商业银行的组织结构认知.docx

《商业银行的组织结构认知.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业银行的组织结构认知.docx（9页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞

2、成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策

3、，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。（二）监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。（三）执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职

4、守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商

5、业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行

6、分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部(或营业部、交收部)。独立于信贷审批部门和会计部门，负责放款出账等操作，一般清算、核算和出纳管理职能也放在这个部门； (3)工作研究部。主要是对工作制度、业务流程、操作规范进行研究、评估和改进。银行市场研发部附带有这方面的职能；但实际上这方面的工作量相当大，由一个专门部门进行工作研究以配合银行的系统再造、业务流程重组已显非常必要。 (4)押汇中心。实际上已发展成负责国际业务单证处理的操作部门。银行国际业务部门兼有押汇中心的操作职能和业务拓展部门的拓展职能，只能是

7、一种过渡时期的选择。 (5)风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指标、风险控制量化参数和风险控制对策，与银行的风险管理部职能有较大差异。银行风险管理部实际上履行的是国外商业银行中票据及抵押品管理部和信贷复核部的职能，信贷风险管理的职能只尽到了一部分。 (6)会计部。负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归人放款部或稽审部门。 (7)计划财务部。负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和考核等工作。下属有管理会计组，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。 (8)信贷管理部。

8、对贷款既作实质性审查，也作形式性审查。 (9)人力资源管理部。 (10)法律事务部。除法律事务外，还负责部分贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其他部门，如办公室、公共关系部、放款部等。 (11)总务部。国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。国外商业银行分支体系结构一般由23个层次构成，如德国银行分支体系结构为：(1)管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限一样，每天全系统的经营情况都要汇总，四个管理中心24小时交替对全球分支机构进行管理。(2)总行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。(3)分行。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。当前

9、，全球掀起一股扁平化浪潮，分支机构管理层次减少，管理幅度增大，结构相应演变为管理中心或总部、分行、网点；或进一步演变或总部、分行(网点)。二、三种典型的银行组织结构从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本以这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的发展。 1以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。 2以产品为中心的

10、组织结构，是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。 3以客户为中心的组织结构，是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是

11、相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。 从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子战略业务单位，由此在集团

12、内部形成三维-客户、产品和地域的战略业务单位结构。并且二级产品战略业务单位的业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。未来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。 从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。三、商业银行组织体系的发展趋势 1组织形态正

13、在从企业家型组织向协作型组织过渡 协作型组织(即矩阵式组织)同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收人划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自上而下的管理、竞争气氛，独立利润中心。从国外银行的运作实践看，支持型组织和企业家型组织(尤其是采用事业部制的企业家型组织)已难以完全适应当前银行业经营管理的需要。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效

14、能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为现代化商业银行组织发展的方向。花旗银行在内部推行矩阵式管理，正向协作型组织转化。 协作型组织的固有缺陷在于： (1)部门之间争权夺利； (2)双重管理、双重汇报易导致官僚作风，会议成堆，效率低下；(3)双重管理易导致各方推卸责任、管理失控。因而协作型组织的实施要以人员整体素质的提高、严明制度的约束和管理信息系统的网络化为条件。正是由于上述弊端，许多银行20世纪80年代初放弃了协作型组织，但90年代以后协作型组织又重新兴起，关键是由于今天的协作型组织强调平稳和狭窄的小组组织，工作

15、集中于削减跨功能的水乎管理而以业务过程管理为中心。国内商业银行暂不具备整体实施协作型组织的条件，但可以在科技开发部门和客户部门中推行协作型组织的团队作业。 国内商业银行整体上目前正在从支持型组织向企业家型组织过渡，但要注意克服企业家型组织的弊端，如部门间的协作和沟通不易。 2组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变 即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织形式以前是地区型结构，之后改成业务型(即产品型)结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合，之后又引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，实施“以客户为重点的管

16、理”计划，根据客户和产品重组了其全球管理部门。 目前，花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门(按客户类别)和金融与信息服务部、法律与外事事务部两大服务部门以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部(包括对企业、金融机构、跨国公司以及中小企业的金融服务)、业务运作部、监督服务部、财务部、产品经理部、技术支持部。 当然各银行在具体部门设置上有所区别。如汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六大部门，即国际部、监督服务部、市场部(

17、主要从事外汇买卖以及期权、货币互换等衍生金融工具交易)、金融部、税务部、人力资源组织结构“变扁”即组织扁平化、决策层次减少、管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。具体而言有三个方面的含义：(1)减少中间管理层次。如汇丰银行就是由总部直接对全球的200家分行进行管理。(2)以项目为核心代替以部门为核心，形成超越传统部门之上的一种团队作业。随着技术支持手段的到位，扁平结构日益成为各大银行偏爱的一种结构。如花旗在对全球跨国企业客户的服务上就组织了许多营销小组(团队)。(3)减少副职或直接由副职管理下一级机构，以尽量减少管理层次。 组织结构“变瘦”即组织的中层架构趋于简洁精干高效，这

18、主要是由于现代信息处理技术的发达使得大量承担信息处理和中转的中层人员成为多余。 3委员会决策职能集中化 内部委员会过多，暴露出其固有的缺陷，如委员有权无责，各个委员会间相互扯皮，达成妥协方案而非最佳方案，议事拖拉。在此情况下委员会决策职能有集中化趋势，即银行的一切重大决策职能均集中到一个委员会，其他委员会只起咨询作用。，以花旗银行为例i总部的管理决策权集中在三个层次的决策委员会(实际上核心成员是相同的)：最高层是四人小组，由董事长、总裁及两个副董事长组成；接下来是20人小组，包括4人小组及其他16名高级管理人员；最后是55人小组，包括20人小组和其他35名高级管理人员。 4部门集成化 国外商业

19、银行一般对部门进行集成化设计，将职责相关联的诸多部门集成为二个大部门，一般总行只设5-8个部门，部门内再设若干分部门。如新加坡华联银行本土所有分支机构集成为由一个部门(国内业务部)管理，海外所有分支机构集成为由一个部门(如国际业务部)管理。为了减少管理层次，一般由主管行长直接兼任部门主管。 国外银行在部门集成时，注意突出不同业务营销部门的设置。在总行层面，一般都按客户对象分别设置了公司银行、投资(商人)银行、个人银行等营销部门，这些营销部门无论从部门数量还是从人员配备方面都多于后勤支持部门。 5一级管理、多级经营 国外银行在经营管理上一般实行一级管理、多级经营，即重大问题的决策权都集中到总部，

20、并根据下级机构的业务经营能力、责任承担能力对其下级机构进行业务经营授权。在同一银行内，即使同为一级分行或二级分行，其业务经营权也可以不同。具体到银行业务上就是： (1)存款业务以基层网点为主。 (2)贷款业务权限大小与机构层次、级别成正比。层次越高，贷款权限越大，基层网点只有权审批一些限额内的消费类贷款。当然，对于同一级机构的贷款权限可以有所区别。 (3)中间业务，条件成熟一个推出一个。 (4)外汇业务，集中在总部和有条件分支机构进行。 6业务中心化 业务中心化，即减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量，同时增加需要提供专业化服务的服务中心，即将银行某一业务由小而全、分布广泛的分支网络转

21、向一个单据处理中心集中办理。通过中心化实现四个集中：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，为业务的专业化创造良好的条件。 业务中心化和工厂化的优势在于： (1)经营成本低。在中心化模式下，仅在单据处理中心集中配备专业人员及设备，其他各分行只需投入少量人员负责接受客户申请等简单操作。这样，不仅大大减少了资金、人力、物力资源的投入，降低了经营成本，而且实现了规模效益。 (2)服务质量高。在业务中心集中了一批精通业务、经验丰富的人员来处理业务，为客户提供高质量的服务。 (3)风险控制严。 (4)处理速度快。由于中心内部对业务处理进行了科学的分工，不同岗位之间流水线式的作业方式，每

22、个员工在其岗位上的操作都十分熟练。与由一个员工完成业务的全部操作流程相比，这样的分工作业方式最大限度地缩短了业务处理时间，保证了业务处理的效率。 从处理功能看，业务中心化有两种模式： (1)就业务处理的某些环节建立专业化的操作处理中心，来处理全球大片地区的单证业务，业务受理仍在各地。以花旗银行贸易融资业务为例，花旗在全球建立了三个单据处理中心，分别处理来自美洲、欧洲和亚洲的贸易融资业务。 (2)在同一地区建立许多同类业务处理中心提供“一站式”服务。如汇丰银行的押汇业务，由于汇丰银行在香港押汇市场上占据了30左右的份额，它除了在香港总部拥有一个押汇中心外，该行在香港还有7个押汇分中心，都能独立接

23、单处理业务。四、我国大型国有商业银行分支机构设置的现状 我国大型国有商业银行的组织结构均为总分行制， 目前工商银行、农业银行、中国银行、建设银行均是根据行政区划实行五级管理，即总行、省分行、市分行、支行、营业网点，最后两级分支机构为直接面对客户的经营机构，其他的均为管理机构。截止在境内，工商银行有16万多家分支机构，39万名员工；建设银行约有13万多家分支机构，31万名员工； 中国银行有12万家分支机构，22万名员工。这还是经过这几年大刀阔斧地大量撤并机构和大幅裁员后的数字。 营业网点众多， 曾经是中国银行业引以为自豪，并认为可以与外资金融机构对抗的一项重要资本。但发展到今天，大家突然发现并非

24、如此，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，只能成为解决就业、维护社会稳定的一座水泥建筑物。对于优质的客户，虽然距离较远，但只需要一两个高级客户经理对其提供专业化的上门服务。 数量庞大的分支机构是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个分支机构的业绩汇集而成的，每一个分支机构经营管理的好坏，将从根本上影响一家银行的最终经营，但在整个银行公司治理的讨论中，几乎所有人都热衷于讨论土层建筑的架构，却极少有人涉及分支机构的制度安排，就如一座高楼，地上的部分再如何完美、壮观，如果地基不牢的话，也会很快倒塌。案例1 华夏银行概况 1992年，华夏银行在北京成立。1995年华夏银行

25、率先实行了股份制改造，成为一家全国性股份制商业银行，2003年9月，华夏银行公开发行股票，并在上海证券交易所挂牌上市交易(股票代码600015)，成为全国第五家上市银行。2005年11月华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、全面长期战略合作协议、全面技术支持和协助协议、信用卡业务合作协议，为提高经营管理能力和国际化水平带来了新的契机。15年来华夏银行完成了三次历史性跨越。 截至2011年6月3日，华夏银行已在北京、南京、杭州、上海、济南、昆明、深圳、沈阳、广州、武汉、重庆、成都、西安、乌鲁木齐、太原、大连、青岛、温州、石家庄、天津、呼和浩特、福州、宁波、绍兴、南宁、常州、苏州

26、、无锡、烟台、聊城、玉溪等31个城市设立了分支行，营业机构达到413家，员工1万多名， “立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系已经形成。此外，华夏银行还与境外446家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。 一、华夏银行经营理念 自2001年以来，华夏银行就提出了高质量发展的办行思想，坚持质量、效益、速度、结构协调发展，不断扩大经营规模、不断提高盈利能力，保持了持续稳定、健康发展的良好态势。2004年华夏银行被评为中国上市公司金融地产行业10家最具竞争力企业之一；2005年荣获“中国最具有影响力财富企业”称号；在2007年7月出版的英国银行家杂志世界1 000家大银行评选

27、中排名第336位，在中国企业500强中排名第375位。华夏银行的“中小企业成长产品服务方案”被中国中小企业协会、中国银行业协会、金融时报社授予“最佳中小企业融资方案”，外汇清算系列产品在北京金融展和广州博览会上荣获“优秀金融产品奖”，清算中心再获“花旗集团美元清算直通率卓越奖”，客户服务中心95577被人民H报等媒体评为中国金融业呼叫中心“客户满意十佳品牌”和“十大影响力品牌”。截至2007年12月31日，银行总资产达5 923，38亿元，2007年实现利润总额3821亿元，比上年同期增长5846。 先进的经营管理理念。华夏银行秉承“始终坚持质量、效益、速度、结构协调发展”的经营理念，稳步实施

28、国际化改造战略，在信贷、资金、营销、稽核、风险管理和人力资源等方面加大了改革力度，坚持科技创新与产品创新一体化的方针，加强信息系统管理、信息技术运用以及新产品开发管理，加强全行创新工作的统筹规划管理。不断加大科技投入，综合业务系统、 自助银行和网上银行的开发推广，成为银行电子化的；重要支撑，形成了较强的竞争优势。 严密的风险管理体系。华夏银行坚持依法合规经营，构建全方位、全过程的风险管理体系，加强风险管理制度建设，培育严格、规范、审慎、稳健的风险管理理念和良好的风险管理文化。按照全面风险管理原则要求，设立风险管理委员会和风险管理部，对信用风险、市场风险、操作风险等进行持续的监控和管理。建立了信

29、贷专职审批人制度，实现授信审批的专业化和职业化。建立了垂直管理的稽核体制，保证稽核监督工作的独立性、权威性和有效性。依靠较为完善的全面风险管理体系，华夏银行资产质量不断得以优化。 专业化个性化的金融服务。华夏银行按照“以客户为中心、以市场为导向”的原则，建立公司、个人、同业三大客户营销体系，全方位开拓市场，制定了全行统一的客户服务标准，采用了先进的电子化服务手段，建立了专业化的客户经理队伍，为客户提供丰富的金融产品和个性化的金融服务。细分市场、细分客户，根据客户具体情况制订不同的金融服务方案，最大限度地满足客户的各种服务需求。华夏银行拥有“华夏互联通”、“华夏丽人卡”等为代表的一批品牌产品，在

30、市场上享有盛誉，市场份额在业内名列前茅。 以人为本的企业文化。坚持以人为本的企业核心价值观，努力通过企业文化建设凝聚企业精神、塑造企业形象、提高员工职业道德、培育造就优秀人才。实施以人为中心的企业管理模式，提倡为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、培养人的企业文化。进一步发挥全体员工的积极性，不断完善各项民主管理制度，努力创造和谐的工作环境和氛围，为员工的职业发展创造平台，让每一名员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分施展才干、展现自我价值，与银行共同成长。 二、华夏银行的部门设置 华夏银行实行一级法人、总分支行垂直管理体制。股东大会是最高权力机构，通过董事会对银行进行管理和监督。行长

31、在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。分支行不具备独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。 2004年7月，根据发展规划并经董事会研究决定，华夏银行对原有组织结构进行了必要的调整，总行新设了风险管理部、信息技术部、金融同业部和基金托管部，并对原有研究开发、信贷审查等部门的职能进行了重新调整，同时保留了国际化改造办公室和大集中项目开发办公室两个临时机构。调整后的组织结构更符合现代商业银行对经营管理体制的要求，有利于优化资源配置和加强内部控制，提高银行的经营管理水平及营运效率。华夏银行组织结构图摘自华夏银行网站