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1、越南国家会议中心项目管理手册（框架及部分内容、图表和工具） 越南PMC项目管理部 2004.6.2目录（主要内容）1 项目总论1.1 项目概述1.1.1 建设目标1.1.2 项目总目标（目标概述）1.1.3 建设规划1.1.4 建设周期1.2 项目组织1.2.1 项目参与方1.2.2 项目组织原则1.2.3 项目组织结构1.2.4 项目总体组织构架1.2.5 分项组织构架1.3 项目决策流程1.3.1 项目授权1.3.2 项目会议1.3.3 项目报告1.3.4 项目指令1.4 项目资源1.4.1 投资资源1.4.2 人力资源1.4.3 人事架构1.4.4 技术资源1.4.5 社会资源1.4.6
2、 当地政府资源1.4.7 地区资源1.5 工作分解结构（按时间分）1.6 工作分解结构（按交付物）2 设计管理2.1 设计管理定义2.2 相关工作流程2.2.1 地质勘察2.2.2 总体设计定标2.2.3 专业（分项）设计定标2.2.4 总体（概念或初步）设计审查2.2.5 施工图（即详细设计，含各专业或分项）设计内审2.2.6 施工图设计外审2.2.7 施工图交底2.2.8 设计变更2.3 协调2.3.1 计划协调2.3.2 费用协调2.3.3 工期协调2.3.4 质量协调2.4 当地资源的合理利用2.4.1 政府资源2.4.2 技术资源2.4.3 人力资源2.4.4 环境资源2.5 注意事
3、项3 工程管理3.1 项目实施应具备的条件3.1.1 项目许可文件3.1.2 登记、备案3.1.3 落实有关部门的配合3.2 项目参与各方的工作界面3.2.1 项目的利益相关方3.2.2 项目的合同关系3.2.3 项目实施期间的工作关系3.2.4 项目实施期间的支付关系3.3 工作任务3.3.1 工作目标分解3.3.1.1 按合同分解3.3.1.2 基于流程的WBS分解3.3.1.3 基于成果的WBS分解3.3.2 进度任务3.3.3 质量任务3.3.3.1 目的3.3.3.2 项目质量管理体系的建立3.3.3.3 项目管理的质量方针和质量目标3.3.3.4 工程项目质量控制的基本方法3.3.
4、3.5 工程项目各工作阶段的质量管理3.3.3.6 工程项目前期工作阶段的质量管理（略）3.3.3.7 工程项目设计阶段的质量管理3.3.3.8 工程项目施工阶段的质量管理3.3.4 成本任务3.3.5 项目会议制度（格式）3.3.6 检查与报告3.3.6.1 日常工程管理3.3.6.2 PM月报表（格式）3.3.7 监理任务3.3.8 现场环境与安全3.3.8.1 目的3.3.8.2 安全管理的方针与目标3.3.8.2.1 方针3.3.8.2.2 目标3.3.8.3 文明施工、职业健康与环境保护3.3.8.4 PMC具体实施步骤3.3.8.4.1 项目启动阶段3.3.8.4.2 工程施工阶段
5、3.3.8.4.3 工程竣工验收3.3.8.5 项目健康安全环保手册/计划大纲3.4 项目实施中的冲突与协调3.4.1 协调范围3.4.2 协调流程3.4.3 协调方法3.5 变更3.5.1 变更的范围3.5.2 变更的评估3.5.3 变更流程3.5.4 变更处置3.6 支付与结算3.6.1 支付的必须条件3.6.2 支付流程3.6.3 支付的争议处置3.7 延误通知书3.8 索赔3.8.1 索赔起因3.8.2 索赔范围3.8.3 索赔程序3.8.4 索赔依据及计算3.8.5 索赔方案确定4 计划管理4.1 工程项目进度管理4.1.1 目的4.1.2 工程项目进度管理4.1.3 项目进度管理过
6、程4.1.4 项目进度计划系统的制定与实施4.1.5 项目进度控制4.1.6 项目进度控制的依据4.1.7 项目进度控制的具体方法4.2 进度管理与控制的具体方法与程序4.2.1 范围4.2.2 职责4.2.3 项目进度管理在整个项目过程中应根据不同的阶段进行相应的管理、控制与报告4.2.4 施工总进度计划4.2.4.1 设计进度计划4.2.4.2 采购进度计划4.2.4.3 两个月施工滚动进度计划4.2.4.4 三周施工滚动进度计划5 商务管理5.1 项目采购5.1.1 项目供应商、承包商的资格审核5.1.2 项目招投标的程序及相关事项5.1.3 项目大宗采购及其流程5.1.4 项目施工阶段
7、的现场小额采购及其流程5.1.5 附件5.2 项目的合同管理5.2.1 合同签订前的准备工作5.2.2 合同签订后的工作安排5.2.3 合同收尾5.2.4 工程款支付5.2.5 合同的终止5.2.6 合同管理中的注意事项5.2.7 附件5.3 项目的费用控制5.3.1 项目投资管理5.3.2 项目变更的管理5.3.3 项目风险费用管理5.3.4 项目索赔管理5.3.5 项目现金流量控制及管理5.3.6 附件6 综合管理目录6.1 风险管理6.1.1 目标6.1.2 报告6.1.2.1 风险识别6.1.2.2 风险预报6.1.2.3 事故报告6.1.3 处理建议6.1.4 采取行动6.1.5 临
8、时措施6.1.6 附表6.1.6.1 风险清单6.1.6.2 风险评估表6.1.6.3 重大紧急事故报告6.2 人力资源管理6.2.1 目标6.2.2 人力资源需求分析6.2.3 人力资源计划6.2.4 招聘与调用6.2.5 培训6.2.6 绩效考核6.2.7 薪酬与激励6.2.8 附表6.3 公共关系管理6.3.1 目标6.3.2 公共关系管理规划6.3.3 报告6.3.4 建议6.3.5 行动6.3.6 临时措施6.3.7 附表6.4 文件管理6.4.1 目标6.4.2 文档控制6.4.3 信函控制6.4.4 图纸控制6.4.5 电子文件的处理6.4.6 文件审核、批准及发放的程序及相关人
9、员的职责6.4.7 附表6.5 其他事项6.5.1 行政管理6.5.2 财务管理6.5.3 廉政管理6.5.4 附表第一章 项目总论1. 项目总论1.1项目总论越南国家会议中心是越南国家的重点建设项目，是越南历史上又一个有国家和历史影响的标志性建筑群。快速发展中的越南要得到世界的了解，进一步提高国家形象，扩大与世界政治、经济、文化的联系，为建设现代化的越南创造有利的外部条件。2006年在河内举行的APEC会议与刚刚结束的东南亚运动会相比，更是一次向世界展示越南的绝好机会，历史经验告诉我们，举办这样一次盛会，很有可能成为越南国家现代化程度更上一个台阶的契机，对于第一次举办这种规格盛会对越南来讲，
10、把握好这个机会十分重要，这将肯定是越南发展史上极具影响力的事件。建设好承办这种规格和级别的建筑群是对越南人民的考验，其无疑是今后几年越南政府的头号重点工程，建成后的国家会议中心也一定会成为越南历史上又一个具有国家和历史影响的标志性建筑群。名称越南国家会议中心业主和其他投资方：越南建设部、越南国家会议中心管理委员会1.1.1建设目标国家会议中心是2006年年底在河内召开的APEC国家会议的主会场，在项目进度许可条件下，希望其能够为2006年年中召开的越南共产党全国代表大会提供会场，全面检验其使用效果。国家会议中心总面积10多万平方米建筑面积，20万平方米总体绿化。总费用不详总时间2006年9月底
11、竣工1.1.2项目总目标（目标概述）越南国家会议中心将为越南国家政治、社会和文化活动提供最现代化的活动中心，能全面满足政治集会、各种规格的会议、政府级会晤、文艺演出和大型展览等。为了能承办APEC这种规格的国家性会议，为了今后能够全面开发和利用，这就要求国家会议中心不仅规格要高，设施要现代，功能上更要齐全配套。整个国家会议中心分成会议厅室、新闻办公区、礼仪厅、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，各部分要求互相联系，紧密配合，无论从布局上还是从功能上要充分满足合理得体的要求，同时也要保证各单位的独立运行能力。国家会议中心是多功能的，整个国家会议中心分成会议厅、新闻办公区、礼仪厅
12、、展览商业空间、服务区、停车区和室外景观场地区7大部分，无论从布局上还是从功能上要充分满足合理得体的要求，能够在召开大型国家会议时将各部分有机地结合起来，全方位、多功能地进行合理使用。同时为了满足各种目的、规模的应用，也要保证各单位和局部的独立运行能力。1.1.3建设规划：一个3500-4000座位的功会议厅，空间组合灵活，能满足不同的使用用途；会议厅可服务各类大会、歌舞音乐表演、舞会、话剧等演出活动。一个高级会议厅，用于在APEC、ASEM等国家会议期间的各国元首会晤和服务于其他高级会议；一个400-500座位的国家会议厅；可容纳1000-2000人会议室，空间灵活，可分隔成70个小单元，能
13、满足分组讨论及各种小型会议的需要；一个容纳1200-1500人的新闻中心，一个400人的新闻发布厅和保证200-400名记者工作的办公区；国家交易区；两个国家元首级招待大厅；一个1000人的宴会大厅，可移动墙分隔成许多空间；展览、陈列空间；出售纪念品商店区；其他服务区，如安全检验中心、技术中心、管理调度中心、医务室、库房容纳800-1000个车位的停车场或车库；周围场地、绿树、观景此外，规划区内可建设河内博物馆，展览区和其他服务区。1.1.4建设周期功能介绍，面积、要求（需项目可行性稿中的数据）序号控制点事件名称时间开始结束1砼预制桩制作04-9-1504-11-102打桩04-10-1505
14、-1-93基础施工04-12-2505-3-264上部砼结构05-3-2605-10-305屋盖钢结构05-5-2705-11-276屋面施工05-11-1506-2-127内隔墙施工05-7-1005-12-308粗装修05-10-106-3-299精装修06-1-2006-8-3110强电系统安装04-12-2506-8-1511弱电系统安装04-12-2506-6-3012设备安装06-2-2006-6-2013给排水系统安装05-1-506-8-1514空调系统安装05-1-506-7-1615消防系统安装05-1-506-7-3016安装联动调试06-8-1606-9-1417室外道
15、路、景观绿化06-2-206-8-3018工程验收及移交06-9-1506-9-301.2 项目组织1.2.1项目参与方越南方：中国方：1.2.2项目组织原则根据越南国家会议中心的特点，将本项目组织分成三个层次；第一层次：决策层，由业主及相关部门组成。第二层次：管理层，由管理公司和管理部门组成。第三层次：执行层，由总承包公司和其他分包组成。决策层职责：组成：管理层职责：组成：执行层职责：组成：1.2.3项目组织结构鉴于项目组织现状，本手册仅对项目管理公司及其下属机构进行分析、优化。越南国家会议中心项目是由多个项目或子项目组成的一个项目群，每个项目之间都有密切的联系，在操作过程上需要将越南国家会
16、议中心作为一个项目群来执行，并分为多个子项目来管理和操作。这样可使得每个子项目可以按总体规划和总体计划独立运作，成为一个单项工程。不仅可以直接安排人员进行项目管理，也可以将该部分作为一个单独标段交由专业项目管理公司或承包公司执行。越南国家会议中心作为政府推动的城区开发建设项目，在开发过程中，行政管理体系同时又起着不可替代的主导作用，因此综合考虑项目管理和政府行政管理的有机结合，将会发挥出两者的最大优势，推动整个项目高效、有序地快速进行。为此将越南国家会议中心项目管理机构设计成一个项目职能矩阵型组织结构，这样既保持了项目型组织结构注重项目和客户的特点，又保留了行政职能型组织结构利于协调政府资源的
17、优势。其中项目经理对项目的最终建成负责，而只能部门主管为项目建设成功提供各类资源。建议的越南国家会议中心项目组织结构如附图1.2.4所示。矩阵型组织的设置是结合政府行政管理在资源调配、协调以及审批上的优势和项目管理型的特点，迅速、有效地对项目目标和任务需要作出反应，推动项目执行。有关分工详见如下附表：1.2.4项目总体组织构架图1.2.41.2.5分项组织构架项目管理公司总承包其它1.3项目决策流程流程说明：业主代表：项目协调人：项目联系人：1.3.1项目授权. 只有业主代表或业主指定的代表可以向PMC项目经理发出业主指令。. 任何来自于其它方的指令须经过业主或业主授权的代表确认后PMC经理方
18、可执行。. PMC项目经理本身须经过业主批准后方可以行使项目经理权力。. PMC项目经理在被授权后，同时也向项目团队内职责负责人总授权，并通知权力行使范围内的相关人员。. 业主向PMC项目经理的授权内容，应该是PMC服务合同的组成部分。业主应在其他相关合同中，表述上述授权内容，使项目的参与方服从PMC项目经理的协调、监督、管理和控制。授权书包括但不限于以下内容：授权人；被授权人；授权职责；授权期限；授权人行使权力的范围；授权人向上级报告部门和部门主管；授权，向权力行使范围和主管人报告。1.3.2项目会议1.3.3项目报告报告制度流程管理报告格式1.3.4项目指令签发流程，（业主指令）（PM指令
19、）（建筑师指令）执行流程业主指令项目经理监理设计建筑师总承包分包单位图1.3.41.4项目资源1.4.1投资资源费用组成费用到位计划1.4.2人力资源业主方团队项目管理公司团队总承包团队1.4.3人事架构针对越南国家会议中心管理项目，特意制定PMC架构(团队)1.4.4技术资源建筑师结构机电（空调、给排水、排污）电梯灯光音响景观市政智能精装修装饰幕墙标志1.4.5社会资源法律顾问保险公司上级公司协助公司国内政府主管部门专业咨询机构特殊供应商1.4.6当地政府资源审批部门法律法规部门税务部门警署环保机构配套部门劳动管理部门工会1.4.7地区资源土建分包机电分包特殊工程分包机械租赁材料供应设备供应
20、安装分包保安服务其它1.5工作分解结构（按时间分）（框图标题应该是越南国家会议中心）附表11.6工作分解结构（按交付物）（框图标题应该是越南国家会议中心）为何无法修改？附表2外经APECPMC 咨询项目 第二章 设计管理2. 设计管理2.1 设计管理定义根据本项目特点，设计管理的定义以下图表示。业主DesignPMG.C.2.2 相关工作流程2.2.1 地质勘察收集分析资料 资料：选址报告、概念设计 拟定地质勘察任务书设计方意见确定地质勘察任务书地质勘察招投标确定地质勘察单位提交送审地质勘察报告设计及相关专家咨询地质勘察报告送审通过，提交地质勘察报告2.2.2 总体设计定标收集分析资料 资料：
21、项目建议书，可行性研究报告，业主要求业主专家咨询拟定设计任务书确定设计任务书可细化设计项目招投标设计合同技术谈判设计合同商务谈判设计合同法务谈判设计合同鉴定2.2.3 专业（分项）设计定标收集分析相关资料 资料：总体概念设计、初步设计，性能要求，技术要求拟定设计任务书总体设计方业主专家咨询确定设计任务书分项招投标合同技术谈判合同商务谈判合同法务谈判签订合同2.2.4 总体（概念或初步）设计审查资料：设计任务书、设计合同，其它技术或补充要求依据资料地方政府及行业主管部门业主专家咨询组组成审图专家组设计方汇报专家组审阅图纸，提问，评估形成审查意见调整或报审通过2.2.5 施工图（即深化图纸，含各专
22、业或分项）设计内审 流程与2.2.4流程相同，存在以下三点区别（1） 依据资料中增加总体（概念或初步）设计（2） 依据资料中的设计合同既包括总体设计合同，也包括分项（专业）设计合同，或者分项（专业）过程承包合同。（3） 审图专家组中增加总体设计方2.2.6 施工图设计外审视当地工程设计及施工行业的规定，如需要，必须由第三方对施工图进行专门审图收集相关资料确定审图机构签订施工图审图合同通知设计方提交需审施工图审图公司审图，并出具审图意见设计方对审图意见答复（包括调整、完善设计施工图）PMC参与沟通审图公司审查设计方的答复意见，直至通过2.2.7 施工图交底收发设计图纸通知各参与方现场组织交底工作
23、督促施工方整理交底纪要发放施工交底纪要督促、检查交底纪要的落实2.2.8 设计变更接收变更申请组成变更论证组变更可行性论证通过，并形成变更纪要设计调整，提供变更后设计图变更设计审查（含必要的报审）形成变更施工指令相应变更施工说明：(1) 提交变更申请可以是业主、PM、设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）、施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）(2) 专家论证组可以是以下几方的组合l 业主l PMl 设计方（包括总体设计和各分项及专业设计）l 当地政府和行业主管部门l 相关专家组l 施工承包方（包括总包和各分项及专业分包）(3) 提出变更申请的一方在变更论证中已说明和解释为主，淡化其表决作
24、用(4) 变更审查以通过的变更申请纪要和相关的规范、规程、合同条款等为据2.3 协调2.3.1 计划协调(1) 在总体计划下形成设计进度计划，及里程碑计划，包括l 总体（概念及初步）设计计划l 分项和专业设计计划(2) 进度计划的协调，包括l 设计与工程总体计划的协调l 总体设计与分项及专业设计计划的协调l 各分项及专业设计计划间的协调2.3.2 费用协调（1） 以设计图纸为据，审查形成各阶段的设计概算或施工图预算（2） 审阅总包及分项及专业分包的施工技术或措施，从设计角度提出经济合理的建议（3） 注重对设计变更的审查，认真分析变更设计对直接费用和间接效益的影响。2.3.3 工期协调从以下几方
25、面确保工程的整体工期目标（1） 从设计进度计划的制订上配合工程整体的进度计划（2） 从设计进度计划的优化上为工程整体进度计划创造有利条件（3） 从设计方案、技术及实施的优化上，直接缩短工程整体工期（4） 审阅各施工方的施工组织设计，从设计角度提出合理缩短工期的建议2.3.4 质量协调（1） 审阅各施工承包方的技术方案，以期保证其实施的可靠性。（2） 审阅各设备、材料供应商的各类产品性能的技术说明，确保满足工程所需（3） 参与各环节的工程检测及验收工作，使整个工程过程中的每一个环节都满足质量要求（4） 对工程因各种意外出现的质量事故，尽时提出解决办法，将影响控制在最小范围内（5） 审查各设计方的
26、资质等级，以确保满足当地政府和本工程的要求2.4 当地资源的合理利用2.4.1 政府资源（审批程序及手续）2.4.2 技术资源（设计规范及技术规程）2.4.3 人力资源（设计劳务）2.4.4 环境资源（土地、地质、市政条件）2.5 注意事项(1) 当地地方法规、规范对本工程设计的特殊要求(2) 当地政府及行业主管部门对本工程各阶段设计审查程序及手续方面的要求(3) 当地自然环境及条件对设计技术的影响(4) 文档的归类及管理第三章 工程管理3.1 项目实施应具备的条件 在项目开工前，PM应协助业主办理、落实项目开工所必须具备的各类批文、许可、登记、备案以及项目实施阶段涉及的有关部门的配合手续，以
27、利项目在最短时间内顺利启动。3.1.1项目许可文件(1) 项目土地占用许可文件(2) 项目规划审批许可文件(3) 项目建设施工许可证(4) 业主颁发的明确、有效的开工令(5) 施工图、技术说明等技术资料3.1.2 登记、备案(1) 项目设备、材料、施工机具等进口与再出口的申报、备案、批文(2) 移民局对项目雇用的外国籍员工的居留许可(3) 劳工部对项目雇用的外国籍员工的工作许可(4) 雇用当地人员许可(5) 外汇管理局对参与项目实施的外国公司的外汇管制许可(6) 工商与税务许可3.1.3 落实有关部门的配合(1) 项目建设用水、电、气供应(2) 现场通信系统开通(3) 现有道路、桥梁按施工情况
28、要求的维护和加固（合同中有明确规定属承包商责任的除外）说明：第（一）、（三）两项工作如未按进度计划实施而导致延误，PM应及时向业主发出“延误通知书”，并明确此等延误的结果是调整合同规定的进度计划，即工期变更以及相关联的费用变更3.2 项目参与各方的工作界面3.2.1 项目的利益相关方 （见图“项目利益相关者” ）(1) 业主(2) PM(3) 总承包商及其分包(4) 指定分包商(5) 采购供应商(6) 设计师(7) 咨询公司(8) 监理(9) 政府有关部门见图“项目利益相关者” 3.2.2 项目的合同关系 (1) 与业主的合同关系总包、指定分包、设计、咨询、采购、监理、PM(2) 与PM的合同
29、关系业主、咨询（法律、财务、税务、技术）见图“项目合同关系”项目利益相关者设计业主相关部门 指定分包采购监理分包 PM总包项目合同关系ACB采购专项分 包分包采购指定分包总包监理设计业主PM 3.2.3 项目实施期间的工作关系 （见图“PM工作管理关系” ）PM工作管理关系 业主 PM设计监理指定分包总包采购分包采购ABC3.2.4 项目实施期间的支付关系 （见图“PM支付关系与流程” ）PM支付关系与流程业主 支付采购指定分 包总包监理 支付令 会签 PM 请求支付3.3 工作任务3.3.1 工程目标分解3.3.1.1 按合同分解（1）与业主签定的合同（见图“项目合同关系” ）a) 总承包合
30、同b) 指定分包合同c) 设备/材料采购合同d) 监理合同e) 设计合同f) PM合同g) 咨询服务合同 （2）与PM签定的合同咨询服务合同-法律、税务、财务、技术、3.3.1.2 基于流程的WBS分解3.3.1.3 基于成果的WBS分解3.3.2 进度任务(1) 按照业主要求制订项目总体控制进度计划 里程碑、甘特图，CPM法(2) 确定项目各参与方的进度计划编制原则(3) 统一项目各参与方的进度计划编制方法，并尽可能使用统一的进度计划软件(4) 实行进度计划滚动式编制，对关键路线密切跟踪、及时调整，应确定项目各参与方的进度计划统一提交时间（例如，每月30日提交次月的进度计划）(5) 以总体控
31、制进度计划为进度总目标对设计师、总包商、指定分包商和采购供应商的总进度计划进行审核，对不合理或导致工期拖延的进度计划应责成、协助其作出合理调整，必须达到总体控制进度计划的进度目标(6) 按照PM工作关系，会同监理审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议。资源负荷图、资源矩阵、CPM、甘特图(7) 建立进度控制动态反馈制度，及时掌握各承包商的实际进度，了解造成实际进度与计划进度差异的具体原因，采取有效措施协助其尽快弥补过失。PDCA、CPM等(8) 定期向业主报告项目进度情况，分析造成进度差异的原因，提出改进措施项目进展报告：关键
32、点检查、执行状态、任务完成、重大突发事件、变更申请、进度、管理等报告 说明：有关进度计划详见本手册第XX章3.3.3质量任务(1) 按照业主要求制订总体质量计划(2) 按标书要求，审核承包商各专业工种的具体量计划，提出合理建议(3) 根据合同规定，组织监理公司对各专业工种的施工开展全面监理工作，并定期向业主报告项目质量情况，分析质量差异原因，提出改进措施 说明：有关质量计划详见本手册第XX章3.3.4 成本任务(1) 协助业主制订成本控制计划(2) 即使了解和掌握项目实际成本情况，定期向业主报告成本差异状况并分析具体原因，提出建议挣值法、费用线、实际执行报告(3) 在接到承包商的支付请求后，审
33、核承包商已完成的实物工作量，按合同规定的支付方式，签发支付令作为业主向承包商支付工程进度款的必须程序（详见本章第六节） 说明：有关质量计划详见本手册第XX章3.3.5 项目会议制度（格式）(1) 日例会(2) 周例会(3) 月度工作总结会(4) 经常性会议(5) 专题协调会3.3.6 检查与报告（格式）3.3.6.1 日常工程管理(1) 指示书面指示、口头指示及确认(2) 索取信息(3) 要求检查(4) 日进度报表(5) 每日工作记录(6) 材料管理系统(7) 日常会议(8) 附录3.3.6.2 PM月报表（格式）(1) 至本月末的主要工程资料(2) 质量控制与分析(3) 费用控制与分析(4)
34、 进度控制与分析(5) 监理工作汇报(6) 支付汇总情况(7) 变更(8) 索赔(9) 内部报告(10) 竣工、验收汇总情况3.3.7监理任务 本项目的监理直接受雇于业主并对业主负责，但在项目中其业务工作应在PM的统一管理、安排下开展，接受和服从PM的管理指令。(1)对实物工作量进行计量、确认(2)对施工、材料、交付物的质量进行检查、检验、监督，验收(3)对施工、安装中使用的技术和工艺予以评定、确认(4)审核承包商的各专业工种的具体进度计划、施工安排、工艺技术、关键设备材料的供应、资源配置等，对其提出合理建议(5)建立完善的目标验收程序(6)对交付物进行验收（包括资料验收）(7)验收后的项目移
35、交(8)费用审计与核算(9)对项目的后评估(10)对项目的变更、索赔提供意见和证据(11)对工程款支付提供意见并会签3.3.8现场环境与安全3.4项目实施中的冲突与协调 在本项目中PM的定位属于业主代表，应代表业主本着公平、公正的原则，在项目实施期间对项目的参与各方进行积极、有效的协调，创造良好的项目环境保证项目的顺利进行。3.4.1协调的范围3.4.1.1承包商之间的协调(1) 进度-尤其是存在工序搭接处(2) 工作范围-尤其是存在工作界面交界处(3) 资源占用-尤其是交叉施工场地、水电设施及容量等公用资源(4) 责任界面不清晰(5) 费用界面不清晰3.4.1.2采购供应商与承包商的协调-进
36、度、质量、责任、支付(1) 承包商与业主协调-进度、质量、成本、结算(2) 承包商与设计协调-进度、工艺技术、成本(3) 承包商与监理协调-进度、质量、成本、(4) PM与业主、设计、监理、承包商、政府有关部门的协调3.4.2协调的流程见图“协调流程”3.4.3协调方法(1) 冲突责任分析与确定合同、责任矩阵(2) 冲突损失评估与确认(3) 例会协调-日工作例会、周工作例会、月度工作总结会（格式另附）(4) 专题协调由PM组织相关者专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用由业主组织、PM协助的专门协调，形成的协调结果报告对相关者均有约束作用(5) 协调措施的跟踪与反馈3.5变更3.5.
37、1变更的范围(1)工程范围变更(2)设计变更(3)工作量变更(4)不可预见因素导致的变更(5)进度变更(6)费用变更3.5.2变更的评估(1)进度(2)技术(3)经济(4)质量(5)项目整体(6)社会与环境3.5.3变更的流程见图“变更流程图”3.5.4变更处置(1)变更申请记录、报告、依据等(2)变更评估经济、技术、进度、系统等(3)变更计划形成新的基准计划(4)变更争执的处置协调、缓延、索赔(11) 发布变更信息变更流程图PM发出变更通知需要 不同意调整 同意 变更不予变更优化变更方案PM对照合同审核变更申请对变更申请作技术,经济,工期等方面的评估设计/ 咨询监理变更申请 3.6支付与结算3.6.1支付的必须文件(1)经确认的月进度工程实物量表(2)工程 / 材料 / 设备质量检验证明(3)监理、相关者会签等3.6.2支付的流程见
