易结算手段有信用证结算、汇付和托收、国际保理业务等方式。这几种结算方式各有利弊，出口商在确定使用哪一种方
19、式时应当充分考虑，同时要对每种结算方式自身的风险有清醒的认识。如果使用不当，就会造成无法弥补的损失。本案例中应当说保理结算对长虹比较合适，为什么长虹回收应收账款仍然失败呢？原因是长虹公司与APEX公司和银行签署的三方协议并没有让银行承担应收账款的无追索赔付责任，保理商仅仅是对应收账户的管理，而不是对应收账户的购买，这是一种弱化了的买卖关系。保理商既没有对每笔交易的信贷额度进行审核和授信，也没有对呆账承担相应的赔付责任。长虹往往绕开银行，自主决定信贷额度。因此，银行承担的责任十分有限。另外，“保理商从零售商处收取货款，按比例分咸”这种安排也存在瑕疵，银行对APEX公司将货物运往什么地方、卖给谁、
20、怎样结算货款难以监控，而且银行是一家小银行，且该银行的应收账款信贷业务仅占其业务量的很小部分。可以看出，长虹所挑选的保理商难以承担长虹巨额应收账款的风险担保。如果长虹采用较为安全的双保理模式、挑选的保理商是世界上信誉卓著的大保理商、采用的是无追索的保理，长虹的悲剧是可以避免的。（三）警惕海外应收账款风险长虹事件绝不是被海外代理商欺诈的简单个案。根据抽样调查的研究表明，中国外贸企业国际业务坏账率高达5%，超出发达国家平均水平的10倍。中国企业的“应收账款延迟收付”的比例超过了50%，远远高于欧美和亚太其他国家。国内厂商一定要对销售协议中的赊销条款予以警觉，即使是在美国等短期信用风险为Al（最高分
21、，风险最小）的国家，对方开具的支票和汇票也不是收账的依据。因此，国别的信用风险防范问题也越来越突出，甚至成为许多中国企业走向国际的瓶颈。我们必须采取措施，防范海外应收账款风险。一是应当制定严格的赊销信用政策和完善的国际应收账款管理措施。二是加强对进口商的资信调查。三是精心选择正确的结算方式。厦华、格力以及美的筹家电企业要均表示，在家电行业，产品的出口，只有在跟国际知名的大客户以及大的跨国公司合作时，才采用赊账方式。对方会考虑自己的声誉，不会轻易拖欠货款。长虹明显是这些审慎的“大企业作风”的一个例外。长虹和APEX签订的合同非常简约，难以厘清双方权利、义务以及潜在风险的分担。另外，长虹和APEX
22、的交易，多为APEX以支票作为货款担保。如果APEX蓄意欺诈，使得这些支票无法兑付，长虹的损失就不可避免。四是要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道。长虹回收应收账款的失败，其中一个重要原因是长虹过度依赖APEX这一渠道。如果长虹公司以自己的名义直接与美国的零售商沃尔玛等进行交易，4亿多美元的损失完全可以避免。五是要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制。例如，尽快弄清货款不能回收的原因和相关当事人的责任，准备有关的证据，向有关责任方索要赔付。如果失败，应当迅速启动仲裁或司法程序。任何的拖延和漠视，都意味着国际应收账款回收可能性的减少。而这些长虹做得都不够。（四）应收账款的管理策略四川长虹之所
23、以在此次巨额应收账款的“黑洞”中损失惨重，与其激进的策略有关，也暴露出其应收账款管理上的缺陷。因此，防范应收账款风险势在必行。一是树立坏账风险意识，建立应收账款坏账准备制度，防范财务风险。早在2003年，APEX拖欠货款的问题早已暴露出极大的风险，但四川长虹方面却一直信奉“沉默是金”的原则，从未公告面临的巨大风险，还在各种场合表示与APEX的合作并不存在问题。二是建立完善的内部控制制度，信用管理部门确定赊销授信额度和进行资信调查，财务部门对应收账款进行分析管理，内部审计发挥其监督作用。四川长虹在决定到海外拓展市场时，如果公司内部有一套成熟的信用管理体系，也许就不会迭择APEX公司，也就不至于陷
24、入应收账款的巨额黑洞中。三是强化应收账款的日常管理，财务信用部门和销售部门进行应收账款跟踪管理服务。从赊销过程一开始，到应收账款到期日前，对客户进行跟踪、监督，从而确保客户正常支付货款，最大限度地降低预期坏账的发生率。很显然，四川长虹在这方面做得是不够的，虽在美国设立了一个联络点，但这个联络点却不负责APEX项目的监管，只负责接待。五、案例讨论1长虹应收账款产生的原因是什么？2如何防范国际应收账款中的风险问题？3如何对应收账款进行管理？案例二、戴尔公司营运资金管理一、 本案例学习目标通过本案例的学习了解存货管理的财务学意义，公司的管理者如何通过存货管理实现公司价值的增值，掌握使公司通过存货管理
25、实现价值增值的模式，并建立一种存货管理创新的理念。二、 问题的引出戴尔电脑公司已经宣布，1996财政年度其销售收入大幅增长，较上年增长52%。行业分析师预计，在未来的3年里个人电脑市场将每年增长20%，而迈克尔戴尔（Michael Dell）则希望他得公司通过按订单生产模式能继续实现两位数的增长。迈克尔戴尔认为：“库存不是资产而是负债！在戴尔公司，库存只是信息”。戴尔的哲学是存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜菜一样短暂。戴尔坚信通过存货管理能够使公司与众不同，提高公司价值。三、 案例陈述及阅读引导（一） 公司背景戴尔电脑公司于1984年由当时年仅19岁的迈克尔戴尔创立。该公司设计、制造、销
26、售并服务于性能优异的与行业标准一致的个人电脑。刚开始，公司购买IBM公司的兼容个人电脑，将它们升级后再通过邮件订单直接销售给企业。后来，戴尔开始通过市场交易，并销售自有品牌的个人电脑，开通免费电话接受客户订单并直接将产品送交客户。直销是戴尔的核心战略。最初，戴尔在电脑交易杂志上发布广告，后来通过其产品目录进行宣传以实现销售额。戴尔将其低成本的分销模式与收到订单后再组织生产的生产流程结合起来。按订单生产模式使戴尔能在短短几天之内交付一个客户订单，而其他的竞争对手无法做到这一点。同时，戴尔也是电脑行业中第一家提供免费订货电话以及在线技术支持的公司，在客户服务方面戴尔努力做到与众不同。问题1：你认为
27、直销是一种销售方式还是一种存货管理方式？从存货管理的角度来看，直销有什么好处？（二） 戴尔的存货管理戴尔公司接到客户订单后开始生产电脑，相反，该行业的领导者们根据预测进行生产，并在他们的仓库和分销渠道中保持一定的产成品存货数量。戴尔公司的按订单生产模式使得其产成品存货水平非常低，到20世纪90年代中期，戴尔公司的半成品及产成品存货占总存货的10%-20%。与之形成鲜明对比的是，该行业中其他的领导者如康柏、苹果和IBM，它们的半成品及产成品存货占总存货的50%-70%，这还不包括经销商手中的存货。戴尔保持了一定的零部件存货。个别零部件的成本，例如处理器芯片，构成了一台个人电脑约80%的成本。随着
28、新技术取代旧技术，零部件价格每年下降30%。戴尔根据销售预测来订购零部件。在20世纪90年代中期，它的零部件来源于约80个供应商，最高时期达200多个。戴尔根据销售预测定期给供应商存货中的一定数量的产品发放“通行证”。许多供应商在戴尔的Austin Texas 和Ireland工厂附近设有仓库，常常以日为时间单位给戴尔发送零部件。正如迈克尔戴尔所解释的：“其他公司为了给经销商和分销渠道备货而不得不保持高水平的存货。因为我们只是在顾客需要的时候生产顾客需要的产品，所以，我们不需要保持大量的占据空间、吞噬资本的存货。”就这样，戴尔的供应存货显著低于它的竞争对手，形成了一个竞争优势。几个主要竞争对手
29、的存货周转天数见表11-1.表11-1 存货周转天数a公司名称1993年b1994年b1995年b公司名称1993年b1994年b1995年b戴尔电脑553332康柏电脑726073苹果电脑528554IBM645748a. 存货周转天数（DIS）=年末存货净额/（季度产品销售成本/90天）。b. 戴尔的财政年度与1月结束；苹果为9月；康柏和IBM在12月。1995年的DIS分别表示：戴尔的DIS截至1995年1月29日，苹果截至1994年9月30日，康柏和IBM截至1994年12月31日。问题2：戴尔公司的存货管理模式在哪些方面与其他公司不同？（三） 戴尔公司的发展1990年9月至1993年
30、8月1990年，戴尔仅占美国PC市场1%的市场份额。迈克尔戴尔预期，分散的PC产业酝酿着一场整合，并且戴尔公司因为规模太小很难在这场整合中生存下来。当时，戴尔解释说：“我意识到我们不得不做选择，是保持原样，然后面对结果，还是努力争取最高的增长显然，我们选择努力去争取增长大幅度增长。”1990年9月10日，为了争取小企业和新顾客的销售额，戴尔公司宣布它正在打破其直销模式，开始通过CompUSA(以前的软件超级市场)销售PCs。接下来的两年半中，戴尔通过增加大量的市场零售商（如Staples公司）扩张了间接销售渠道，并专门通过普尔斯俱乐部在市场推广Precision系列产品。此外，戴尔公司还继续大
31、力开拓海外市场，当时间限制与基础设施使直销复杂化时，就通过经销商分销戴尔的产品。两年之内，它的年度销售额增长了268%，相比之下整个行业的增长率仅为2%，这使得戴尔的市场份额迅速上升到全球前五。表11-2详细描述了戴尔销售额以及行业的增长情况。表11-2 戴尔和行业的全球销售额年度增长率日历年度戴尔a(%)行业（%）日历年度戴尔a(%)行业（%）199163-219942137199212671995523119934315a. 戴尔的财政年度与上述日历年度一致。资料来源：戴尔电脑公司1996年财政年度报告，案例作者根据国际数据公司数据估计行业市场份额。1993年8月，戴尔公司遭遇到了第一次亏
32、损，1993年第二季度亏损了7600万美元，其中7100万美元的损失主要是由于过量存货跌价以及废弃了一条令人失望的笔记本电脑生产线的成本。为了巩固欧洲已经多余且低效的业务，公司也花费了大量的重建费用。到1993年5月2日止，第一季度戴尔的利润率降至2%，首次低于已连续11个季度都超额完成的公司目标5%。拥有3 200万美元现金及现金等价物，分析家们预计戴尔有足够的现金和信用至少再坚持1年，但很多人想知道假如市场份额争夺之战加剧，公司是否有足够的资源继续其步伐。像许多公司一样，我们总是关注损益表，但现金流不是一个经常被讨论的主题。这就好像我们在驾驶的时候，只关注里程，而实际上我们的油已经用光了。
33、问题3：从存货管理的角度来看，戴尔公司陷入困境的原因是什么？1993年9月至1996年1月戴尔公司将其工作重心从专注于增长转移到流动性、盈利性以及增长等指标上来。围绕着这个新重心，戴尔调整了整个公司的规则，要求每一个业务单元提供详细的损益表。1994年7月，在公司转移工作重心不到1年的时间，戴尔退出了低利润率的间接销售渠道，在这个方面，其财务总监汤姆梅雷迪斯(Tom Meredith)说：“我们丢失了衬衫。”1995年末，戴尔提出了投入资本回报率( ROIC)和现金周转周期(cash conversion cycle，CCC)的目标。表11-3给出了戴尔的CCC表现。公司还采取措施改进内部的预
34、测、报告和存货控制系统。为了减少供货商数量，确保零部件质量和改进交货速度，公司实施了一项新的供货商认证计划。戴尔还引进了经验丰富的经理人员在下一阶段领导公司。 表11-3戴尔营运资金的财务比率 单位：天时间DISaDSObDPObCCCb1993年第1季度405446481993年第2季度445155401993年第3季度475251481993午第4季度555453561994年第1季度555856571994年第2季度415343511994年第3季度335345411994年第4季度335042411995年第1季度325345401995年第2季度354944401995年第3季度35
35、5046391995年第4季度324744351996年第1季度344742391996年第2季度365043431996年第3季度374943431996年第4季度31423340aDIS(存货周转天数)=存货净额(季度产品销售成本/90)bDSO(应收账款周转天数)=应收账款净额(季度销售额/90)cDPO(应付账款周转天数)=应付账款(季度产品销售成本l90)dCCC(现金周转周期)=DIS+DSO- DPO资料来源：戴尔电脑公司19931996年财政年度报告和季度报告。这些变化，加上戴尔再次进入笔记本市场，还有它在英特尔公司新的奔腾微处理芯片基础上逐步开发的电脑系统，刺激了戴尔公司的复
36、兴。戴尔与客户的直接接触能帮助其预测新开发的奔腾系列电脑的需求，386和486系列电脑的低存货使它能以较低的成本迅速转换。戴尔在市场上用奔腾系列电脑赢得了竞争，并且是该行业中第一家实现批量生产带有120 mhz奔腾处理器的电脑系统的厂家。表11-4列出了戴尔配有不同处理器型号的电脑系统销售额的百分比。表11-4戴尔不同处理器型号电脑系统销售百分比电脑系统1994财政年度(%)1995财政年度(%)1996财政年度(%)386系列700586系列927125奔腾系列12979资料来源：戴尔电脑公司19941996年财政年度报告。1995年7月，戴尔成为第一家将所有主要生产线全部转换为配备有奔腾技
37、术生产线的厂家。到那个时候为止，在不到两年的时间里，奔腾芯片已经是133MHZ第九代升级产品。当竞争对手在推销老一代的奔腾技术系统时，戴尔却能够以同样的价格提供速度更快的系统。由于产成品库存低，所以在1994年当英特尔公司发现其奔腾芯片存在瑕疵的时候，戴尔不需要拆开电脑以更换微处理器，而且能够迅速制造配有升级的奔腾芯片系统，然而此时其他的生产商（如康柏）却还在推销它们存货中有瑕疵的旧系统。与此相类似，戴尔公司也能够于1995年8月25日在微软发布Windows 95操作系统的当天就开始给戴尔系列电脑装载这一全新的操作系统。作为一个直销商，戴尔平均能够在35天之内向市场引入新的零部件技术，这仅为
38、其他竞争者将新产品发送到间接渠道中所需时间的1/3。问题4：低存货使戴尔具有怎样的竞争优势？（四）未来展望 在截至1996年1月31日的1995财政年度，戴尔公布其销售总额为53亿美元，净利润为2. 72亿美元，净利润约占销售总额的5.1%。销售收入比上一年增长52%，而同期行业增长率仅为31%。表11-5和表11-6分别给出了戴尔的损益表和资产负债表。虽然形势有利，但由于零部件的短缺，1996年戴尔还是遭受了一点挫折。迈克尔戴尔预计公司明年的增长率将再次超过行业增长率。 表11-5 戴尔电脑公司损益表 单位：百万美元财政年度19961995199419931992销售收入5296347528
39、732014890销售成本4229273724401565608毛利1067738433449282营运费用690489472310215营业利润377249（39）13969利息及其他收入6（36）047所得税11164（3）4123净利润272149（36）10251资料来源：戴尔电脑公司1996年财政年度报告。 表11-6 戴尔电脑公司资产负债表 单位：百万美元项目1996年1月28日1995年1月29日1994年1月30日流动资产：现金55433短期投资591484334应收账款净额726538411存货429293220其他15611280流动资产合计195714701048财产、厂
40、房和设备净值17911787其他1275资产合计214815941140流动负债：应付账款466403NA应计及其他负债473349NA流动负债合计939752538长期负债113113100其他负债1237731负债合计1175942669所有者权益：优先股a6120NA普通股b430242NA留存收益570311NA其他（33）（21）NA所有者权益合计973652471负债及所有者权益总计214815941140a.1190 000股优先股于1996财政年度转换成普通殷。b.资料来源：戴尔电脑公司19941996年财政年度报告。四、案例分析（一）戴尔存货管理模式的与众不同1 .传统的存货
41、管理模式传统的观点认为存货是指企业在生产经营过程中为销售或耗用而储备的物资，是企业为维持正常生产经营而获利的必备资产，其作用是保证生产正常进行，便于组织均衡生产降低成本，有利于销售，可以防止意外事件造成的损失。这一观点将存货管理逻辑沿着企业的生产链从上游向下游的逻辑演化，即以生产采购为起点以产品销售为终点，是一个生产链的生态演变过程，这一逻辑造就了存货管理的“采购一生产一销售”模式。在该模式下，生产部门的任务是保证完成销售部门所制定的计划，如果没有完成计划的产量则责任在生产部门。为了实现生产目标，就必须保证原料的供应及时，不至于发生原材料短缺的现象，因此采购计划必须按照生产计划来进行。生产部门
42、只是管生产，其目标就是完成计划中的产量，如果完成了就没有自己的责任；采购部门按照生产部门的要求进行采购，只要保证原料供给正常，也就完成了自己的使命。因此，在这种管理模式下，存货的状态取决于销售部门预测及销售实际状态之间的差异，两者差异越小存货存量就越少，甚至存货短缺；反之，则存货存量应越多。这种管理模式需要很长的前置时间（从订货到交货的间隔时间），漫长的前置时间需要销售预测来引导生产计划，而前置时间越长销售预测的准确性就越低，销售预测的失误会导致大量的成品库存。总之，传统模式认为“存货有理”，存货是经营获利的必要手段。2戴尔的存货管理模式戴尔对存货有自己独特的看法，认为“库存不是资产而是负债！
43、在戴尔公司，库存只是信息”。以此为指导思想戴尔公司设计了以直销为核心的订单生产模式，使存货管理从“有多少存货”转向“存货速度有多快”。其逻辑是订单一生产一采购。戴尔模式的一个基本特点就是减少库存，加快货物周转，它的模式是由以前的供需转换为需供。首先是订制，所谓订制就是按特定客户的需求来生产，就是先需求，然后再供应，再生产。大规模订制是把个性化的需求和大规模生产统一起来。戴尔有一种观点，多余的存货通常是源自对市场的盲目不清或源自对货物短缺的害怕。因此它的基本思路是用信息代替存货，之所以有存货是因为没有信息。为了省1 000万元的存货成本，买信息、建立信息系统可能只花50万元，这就是戴尔模式的本质
44、。戴尔模式是“适时生产”(JIT)技术与信息网络技术的完美结合。“适时生产”技术是存货管理的第一次革命，是1953年由日本丰田公司的副总裁大野耐一创造的。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”，也就是追求一种无库存或库存达到最小的生产系统。在日本，JIT又被称为“看板”管理，在第一个运送零部件的集装箱里面都有一个标牌，生产企业打开集装箱，就将标牌给供应商，供应商接到标牌后，就开始准备下一批零部件。理想情况是，下一批零部件送到时，生产企业正好用完上一批零部件。通过精确地协调生产和供应，日本的制造企业大大降低了原材料的库存，提高了企业的运作效率，也增加了企业的利润。在20世纪9
45、0年代信息技术和互联网技术兴起之后，存货管理发生了第三次革命。借助现代信息手段减少存货库存，减少仓库，是现代存货管理的一个重要思想。通过信息技术在企业中的运用，可以是企业的生产计划与市场营销的信息充分共享，计划，采购，生产和销售等各部门之间也可以更好的协同。而通过互联网技术可以使生产预测较以前更准确可靠。戴尔公司是这次革命的成功实践者。他重分运用了信息技术和互联网技术展开网上直销，根据客户的需求定制产品。一开始戴尔公司只能通过电话网络来进行直销。但是，互联网逐渐普及之后，戴尔根据顾客在网上的订单来组织生产，提供完全个性化的产品服务。（二）戴尔如何通过存货管理提高利润1.戴尔树立了“存货不是资产
46、而是负债”的理念企业保持一定数量的存货会发生成本，主要包括采购成本，订货成本，储存成本，以及在储存过程中产生变质，毁损等损失。这些成本的发生会占用企业大量的资源现金流，降低了企业的资金使用效率，从而影响利润的提高，这一点对于企业来说是致命的，至少在戴尔看来是这样的，因为，对企业来说，最核心的是现金流，一旦资金周转不灵往往直接影响到企业的生存。从这意义上，存储无异于负债。所以，存货的管理目标被戴尔从“有多少存货”演化为“存货的周转速度有多快”，尽量减少存货数量。关心存货的周转速度比关注存货的存量更有意义，这样做，一方面减少了存货而不减少销量，从而节约了大量的资金占用，另一方面提高了资金的使用效率，提高了利润产生的速度。2戴尔是如何减少存货的如何减少库存？戴尔有很多办法。一个办法是让供应商与戴尔双重接近。所谓双重接近，一方面是供应商的零部件厂与戴尔的工厂要足够近，做不到这一点就做不了戴尔的供应商。另一方面是通过戴尔的网站Dell. com，供应商与戴尔虚拟地同步工作。例如，客户现在需要一台产品电脑，那么全球每一个零部件供应商都同时看到了，然后同时生产，同时工作。戴尔的哲学是存货是危险的，存货的生命就像菜架上的鲜
