国际企业大厦工程.docx

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1、国 际 企 业 大 厦 工 程 北京城建二建设工程有限公司1 工 程 概 况 国际企业大厦地处西二环路金融街与西长安街交汇点，占地1.45ha，总建筑面积11万，由地下两层停车库和地上17层高级写字楼组成。工程于1996年1月16日开工，1997年2月28日竣工。 国际企业大厦是由新加坡投资建设的甲级商厦，东邻全市著名的购物中枢西单商场，南邻百盛购物中心，西面是车水马龙的二环路，场地狭小，管理难度大。为适应市场竞争，立足金融街，在市中心创出名牌产品，打出城建人的信誉，展示城建人的风采，发扬部队的优良作风和“军魂再现”精神，为公司增光，为企业增辉。我们在上级领导和各业务部门的指导帮助下，结合首都

2、市民文明公约、公司职业道德建设、1996规范化服务年和ISO 9002一94国际质量标准认证工作，眼睛向内，苦练内功，运用现代管理科学，旨在把日常的、经常重复的、有规律的活动，由职工严格按照规定的操作规程顺序和标准，在规定的时间内进行规定的作业，以达到预期的效果。推进施工规范化、标准化管理。标准化作业有全员性、规范性、重复性的特点，是保证企业经常目标的完成，生产和各项工作有秩序的进行，并获得最佳经济效益的手段。2项目经理部的组织机构 国企大厦项目经理部自1995年12月成立以后，在为工程开工做施工准备的同时，为项目经理部的运作及项目施工的正常进行，制定了一套较为完整的管理制度及岗位责任制。实践

3、证明:项目经理部领导班子配备及机构的设置，人员数量是合理的，在施工实践中，贯彻IS0 9000标准，落实各项管理制度和岗位责任制，理顺内部工作关系，处理好与分包、业主、监理、设计等单位的关系，用“整理整顿法”创造文明施工现场，被评为1996年和1997年市级文明施工现场。 2.1 项目经理部施工项目管理的主要任务 项目经理部是企业内部的施工管理机构，内部核算单位，负责国企大厦项目的施工和经营管理。在公司的统一领导下，组织国企大厦工程项目的施工生产;受公司委托，代表公司进行经营活动，完成公司下达和规定的各项经济技术指标。在具体实施中，根据公司的统一部署和国企大厦施工合同要求，制定总体施工进度计划

4、及年、季、月度计划并实施，制定一系列规章制度和岗位责任制，加强施工现场管理、技术管理、质量管理、材料管理等各项经营管理活动，保证工程质量，为建设单位建造一个满意的建筑产品国际企业大厦，并为企业创造出良好的经济效益和社会效益。 国企大厦项目经理部与公司的关系如图2.-1所示。 国企大厦项目经理部施工管理关系如图2.1-2所示。 2.2 国企大厦项目经理部的规模及机构设置 国企大厦项目经理部在组建时就提出“高起点、高标准、高目标和不断创新”的“三高一新”工作方针和“建优质工程，造优秀人才”的目标。.其规模应与国企大厦的施工总体安排和施工管理的需要相适应。其机构设置和人员配备应能满足项目经营管理的各

5、项要求，本着精干、高效、多功能的原则进行。其机构设置见图2.1-3。 设6部1室，全体管理人员30人。管理人员配备有:项目经理、党支部书记、主任工程师各1人，副经理3人，经理助理1人，其他23人。其中大专文化程度以上19人，占63%，具有高中级专业技术职称的人员13人，占43%，党团员占74%。由外包队和专业施工队伍承担工程的分部分项工程施工。施工高峰时达1800余人。 2.3 项目经理的主要管理方法 项目经理受公司经理聘任和委托，对工程项目进行施工管理和经营等全过程管理，完成 下达的各项经济技术指标，并以一个质量合格的工程交给建设单位。他是项目经理部的核 心，具有相应的决策权，施工生产指挥权

6、，经营权，奖罚权等。其基本素质应具有相应的思 想政治水平、政策水平、专业知识、业务能力和领导能力;且领导作风优秀，身体健康。在国企大厦施工过程中，在其岗位上要做到“干一个项目，创一份效益，增一份信誉”。 公司与国企项目经理签订了工程承包风险合同，其主要经济指标是:工期应满足与建设单位的合同工期要求，工程质量达北京市优质工程，除完成公司下达的各项上交费用外，另降低成本5%，超额完成或完不成各项上交费用，按公司有关奖励办法进行奖罚。施工现场管理应达到市文明现场工地标准，力争实现精神文明单位。按规定，项目经理进行了风险抵押。 (1)制定工程项目管理目标，并进行层层分解 根据风险合同，项目经理及领导班

7、子研究确定了以下各项主要管理目标: l)工期目标 根据工程建设合同工期，分为地下结构部分和地上部分。地下结构部分合同工期165天，争取提前完成(实际用155天，提前10天，为承担地上部分工程创造了有利条件)。地上结构工程，应于1997年7月8日封顶(实际于6月28日封顶)，该工程应于1998年元月8日完工。 2)工程质量目标 分项工程一次合格率100%，优良率62%，单位工程质量达市级优质工程。 3)安全目标 无亡人事故，杜绝各类重大安全事故，重伤率小于0.05%。 4)文明施工目标 严格执行市建委文明施工的各项规定，争当市文明施工工地。 5)经营目标 完成公司下达的各项上交费用后，降低工程成

8、本达5%，职工年平均收入20000元以上。 6)技术进步目标 完善科技管理，开展科技兴企活动，积极开发和大力推广新技术、新工艺、新材料和新设备，出一项科技成果，力争成为科技示范工程。 7)建楼育人目标，提高全员综合素质 本着“建造一个工程，造就一批人才”的思路，工程完工，要为公司输送1名以上的优秀管理或科技人才。通过培训、轮训、办民工团校，开展科普和科技攻关活动，把骨干放到关键岗位锻炼等方式培训人员达100%。 将上述管理目标分解到职能部门及相关人员，签订风险承包合同，承包率达100%，分别制定完成措施，按完成情况及时进行奖罚(详见附件)。 (2)确定职能机构，选聘优秀人才 成立了工程、材料、

9、财务、经营、技术、质量六个职能部门和综合办公室。并选聘了30名管理人员，确定岗位和职责，有的还进行必要的兼职，最大限度地发挥管理人员的作用。 (3)制定管理制度，贯彻落实 为保证上述管理目标的完成，保证各项工作和施工任务的完成，必须有科学规范的管理制度，为此项目经理主持撰写了运用现代科学管理，推进规范化、标准化施工一书。该书共分3部分，其中有11项管理制度，48项岗位职责和岗位信条及实施办法等。 (4)加强合同管理，保证合同工期 在工程施工中，按合同工期，把分部分项工程进行分解，把握好每一个分项工程的工期和质量，使之按期或提前完成。如在地下结构施工中，由于基底出现了软卧土层，在处理软卧土的问题

10、上延误了一些时间，经研讨并请专家论证，采取加厚底板(局部增厚至2m)并连续浇筑混凝土(以防止基坑侧压力致使钻孔桩变形过大)的优化方案。保证了工期，得到监理和建设单位的好评。 (5)实行党政联手承包，共同完成施工任务 在工程施工中，项目经理和经理部党支部书记共同承包，充分发挥支部书记的作用，模范执行党的各项方针政策，各项工作共同负责，风险共担，同奖同罚，配合默契，相互支持，从而有力地加强了班子的团结，使领导班子更有凝聚力、战斗力、号召力，成为带领职工共建两个文明的战斗堡垒。项目经理被评为北京市城建工委优秀共产党员，支部书记被评为城建集团优秀党务工作者。 项目经理以工地为家，带头进行科技攻关，提出

11、“整理整顿法”搞好文明施工，用“快速查找法”加强劳务管理，提出“干一个工程，培养一批人才”等管理方法，有效地促进国企大厦工程的施工管理，加快了工程进度，保证了工程质量，提高了经济效益和社会信誉。 2.4 项目经理部的主要管理方法 (1)建立国际企业大厦经理部各项保证体系 国际企业大厦工程地下两层，地上18层，分地下、地上两次议标，总工期2年。质量要求高，施工现场狭小，交通不便，附近居民密集等不利施工的诸多因素。项目经理部组成了5个保证体系，即:组织管理与职能体系，生产管理体系，质量保证体系，安全管理保证体系，思想政治工作保证体系，见图2.1-4图2.1-8。 五个体系职能明确，分工清晰，内部互

12、相独立，又互相支持和配合，他们的有效运行.保证了工程的顺利进行。如材料管理中的协作配合要使各种施工用料满足施工进度要求。工程部做出进度计划技术部门提材料计划材料部组织进货、验收并供应到施工部位工程部门组织实施进度计划。不论在哪一个环节都不能出现问题，以免影响工程进度和质量。出现问题要及时协调解决。 (2)工程计划与进度管理方法国企大厦工程，建筑面积地下部分21000，二层结构;地上部分90568，18层结构，其结构形式为筒体框架结构;因工程投标、议标是分两个阶段，因此在计划管理方面也按这两个阶段制定和管理。 l)士0以下部分 计划管理应是对完成最终建筑产品的施工全过程所进行的组织和管理，也就是

13、从施工准备到竣工验收的时间内，施工现场所有的生产活动的组织和管理工作。 国企大厦工程士O以下部分的计划管理分施工准备、正式施工、工程竣工验收3个阶段。 施工准备工作 分技术、物资、施工场地、施工力量这四个方面的准备。其准备的主导思想又有两个方面，一方面是为了完成士。以下的工程任务，提高公司信誉，提高企业效益;而另一方面又是为争取到国企大厦工程士。以上的任务而做的各项准备。 技术准备:国企经理部接受国企大厦工程任务后，就积极主动地收集有关资料，尽管当时设计图纸还没出全，就先将已出的部分图纸拿到手，积极地做各项准备，将有些工作尽量提前，给施工赢得了部分时间。如古树保护工作，施工单位还没进入现场，就

14、已经与园林局和设计单位联系，并提出，在古树周围以人工挖孔灌注桩来代替机械挖土，这样可以避免机械钻孔时对树根树冠的破坏。在取得有关单位同意后，立即编制实施方案。又如，为了一进场就有一片文明施工的景象，事先就组织人走访施工现场周边单位和居民，征求意见后，制定出防止扰民措施和建立联系组织。 物资准备:正常的物资货源落实，办理采购手续，联系加工、订货单位，购置机械及设备，临设的设计及办理手续。在大型机械方面，如塔吊的选型，为了承担士O以上工程及争取提前完成士O以下的工程任务，就将士0以上的工程所使用的塔吊一起考虑在内，而选定厂两台大型的:“H336B”，塔吊，使士O上、下工程都能用，这就缩短了工期。

15、施工场地准备:场地平整，临时道路，施工用上、下水，临时用电，测量基桩等都按常规作法。但在现场的办公及生活用房方面，就只设办公用房，因场地狭窄，及文明现场的要求，将外埠施工队全部安排在场外，用大客车接送。 施工力量的准备:施工力量除现场的管理人员外，主要用外埠施工队，国企经理部协助公司的劳务部门，办理进京暂住手续。并为方便管理，避免非本工程外来人员混入，每个民工都给制作一个胸卡，并带防伪标记，注册登记，与胸卡相一致，还帮助他们，安排好临时住房，提出卫生要求。 施工组织设计 国企大厦工程士O以下编制了施工组织设计，内容包括:现场文明施工、基坑边坡支护、土方施工、质量设计、冬施方案、古树保护、施工测

16、量、底板大体积混凝土施工、地下防水、地下结构模板、雨季施工等11项施工方案。其施组特点，主要围绕施工工期，保证质量、安全、效益，文明现场的要求，同时经过充分调查、论证，才编制完成的。因此，这一套“施组”是指导施工的文献，而不是应付检查的“废纸”。 施工调度及施工进度控制 国企经理部的施工调度:由项目经理部生产副经理负责，由经理部工程部具体操作。其操作程序主要是前面所述的经理部的内部纵、横协调关系，及向作业层的渗透管理，按规定的会议程序及其他手段来完成。实践证明，国企经理部的施工调度，做到了严肃性和统一指挥的原则。及时，准确，从实际出发，灵活掌握，预见性强，做到了忙而不乱。 施工进度控制:国企大

17、厦士O以下的工程进度要服从甲方的165天总工期的要求，根据总工期和公司的要求，公司工程部每月给国企经理部下达一份月进度计划，国企经理部根据这两方面的要求，结合现场的实际情况，编制月、旬进度计划，这份计划原则上比公司下达的月计划要超前一点。正常情况下，通过正确指挥，缩短工序的衔接时间，合理的施工流程，材料及时到位等都能完成，并能保证质量和安全。但士0以下工程不可预见的因素多，如软卧土地层的出现，那就要通过技术攻关来处理(详见后面技术管理部分)，问题是解决了，但工程进度还是拖了几天。又通过技术措施来争取时间，如提前立塔，受场地限制，塔吊要立在基坑下，基础宽度又不够，在公司有关部室的帮助下，将矩形塔

18、吊基础改为长方型基础，顺利地把塔吊立上，加快了材料的垂直运输，又将拖延的工期抢回来。经过几个月的努力，使士0以下的工程，拉前10天完成，工程质量使甲方及监理都满意。 工程验收 国企大厦工程士O以下，按分部分项工程验收，质量优良.建设、设计、监理单位满意，因此，为争取到国企大厦工程士O以上部分的施工，创造了有利条件。 2)士0以上部分 施工准备 由于士O以下部分顺利完成，提前考虑了士O以上部分，因此，准备工作就比较顺利了.只是在材料，工种等方面做了部分调整。 施工组织设计 国企大厦工程士0以上部分，编制了施工组织设计，主要内容有:施工测量、质量设计、钢筋混凝土、模板、井架、电梯井架、二次结构及初

19、装修、文明施工、脚手架、材料试验、混凝土浇筑、计量、消防、成品保护、工程质量纠正与预防措施，冬期施工等15项施工方案。 施工进度控制 施工调度及施工进度总计划，月计划、旬计划，主要从两个方面控制进度。第一，遇到难题及时组织攻关小组，解决难题，再科学地控制工序衔接时间，如6cm厚现浇钢筋混凝土密肋楼板，采用塑料模壳做模板，在浇筑过程中，出现裂缝，立即暂停施工，查找原因并上报公司领导。公司总工程师立即组织公司内部有这方面经验的老工程师和有现代知识的年青技术人员研讨，还通过科技联网查询，现场办公，提出了解决这一问题的三个比较方案，第二天就分别做试验，优选后确定了最佳方案，解决了这一问题，基本上没有影

20、响总进度，并有效地保证了质量。第二，按施工条件的实际情况，安排工程进度，不蛮干。如:各层楼板，大都是6cm厚的薄型混凝土现浇密肋楼板，按要求，冬期施工较难保证混凝土质量，国企经理部在公司有关部室的帮助下，先后三次讨论冬施方案，尽管采取多项措施，工程质量仍然难以保证。为防止超薄混凝土楼板在严冬下受冻，最后确定，在初冬时，采取必要的措施后，加快进度;在严冬时停工;制定加快施工速度的方案，并做好一切施工准备，争取来年春季提前开工。国企经理部在次年的春季开工后，科学安排，采用模板快拆体系，很快就将这一拖欠的工期抢回来，既保证了质量，也保证了总工期。 在装修阶段，国企经理部对自己承包或分包的工程项目的准

21、备工作做深做细，按计划执行。甲方直接分包的项目，纳人国企经理部总进度计划，其进度受总包单位控制，并通过与甲方协调，总包单位在工作上给这些单位以方便。 (3)项目施工技术管理方法 国企经理部从组建开始，就同时组建一个技术管理系统，制定成套的项目规范化、标准化的技术管理制度，围绕施工生产组织科技攻关，积极推广建设部、市建委、城建总公司及公司的科技成果，开展创科技示范工程活动，解决施工中的技术难题，重视工程技术人才的培养与使用，并充分调动他们的积极性和创造性。 1)技术管理系统 技术管理组织保证体系见图2.1-9。 在国企经理部30名的管理人员中，具有大本以上学历的有12人，大专学历的有7人，中专学

22、历的3人，具有高级技术职称的有4人、中级技术职称的有9人、初级技术职称的有10人，这是技术管理系统的优越条件，但其中有6名担任项目经理部的正副职领导，10名分布在工程，材料，经营等部室，在技术管理系统中只有7人:主任工程师1人，技术部长1人，技术部成员5人，根据岗位职责及兼职职责又要渗透到各结构段去当“段长”的4人。 2)制定规范化标准化的管理制度 技术人员岗位责任制，施组管理制度，技术交底及方案管理制度，洽商管理制度，技术资料管理制度，测量工作管理制度，试验工作管理制度，计量工作管理制度，科技成果推广应用及奖罚制度，科研课题的组织、负责人及实施方案，规定出各岗位的责、权、利。这些制度的细则详

23、见附件中的有关章节。 3)技术资料的规范化管理 技术资料是工程竣工验收资料的重要部分。国企经理部自开工起就严格执行238号文件的要求，结合国企大厦工程的实际，将全部资料分为:技术管理、科技研究与推广应用、环保、试验、计量、测量六大项。各项设专人负责，采用统一的资料盒，利用微机进行管理，统一打印，统一装订，保证内容齐全，做到了规范化。 例如:钢筋工程，从编制加工计划，进货验收，加工出厂、运输、现场验收、分类堆放、领用料、就位绑扎等，都有一整套的制度和措施，避免了料进场后，乱堆、乱拿、乱用的现象。 大宗材料的加工定货，从编制计划、考察厂家(厂内考察、应用现场考察、应用情况和效果考察等)、考察技术水

24、平、合同签订、进场验收、领用料办法、工程使用等全过程制定了程序标准，从而保证了材料供应和加工件的质量和价格合理。 4)围绕施工生产进度，组织科技攻关，分阶段解决技术难题，保证生产顺利进行。 如士O以下施工阶段，基础深11.7m，原设计混凝土灌注桩埋入基底以下4m，但在土方开挖后，出现了最厚处达2m的软卧土层。在如何处理软卧土的问题上，组织工程技术人员进行分析讨论，每人出一个方案，会同设计单位研讨解决办法，先后三次组织有北京市地基专家参加的专题论证会，解决因软卧土引起结构不均匀下沉的问题，最后确定了加厚基础混凝土厚度，合理组织施工，加快基础底板混凝土施工的方案。 底板混凝土数量2.5万，厚2m，

25、设计不设后浇缝，为保证工程质量和进度，国企经理部以该项目为科研课题，组成3人的科技攻关小组，制定实施方案，公司领导和有关部室派人参加讨论，拨给足够数量的科研经费，解决了施工难题，还获得了总公司级的科技进步奖。 在结构施工阶段，设计有cm厚薄型现浇混凝土密肋楼板，为了保证楼板质量和工程进度，采取以塑料模壳为模板，并在模壳上设计4个脱模拉孔;在支撑上，以部分钢棱代替木棱;现浇混凝土楼板一次浇筑压光，及时用塑料薄膜覆盖的技术方案取得了成功，加快了施工进度，保证了混凝土楼板质量。 5)积极推广科技成果，争创科技示范工程，尽快将科技成果转化为生产力。 国企经理部成立了以项目经理为组长的科技工作领导小组，

26、制定了科技工作管理办法，加大科技投入，成立了科技推广小组，负责15项科技成果的推广实施，并根据工程的实际情况编写了国企大厦工程的科技活动计划，如科技开发工作计划、科技推广工作计划、工法工作计划、科技培训及信息交流工作计划等，先后推广应用了粗钢筋连接技术，粉煤灰综合利用、新型模板及脚手架、新型防水竹编板应用、塑料模壳等新技术，形成经济效益400多万元，总公司于1996年10月在国企召开了科技示范工程现场交流会，对国企大厦科技示范工程活动及获得的成绩给予充分肯定。 6)重视科技人才的培养与使用，充分调动他们的积极性和创造性。 国企经理部工程技术人员基本上由近几年毕业的大学生，他们有理论基础，但缺乏

27、一定的工作经验和社会活动能力，为使他们能尽快成为集技术与管理于一身的复合型人才，国企经理部采取多种措施，有目的、有计划地培养他们，给他们重担挑。各自负责一项技术工作，其中有4人担任段长，1人兼团支部书记，在各自的工作岗位上业绩显著。1996年有两人参加了公司导师班学习，多人参加资料、预算、技术、管理培训，并采用“请进来，走出去”的方法，请专家、教授讲课，参观优质工程，学习先进工艺，由于认真组织，认真学习，使他们有明显的长进。 经过培养和他们自己的努力，二年来，共有6人立功受奖，3人被评为市、总公司、公司的先进工作者，并受到了奖励，其中有1人人党，1人为党员发展对象。 (4)施工项目质量管理方法

28、 质量管理的最终目的是为了满足用户对建筑产品的各项使用要求，对我们建筑施工企业来说，就要在施工全过程中抓好施工质量。 在实现质量管理目标的过程中，主要从以下几个方面抓起: l)成立以项目经理为组长的质量管理领导小组，负责制定质量管理责任目标和实施办法，协调各有关部门的工作，及时决策和解决在质量管理中的重大事项和问题。1996年6月，工程质量出现了一些问题，一时间职工情绪消沉，项目班子中也有一些情绪，为避免影响工程进度，质量管理小组在经理、书记的主持下召开会议，分析出现问题的原因，及时采取技术措施对质量进行处理，并调整班子个别领导成员，稳定了人心，工程质量很快上去，并且未影响进度。 2)建立从项

29、目经理至各级施工管理人员的质量责任制，这些责任制有:项目经理质量责任制，主任工程师责任制，以及项目质检员、材料主管、工长、分承包方班组长、测量员、试验员等有关人员的责任制，通过这些责任制的落实，有效地保证了质量。 例如，材料库房按规范搭设，材料进场后按平面图和材料码放的11条要求进行统一码放，并根据规格、数量、品种、产地等挂上标识，检验是否合格，在发料和使用时一目了然，不会乱用，从用料上保证工程质量。 3)加强项目施工过程中的质量控制，主要采取方法有:建立样板制、三检制度、隐预检制度、混凝土浇筑开盘申请和拆模申请制度，这些有效的质量检查控制方法在施工中的落实，从管理、检查、施工工艺上使各项质量

30、标准得以有效执行。如在一次钢筋的冷挤压连接检查中，质检员发现钢筋一端未按规定划线，于是将已绑扎的这根钢筋拆开，重新检查其连接长度是否符合要求。 4)质量奖罚制度 在质量管理中，制定了奖励条件3条和罚款条件4条。在每次的总结分析质量管理工作的成绩和问题时，分别进行奖罚。 5)经常研究解决工程质量中的重要问题 项目质量领导小组对在每一阶段或分部工程完成后，都进行质量分析会，总结成绩，指出问题及制定解决措施，必要时召开全体在施人员会议进行保证工程质量的教育。 通过在质量工作中坚持抓标准和技术措施的落实，质量否决的原则，一次成活率达100%，合格率100%，工程优良率从开始的56%升至70.7%，得到

31、上级和有关单位的好评。 (5)贯彻ISO 9002标准，改变传统管理方法，加强项目质量全过程控制。 IS0 9002标准给我们提供了科学管理模式和管理方法，规定了企业生存和发展的运行轨道。我们的企业要在日益竞争的国内外建筑市场立于不败之地，就必须学习和掌握科学的管理模式和方法，用科学的管理方法来保证工作质量，从而保证项目的施工质量。 l)制定项目经理部贯标的第三层次支持性文件 按公司的贯标要求，根据公司质量保证手册和程序文件以及相关的支持性文件，项目经理部编制第三层次文件资料达19类283种，以支持第二层次支持性文件在国企项目经理部的实施。这19类支持性文件主要是: 技术管理: 技术资料、计量

32、管理、测量管理、试验管理、新技术开发应用; 工程管理: 工程计划、统计、施工调度、现场文明施工管理; 质量检查; 安全防护; 临时施工用电; 机械设备; 料具管理; 经营管理: 合同预算、定额; 财务管理: 成本、出纳、劳资; 培训; 消防保卫:消防、治安、交通安全; 环境保护; 环境卫生:卫生管理、预防、医务; 劳务管理:民工注册登记、民工生活区、食堂、宿舍; 现场布置; 政治思想工作; 共青团工作; 工会工作; 扰民工作。 2)贯彻IS0 9002标准，改变传统的管理方法 按照贯标要求，我们对项目经理部在建立初期制定的管理制度等进行了详细的修订，建立和健全了项目经理部的质量保证体系和各级人

33、员的岗位责任制，对各类有效文件进行了清理，编目归档，用ISO 9002标准规范理顺了各级人员的业务交圈和质量记录，从而统一管理行为，明确各级人员在保证工程项目质量的各个环节中做什么、怎么做，依据什么，并作哪些记录。这样，职工自觉地想办法干好本职工作，项目经理和党支部书记的领导工作好作了，从一些较为细小的事务中解脱出来了，有精力研究一些重要事情，工作效率明显提高。 在工程材料的进场验收工作中.贯标前后就有很大的改变:在贯标以前，材料人员对进人现场的材料从数量和外观质量上虽然进行了检验，但记录不完整，在验收中虽然发现某种材料不合格，已做了退场工作，但没有留下记录。进场材料的复试是试验员的事情，仿佛

34、与材料无关。贯彻ISO 9002标准后，程序文件规定进场材料的检验包括外观数量检验和复试检验两个步骤，而且复试检验是由材料人员根据进场材料的数量按批量通知试验员做复试，这就相应地增加了材料人员的工作量和责任心。材料验收结账凭证增加了厂家、验收情况，要求材料人员在进行外观检查时对验收合格的物资在验收凭证上注明“合格”字样，不合格的物资要填写物资验收记录，并及时做出处理。 进场材料检验试验通知单一式三份，由材料人员填写材料进场日期、材料名称、数量等，将第一联存根自留，第二、三联交试验员做复试检验，由试验员反馈试验结果。这样做到了材料进场数量与试验批量交圈对口。 3)各级管理人员的责任心加强，把搞好

35、质量管理自觉同本职工作相结合 贯标后，各级人员对保证工程质量的认识提高了，改变了工程质量只是领导、工程技术人员和质量入员的事，出了问题由他们负责的看法，明白工程质量活动贯穿于项目施工的全过程。要想使国企大厦的工程质量达到市优标准，整个施工过程都要受控，并且要有良好的工作质量。如材料部门的人员就认识到:工程是用各类建筑材料经施工而成的，光靠技术人员、质量入员把操作检查关是不行的，建筑材料的质量是影响工程质量的重要因素。对现场材料员来说，就必须把住材料进场验收这一关，对进场材料认真检验，做好相应质量记录，配合试验员做好材料复试工作。不让不合格材料进场，更不能将其用在工程上。 (6)文明施工现场管理

36、的主要管理方法 文明施工是施工企业在现代施工中应该作到的，特别是闹市区施工需要作得更好。国企大厦位于金融街上，周围有居民和各大施工企业的在施工程，是一种有形无形的文明施工竞赛。从一开始，项目经理部就把施工现场管理达标，创建市文明工地作为现场管理的目标，主要管理方法是: 1)制定管理目标和达标标准 施工现场管理目标:文明施工达标，创市级文明施工现场。 为达标，项目部制定了8项文明施工现场达标标准:现场管理、料具管理、环境保护管理、环境卫生管理、劳务管理、安全管理、消防保卫管理、机械设备管理等。由工程部门牵头，各有关部门落实分管，共同管理。主要通过领导责任制，区域责任制，日常管理责任制，奖罚责任制

37、等主要措施进行落实。 2)通过“整理整顿法”加强现场管理 国际企业大厦工程，包括建设单位，直接分包的单位共22个，国企经理部作为工程总承包单位与建设单位有具体的配合规章制度。由于工期紧对现场的要求更加严格。国企经理部提出了现场“整理整顿法”，整理的对象是施工现场，整顿的对象是全员素质，“整理整顿法”的运转由四个环节控制(见图2.1-10)，紧紧抓住四个环节，图2.1-10整理整顿法四环节使现场井井有条，受到上级及兄弟单位的好评。 3)采用快速查找法进行劳务管理 国企经理部对所用的施工队伍首先进行资质审查，帮助他们办好进京、驻京的各种手续，例如年(季)度使用劳动力计划表，月份使用劳动力计划表，使

38、用外地施工队伍申报表，外地施工队伍进场通知书，外地施工队伍承建工程部位及质量认定记录表，外地施工队伍业绩记录表，外地施工队劳务费结算单，外地施工队伍劳务费结算台账，外地施工队伍退场通知书。对他们的施工人员根据施工项目的施工要求，进行专业培训，达标后上岗，培训教员由经理部技术干部担任，每星期进行一次专业训练，对劳务人员管理必须适应社会状况的要求，国企经理部对劳务管理程序归纳为“快速查找法”，即每个施工人员-进入现场必须带胸卡，设有防伪标志，只要在现场任意抽查20人，不到3分钟就能查出该人的单位、姓名、有无“三证一册”，这种措施得到了市建委，治安管理部门、劳务管理部门的肯定。 4)采取得力措施，减

39、少扰民和民扰 国企经理部对周边单位建立了防止扰民机构，制定防止扰民措施，设立领导接待室，与街道、派出所、居委会结成共建文明单位，积极参加社会公益活动，为周围单位和居民创造一个文明和谐的环境。通过下列措施实现: 每月一次由书记带领防止扰民领导小组成员23人走访居民、学校，调查扰民情况，帮助解决维修危房及道路。 塔吊作业超过晚21:00点，禁止使用。一律改用对讲机指挥作业。 木工棚采用全封闭，并采取降尘和防噪声措施;装卸和码放材料，轻拿轻放。 夜间22:00点后禁止修理模板和机具等有噪声的作业。 对工人进行严格管理和教育，夜间21:00点后禁止在靠近居民的部位进行施工作业和大声喧哗。 在施工与居民

40、区通道搭设护头棚，确保行人安全。 为保障居民生命安全，禁止居民进人施工现场。 严禁施工人员夜间进人居民区。 这样就有效地减少扰民，取得了居民的谅解，反而减少了“民扰”，保证了施工的正常进行。 5)现场安全管理的主要方法 施工项目的安全生产是项目管理的一个重要内容，因此国企大厦的安全管理活动紧紧围绕项目管理运行，坚持安全施工目标，增强安全意识，提高防护水平，杜绝伤亡事故。落实安全生产责任制，党政工团齐抓共管，明确分工，配合密切，加大奖罚力度，实现了安全生产无事故。北京市劳动局于1996年n月27日在国企现场召开了施工现场安全管理工作经验介绍会，得到与会人员的好评。 在管理方法上，采用成立项目经理

41、部安全生产领导小组，建章建制。形成安全生产管理网络，责任到人等方法进行正常的安全管理外，我们重点狠抓了以下三点: 坚持安全工作的高标准 在执行建设部、北京市及上级有关安全生产的各项规定、制度上坚持高标准，严格执行，从一开始就对任何违反行为进行严格的违章处罚。在安全防护设施的搭设上，坚持按规定进行。如在外脚手架的搭设，从扫地杆开始进行规范搭设，外脚手架从下到上在杆的纵、横向间距、拉结点设置等就没有出现过不合格项。 坚持安全工作的预测预防制 在施工中，一些不安全因素会随着人员的重视程度减弱或麻痹大意而产生，以至于造负责加工定货，取材料合格证，原材料由试验员到公司试验室作原材料试验;试验合格后再由材

42、料部组织加工;加工的半成品经质量部组织检验合格后工程部组织进场，材料堆放，分型号标识后，移交给施工队。这种严密的工作模式，既使现场的施工有序，又符合IS0 9002标准要求。又如混凝土开盘会签制度:质量部的检查合格，工程部的机械、劳力、环境准备就绪，物资部特需材料准备到位，劳务部门的人员准备就绪，技术部的技术交底手续完善后，由工程部申报主任工程师并签发混凝土开盘令。在浇筑过程中，发现不正常情况，按照事先由技术部编制的预防和纠正措施进行处理。这种横向协调、统一指挥的运行模式，使工程质量得以保证。 (2)对作业层的管理 国企经理部本着“管理层次减少，管理重心下移”的思路，使管理层和作业层紧密融洽，

43、管理层的管理人员向作业层渗透管理。 作业层主要指外埠施工队.是完成施工任务的主要力量，是管理层的管理对象。管理人员除完成本形江作外，每人都向作业层渗透，每一个管理人员在他负责的区域内，负全面责任。项目经理给管理人责、权、利，使他感到身负重任，又有权力，干好了有奖，干不好受罚。 渗透到作业层的每个管理人员在结构施工阶段按表2.1-l进行考核，一般工作人员由经理办公室按专业组成考评组，进行记分;项目经理部副职由项目经理和书记进行考评，考评的结果就是该人在这个时期内获得奖金多少的依据。施工管理考核评分表 表2.1-l工程部位: 栋号负责人: 技术负责人: 年 月 日 编号:考 核 项 目考 核 情

44、况标准分值评定分值l质量25分 钢筋绑扎规格尺寸、搭接、锥螺纹连接、冷挤压连接符合规定72 模板、模壳清理、脱模剂、拼模、堵缝、加固、垂直度、平整度达到规范要求53 混凝土合理布灰、攫盖、振捣、接茬、养护过程控制符合要求，拆模后无蜂窝、麻面、溺筋、流泪、狗洞.尺寸合格94预埋无遗漏，无位移25 转序手续全，过程监控有记录，图纸资料规范26进度25分落实旬计划，安排准确57技术交底完善58人、机、料协调到位59跟班作业，到岗到位5l0组织指挥有力、有效5ll节约分 模板无随意打孔、折断，无长材短用、优材劣用5l2小件材料限额川料、现场不乱扔乱丢5l3建筑垃圾分拣回收514 拆模、立模不损坏材料，

45、不乱插模壳，不损坏柱模5l5现场钢筋对号入座.不改，不切.不丢，专料专用5l6安全分持证上岗217戴好安全帽、系好安全带、穿好安全鞋、戴好安全绝缘手套2l8现场不吸烟、现场无烟头2l9 不从高空乱扔东西、不乱拆架子和脚手板，不钻密布网220护栏和洞口防护齐全规范221 不乱扯电线、电缆，电缆不拖地，不违章用电222机械机具定机定人定检223不违章指挥塔吊，被吊物要捆绑牢固224文明施工分现场清洁干净，材料堆放整齐225现场无大小便，无污水、垃圾326各种标志、标牌整齐l27小库房内无易燃品，料具堆放整齐l28结构内未经批准不准住人l29不私自用电炉、电饭锅和其他电器l30不准乱动消防器材l应得分： 实得分： 得分率： 折合分值：