子公司流程管理规范.docx

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1、 XX有限公司二级公司流程管理规范目 录第一章 总 则3第二章 流程管理各机构与职责4第三章 流程的设计和修订7第四章 流程的审批和发布10第五章 流程执行、稽核与优化13第六章 附 则23附件1：元恒二级公司流程图设计符号及图形解释24附件2：流程标准模板25附件3：各级主要职能活动清单及编码28附件5：流程执行问题记录单34附件6：流程评估表35第一章 总 则第一条 为规范北京元恒投资有限公司二级公司（以下简称“元恒二级公司”或“二级公司”）流程体系建设和推行流程管理活动，加强二级公司流程的管理工作，保证二级公司流程制定、流程执行、流程稽核和评估与流程优化的标准化，特制定本流程管理细则。第

2、二条 本规范涉及的专业术语定义如下：（一）流程是一组相互联系、共同工作来把一种或多种输入转化为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。（二）流程体系是涵盖企业价值链，清晰描述业务运作方式的若干流程的集合。（三）流程架构是对公司全部流程分类和分级的结构化反映，包括流程总图和流程清单。（四）流程设计是按照流程架构，以流程基本要素为起点，设计业务工作程序和确定相关规范，并通过绘制流程图以实现业务管理程序化的过程。（五）流程绘制符号及图形解释（见附件1）。第三条 元恒二级公司的流程管理应遵循以下原则：（一）全员参与原则。各流程涉及的元恒总部职能部门、二级公司职能部门、各品牌、区域事业部职能部门以及4S店相

3、关部门、岗位人员均有权和有责任对流程运行过程提出建议。（二）实用性原则。根据汽车商务行业特征，充分考虑二级公司汽车品牌、4S店、展厅等差异化特征，以“二级公司整体流程规范+品牌、4S店个性化流程设计”相结合的方式制定相关流程，确保流程的可操作性。（三）客户为中心原则。客户分为外部客户和内部客户。外部客户指主机厂、供应商、消费者等，内部客户指流程所涉及的各职能口。流程的设计既要以服务外部客户为中心，又要在内部树立、形成良好的服务规范及意识。（四）服务价值链原则。流程的设计要打破部门界限，构建端到端的流程，并且在整个价值链上进行平衡，从系统的角度提高流程的效率和效果，而不是割裂开来，各自为政。（五

4、）持续优化原则。流程处在不断优化的过程中，随着二级公司不断的发展，流程也会相应发生变化。第四条 本规范适用于集团公司各类流程的管理。 第二章 流程管理各机构与职责第五条 元恒二级公司是整体流程体系的设计层、执行层、优化层，元恒总部主要负责对二级公司流程体系进行规范、督促、监控、复制。第六条 二级公司建立常设机构流程优化委员会（元恒总部运营管理人员、二级公司各职能部门负责人、各品牌及区域事业部总经理组成）是流程管理决策机构，由分管流程管理领导负责，其职责如下：（一）负责流程管理相关管理办法的审批。（二）流程管理机构和职责的调整。（三）流程架构设计和审核。（四）跨部门流程中重要流程的重大变更的审批

5、。（五）听取各月流程制定、执行、稽核及优化报告。（六）流程管理体系整体规划和推进计划（七）流程管理绩效激励方案审查第七条 二级公司流程主管部门由二级公司办公会进行商定，原则上可由人力资源部、运营部、财务部牵头。主管部门职责如下：（一）负责建立和完善二级公司流程管理机制。（二）负责组织二级公司总体流程架构的设计、优化。（三）编制下达二级公司流程制定、修订、废止计划。（四）负责对二级公司内部流程建设进行业务指导，组织流程培训。（五）负责流程发布、版本变更管理及流程废除。（六）负责对流程管理工作的检查、稽核、评估和优化；对流程的运行进行监督检查。（七）负责流程管理的综合协调，负责流程草案中涉及多个部

6、门之间的关系协调，依据有关规定组织流程审查会议。（八）制定流程执行绩效考核办法第八条 分级管理。二级公司总部各职能部门以及品牌事业部、区域事业部、4S店各职能部门按照权责分工，分级落实流程管理责任，明确流程管理角色，其职责为：（一）负责设计、优化总部职能部门、事业部职能部门、4S店职能部门的流程。（二）参与二级公司流程架构设计、流程细则设计、流程改进专题研讨。（三）负责总部职能部门、事业部职能部门、4S店只能部门流程运行、管理及相关工作，参与跨部门、跨事业部、跨4S店流程的建设和完善工作。（四）负责向二级公司流程主管部门反馈本职能部门主管范围内的流程执行情况及优化建议。（五）其他与流程建设相关

7、的事项。 (六）流程管理执行要点及执行考核办法。第九条 流程的归口管理单位应该对本职能部门、二级公司范围内的流程确定流程责任人，责任人的主要职责是：（一）对负责的流程进行培训。（二）检查流程执行情况。（三）建立流程管理档案(四）落实流程执行和流程执行现状分析。第三章 流程的设计和修订第十条 明确流程设计价值和目的。每个流程在制定或修订前，应认真研究分析明确流程的价值和目的。流程制定或修订的需求来源包括二级公司总部各职能部门、事业部各职能部门以及4S店各职能部门根据日常工作需要提出；二级公司总部流程主管部门基于监督稽核结果后提出；运营总监级别以上领导提出等，总体要依据流程分级分类框架下展开，在日

8、常运行不断完善体系框架。第十一条 流程设计计划。二级公司总部各职能部门、品牌及区域事业部、4S店在确认需求来源后，提出流程制定或修订的计划，形成年度计划及月度计划，并送交流程主管部门，流程主管部门对各职能部门、品牌及区域事业部、4S店流程计划进行初步审核和归口汇总，形成二级公司年度计划和月度计划，提交上级领导审核、审批后，正式下达实施。不受年度建设计划限制需要建立的流程，可遵照流程编制和修订程序及时办理。第十二条 流程草案拟定。二级公司总部各职能部门负责相应职能范围内的流程起草，在此过程中应充分听取二级公司其他职能部门、事业部的意见，同时进行必要的内外部调研，具体开展以下工作：（一）信息收集与

9、分析。充分搜集和分析与流程设计相关的信息资料，具体应掌握如下内容：1. 待制定、修订的流程所辖事项的现状及存在问题；2. 待制定、修订的流程与二级公司其它流程、制度的相互关系，避免发生重复、冲突和抵触；3. 在此基础上还需尽可能参考汽车商务行业其它企业同类流程，为流程设计提供充分依据。 （二）拟订流程草案。根据二级公司流程的标准格式和内容要求，拟定流程草案，力求路径清晰、通俗易懂、关系明确、易于实施。（三）征求意见。拟定流程草案后，流程的草拟部门以管理标准评审表主动向其他职能部门及事业部征求意见，并认真分析处理。任何单位不得在未经征求意见的情况下，发布要求其它职能部门、事业部或其人员执行的流程

10、。 （四）为提高流程设计效率，流程归口管理部门在正式进行流程设计时，可组织相关部门或人员组建跨职能团队开展前期研讨，（会议研讨比通过会签的方式效率高)。第十三条 流程制定。二级公司总部各职能部门在流程基本要素的基础上，结合具体的管理职责、组织结构、规章制度、整体战略进行流程的设计。第十四条 流程变更。完整流程描述为流程变更记录，流程图及关键节点说明三个部分（见附件2），流程图分别包括：（一）流程责任部门：即流程的主要职责有谁负责推动和完成，一般在流程图甬道图的最左边（二）流程目的：我们为什么要做这件事情，这件事情能够带来什么价值？（三）流程范围：这个流程的起点和终点是什么，适用于哪些业务类型？

11、（四）流程角色：流程中涉及到哪些部门？这些部门的工作内容是什么？（五）逻辑关系：每个流程活动之间的逻辑关系；流程和流程之间的关系（六）输入输出物：流程中涉及到哪些信息的传递（七）流程的客户：即流程最终产出是给谁的，通常情况下客户都放在甬道图的最右边第十五条 流程编码规则。（一）流程的检索通过流程编码和版号来实现。（二）流程编码结构:公司代码+部门代码+类型代码+层级代码+三位代码+版本代码。具体定义见附件流程编码方法规定如下（见附件3）（三）流程发生变更，必须通过版号或编号进行体现。流程修改幅度较小，则调整修改版号。如果发生重大流程节点变更的，则原流程需更改流程编号。第十六条 由于战略调整、经

12、营计划变更、组织架构调整、重大突发事件、重大投诉、业务变化导致流程变更时，总部各职能部门、事业部各职能应按照流程设计和审批发布的管理要求与程序，及时向二级公司总部流程主管部门提出流程新建、变更申请。流程主管部门要及时评价其对公司整体流程架构的需求性、全面性、一致性和标准化等方面的影响，并结合反馈的情况，对流程制定、修订提出建议或要求，并组织流程的设计和变更。第四章 流程的审批和发布第十七条 流程的审批。流程起草之后，流程归口管理部门应根据流程的类别、与其它流程的关系等，组织协调流程归口部门及其它相关部门或个人，通过研讨会、征询意见等多种形式对流程草案进行初审。在组织完成流程初审后，应负责形成书

13、面审核意见，填写管理标准评审表（附件4），并组织会签。经协商一致并定稿后，报送流程归口管理部门领导。第十八条 流程的发布。流程草案经审核定稿后，由流程主管部门提交二级公司总部相应决策机构或领导审批，凡未经流程主管部门初审的流程草案，不得提交审批或签署。审批通过后的流程，流程主管部门进行流程编码及资料归档等工作，然后发布实施。整个过程以流程新增及变更流程来运作。第十九条 流程文件发行过程管理(一)发行单位准备（1）凡需发行的文件应完成拟定、审查的程序,并确认原稿的完整性。（2）文件上的日期的签署，如文件属首次发行者,不得较发行日期晚；如文件为修订再版,则不得较修订后发行日期晚。（二）流程主管部门

14、文件受理（1）文件受理对即将发行的原稿确认下列事项，若有不符时時应予退件处理。A流程文件编号、名称、版本、页数、修订状态与附件；B. 制定日期、修訂日期；C. 文件之审核（编制、审核、批准、会签）与日期。（2）若确认以上条件不符合做退件处理，通知原拟定单位或个人并提出建议改正方式。（三）文件复印：（1） 依据发行记录复印原稿至发行份数；（2） 确认每一份发行稿之页数；（3）凡类列为“管制文件”之有效文件,不得直接复印.“管制文件因故需复印时应至流程主管部门申请复印。（四）发行及签收（1）各类流程文件经权责主管领导核准后，发布实施有效。文件于发行前应盖发行识别章于每份发行稿首页；（2）管制文件在

15、颁布发行前，拟定单位向流程主管部门申请文件编码，并在一月内此份文件必须经核准,会签和发行。流程主管部门进行文件发行/回收/销毁管理表列帐管理，并依拟定单位和数量加盖章文件发行。为方便保存与查阅, 流程主管部门主动追加“流程主管部门一份”于文件发行记录上；（3）管制类文件原稿存在流程主管部门，不需盖红色之“管制文件”戳记，但副本发行时需有红色的“管制文件”戳记，不得擅自影印流通；（4）流程文件，除不适用应予销毁外，均需永久保存；如未有特殊规定，一般至少保存一年；（5）逾保存期限之文件及记录,由流程主管部门加盖“作废”章予以报废作为二手纸回收使。（五）文件原稿管制(1)编制单位在送原稿至流程主管部

16、门的当日必须将文件之电子文档传给流程主管部门文件管理负责人负责归档。（2）原稿应分发集中妥当保管，并适当保护管理；（3）原稿除非已完成文件管制作业的规定,否则不可随意使用；（4）原稿若已作废，应盖作废章于每一页上并根据追溯性的需要妥善保管。（六）流程文件之回收（）明确流程文件回收状态和时限：在流程文件修（增）订发行时，流程文件申请作废时或流程主管部门主动回收时二周时间内回收完毕。（）明确回收文件注意要点：各单位收到新版管制文件,需主动将旧版文件交予流程主管部门统一销毁, 流程主管部门负责跟催。流程文件回收时应对文件回收版本、页数、附件等确认；C.流程文件若遗失或其他原因确实无法回收时，应至流程

17、主管部门填写管制文件遗失证明书办理登录。D.对于回收的文件应予以登录。整个过程以流程文件发放过程管理流程来运作。第五章 流程执行、稽核与优化第二十条 流程执行（一）各部门收到流程文件，编制执行要点和利用晨夕会机会宣贯，并以员工培训流程并做签到记录保证。（二）流程归口主责部门牵头负责实施，严格执行，并保存执行有效记录。（三）流程一经发布，总部相关职能部门、事业部各单位应严格执行，并将具体责任落实到实际角色或岗位；制定相关评价指标，指标分析和考核办法。（四）总部各职能部门按照公司管理要求，负责对各职能归口流程程流程设计与执行情况进行监督检查，并提出改进意见。（五）流程归口管理部门有责任培训、部署、

18、推广归口部门的流程，确保流程相关主体的职责清晰，实现流程运行的高效、顺畅。（六）各执行部门有责任将流程执行所遇到问题及时反馈需填写流程运行问题记录单，并提出改进意见。（七）执行要点：建立量化执行标准，一切以流程为准在流程面前没有位置高低，合理分工协同工作，领导以身作则带头示范，流程指标列为相关部门或人员绩效考核指标(如流程指标：高层管理20%；中层管理50%；基层管理70%)。整个过程以流程宣贯和执行流程来运作。第二十一条 流程检查流程检查的目的是为了及时了解流程运行的质量和效率，并为流程评价和优化提供基础资料,要做到流程检查产生的回报超过流程检查投入。从流程管理PDCA环来说,流程检查是必须

19、的,否则很难保证管理目标实现,为了确保流程高效执行，应在总部层面和事业部层面设立检查团队定期或不定期对流程检查和诊断工作:(一) 流程检查的范围和频度决定对某个流程展开流程检查的时候,一定要强化检查投资回报率;要根据检验原则确定流程检查的精度、频次及抽样方法,控制成本提升质量.建议以流程重要度和流程成熟度两个维度来分析对于重要度高而流程成熟又低的流程,绩效波动大是流程检查的重点,建议采取高频次的检查方式;对重要度高但成熟度高或流程成熟度低重要度也低的流程可以低频次检查;对于流程成熟度高重要低完全不用做检查。常规检查时限为半年一次，若有重大经营事故如重大投诉、业务流程绩效波动大、上级指示专项检查

20、等启动非常规检查.（二）：流程检查的方法流程稽查：对单个流程的稽查。稽查流程的安排（主要表现为公司流程制度）是否得到了执行？执行是否到位？是否符合流程制度的要求？流程绩效评估：对流程运行结果进行评估，并与流程的目标进行对比，评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的具体情况客户满意度调查：客户需求传递与实现的过程中，可能会很多的错误，加上客户需求处于不断的变化，客户满意度评估是必要的，流程管理也是强调客户导向。流程审计：流程体系审核是针对公司流程体系整体进行全面系统的检查，目的是评估流程体系的充分性、符合性、有效性和效率性，流程体系的评估与改进建议（三） 流程稽查流程（1） 要明确流程的目的

21、和原则：理解流程的本质，明确稽查的方向，找出待稽查流程的相关制度，提炼流程的目的和目标；与流程团队成员讨论确认流程的目的及目标。（2） 找出流程稽查点：从流程目的，目标推导出流程的关键节点，在流程的相关制度中找出流程管制度中找出流程关键节点的稽查点，对所有稽查点进行分析，确定流程稽查的重点，制定流程稽查要点清单（3） 确立稽查方法：确定每一个流程稽查的稽查方式包括明确稽查目的、稽查标准、稽查的方法、抽样的数量（4） 设计稽查线路与实施计划：汇总不同稽查点的稽查方法，设计最佳的稽查路线，确定流程稽查的实施计划，明确需要配合稽查的部门和岗位做好工作时间的衔接（5） 开展流程稽查：与被稽查部门就稽查

22、的与计划达成共识，流程稽查团队按稽查计划和标准执行流程查的工作，并需填写流程稽查问题记录单。（6） 提交流程稽查报告：对稽查结果进行汇总，制定流程稽查报告，与被稽查部门确认后正式发出。（7） 跟进流程稽查问题整改：流程稽查团队将流程稽查报告及时提交给流程管理部门，与被稽核部门一起对流程问题进行评估、分析问题产生的真正的原因，并制定流程问题整体改进方案给流程管理部门。流程管理部门以各流程责任人的改进方案制定流程问题整改跟进计划表，并及时在定期的流程优化委员会报告流程执行、稽核和改进的状态。流程稽查重点是找问题，强化执行力。流程制定，执行，稽查和改进各环节应与列为相关职能部门绩效考核事项，为了鼓励

23、主动发现问题和解决问题制定相应激励方案(如流程指标：高层管理20%；中层管理50%；基层管理70%)。整个过程以流程稽查流程来运作。第二十二条 流程优化本部分重点流程优化核心思想和基本程序方法，流程需随着经营环境变化等各种变化而动态进化，流程需要不断优化，适应经营环境和提升整体经营绩效；提升流程优化的价值，流程优化工作的努力方向:(1) 流程优化向流程再造升级。提升优化的深度和力度，关注端到端流程的整体绩效。(2) 由部门领导关注提升到CEO关注。让流程管理工作更接近战略，关注战略如何落地。(3) 由具体业务流程提升到业务模式再造。(4) 由单纯的业务流的优化提升到整体管理配套联动优化。关注管

24、理的整体提升。(5) 项目由随机的建议产生改由战略需求和流程绩效评估产生。提高流程管理工作的系统性和针对性以及可持续性。(6) 从关注问题转为关注公司战略。解决最紧迫、最重要、产出价值最大的问题。(7) 由依赖高层支持向由流程所有者自主优化转变，让工作变得轻松和可持续，毕竟少数人的力量是有限的。（一）流程优化的定位和目的：流程优化活动是高层长期推动活动之一，促进战略落地，提升整体管理能力的主要手段。（二）流程启动时机：定期为每半年流程稽核后依据整体稽核报告状态启动流程优化项目，主要侧重流程整体架构梭理和系统层面流程优化；非定期在如下战略调整、组织结构调整、重大投诉等重大突发事件引起流程战略性调

25、整。（三）流程优化组织：为了推动流程优化活动需建立流程优化委员会虚拟组织因流程优化对象不同涉及元恒层面（总裁、人力、运营、财务），元恒二级二级公司（总裁、人力、财务、运营）及事业部4S店(总经理、职能经理、关键岗位员工);委员会负责人是总裁/总经理、流程所涉及相关部门代表,流程管理部门负责整个工作的规划、监控、汇报、评估等;每个项目要有一个项目经理,项目经理的权限能覆盖整个项目要求;可以邀请德高望重的高管担任顾问和招募有创意意识的员工有利成功展开流程优化项目。为保证流程优化组织有效运作建立项目奖金（A类、B类、C类）给项目团队,并将项目绩效作为在其当期的绩效评分中作为加分项,在总分上面加上5-

26、10分以资奖励。（四）流程优化需求的来源 流程优化需求大致可分为问题导向、绩效导向、变革导向三大类。问题导向：流程优化建议、流程事故、内外部客户投诉及意见反馈、流程稽核报告等绩效导向：流程目标及绩效测量报告、标杆企业对比分析报告等变革导向：企业战略、经营思路及策略改变、重要改革举措、流程规划报告等。（五） 流程优化需求分析(1)需求信息收集：流程优化专业人员对业务本身了解不足，最重要、最急迫的流程优化需求是业务一线，人员最了解自己业务流程，鼓励一线流程所有者参与流程优化，建议在正式启动流程优化项目前，在企业内部做一次全面且深入的流程优化需求申报附件流程优化项目申请表。其次流程优化团队人员以客户

27、满意度调查报告、公司战略、流程规划、标杆企业对比分析、流程稽核、流程绩效评估、流程优化建议等优化需求信息。(2)流程优化需求的整合:流程优化需求信息要分级分类整合，明确需求、了解需求的重要度、设定大致的改善思路及目标以流程导向整合。（3）流程优化需求的重要度评估：必须对整合后的需求重要度加以评估，首先基于公司总体战略制定流程优化的战略和方向重要度排序，让流程所有者给出重要度排序，可以从战略相关度、投入产出比、目标明确性、风险等关键评估指标和权重，最终流程优化需求重要度排序。（4）流程优化需求项目化及立项：当所有的优化需求分析完成后，把零散的优化点分割组成一个个项目是非常关键的一步。建立可以以（

28、成熟度、问题的独立性、流程端对端、颗粒度、资源满足度）等角度来划分项目来完成项目化；完成项目化后，流程管理人员需把立项建议建议名单提交给公司高层或流程优化推进委员会确认项目并任命项目经理，必要时需召开一个流程优化项目立项说明会，获得公司高层或流程优化委员会的高度认可和充分支持。（5）流程优化六步法：.立项:流程优化项目清单得到高层认可后,立即正式立项.(任命各项目项目经理及成员与分工;召开项目启动会介绍项目情况和各组员的职责;项目工作计划;项目成员的技能培训).流程分析与诊断:详细描述流程现状并深入调研,画出原始流程图;讨论现有流程主要存在问题;现有流程增值分析.流程优化设计:讨论并确认主要问

29、题的解决方法;设计新的流程,并画新流程图(运用ESEIA原则优化);基于新流程设计调整相应职责分配;基于新流程设计制定配套流程绩效及激励制度;基于新流程设计制定配套制度和关键节点;流程优化方案可行性,可操作性评估；优化方案让相关方领导签批，使方案得以落实。若方案需IT解决方案，后续编制IT解决方案。ESEIA原则:E(消除):首先找出并彻底清除不增值的活动S(简化):清除不必要的活动后,对必要的活动进行简化E(增加):根据顾客/管理需要增加创造价值的活动I(整合):对简化后的活动进行整合，使之流畅连贯并满足客户要求；在整合的过程中，要充分考虑通过并行工程来缩短流程运行时间。A(自动化)：充分利

30、用信息技术自动化功能，提高流程处理速度与质量。优化后的流程应该至少满足以下要求：符合公司总体战略要求符合流程体系要求整体优化而非局部优化：优化后的流程要能提高流程整体的效率而非局部效率，更不可以以牺牲其他前后端相关流程效率为代价来提高本流程的运行效率有利于提高客户满意度：包括内部客户和外部客户，特别是外部客户对应项目目标：一个项目一般解决预定的问题即可，切不可把优化范围无限扩大。达成一致性的：流程的优化方案是项目组团队协作的结果，要满足所有相关的需求并达成一致；不要求100%完美。可行及可实现的：流程优化不是“天马行空”，要立足实际。.IT方案设计及开发:与IT开发人员确认需求信息系统开发流程

31、.新旧流程切换：为新流程设计制定配套的制度，强化流程优化前后各岗位职责变更；召开新旧流程切换计划会，明确流程上线时点和切换策略试点或全部切换；准备培训讲义按员工培训流程执行上线前培训宣贯；发正式上线邮件通知;上线及问题处理.项目关闭:项目效果评估正常为一个月,要求量化,用数据说话, 各流程归口部门应填写流程能力评估表评价流程整体能力;项目验收目标达成评估,如有遗留问题需继续跟进;流程完全定稿通过流程新增及变更流程或流程废除流程正式发布;项目团队绩效评估上报人力资源部及相关领导对成绩给予肯定;在新流程正常运行一个月后,启动项目关闭会议问题解决总结与经验分享;正式移交流程运行及维护给流程所有者或归

32、口管理部门.整个过程以流程优化流程来运作。第二十三条 流程的废止。因流程优化推动以下情况时流程予以废止：（一）工作流程发生重大变化，原有的流程已不适应现有工作。（二）流程所涉及的管理事务已不存在。（三）组织结构、岗位设置或职责发生变化，职能部门或岗位之间的工作流不复存在。整个过程以流程废除流程来运作。第六章 附 则第二十四条 元恒二级公司的流程及其相关档案属于元恒二级公司内部保密资料，对外提供必须遵照元恒二级公司相关保密规定，否则按照元恒二级公司相关处罚规定对责任主体进行处分。第二十五条 每项流程的最终解释权均归该流程的主体责任部门；本规范由流程主管部门负责解释，培训、执行、检查及修订等工作亦

33、由人力资源部负责。第二十六条 本规范由人力资源部编制，经各部分会签和总裁审核后，报董事会审批，自发布之日起生效实施。附件1：元恒二级公司流程图设计符号及图形解释流程符号图示说明常用符号开始符号：表示流程的开始。结束符号：表示流程的结束。处理符号：表示一个的过程、功能、行动、处理等，是流程图中最常用的符号之一。判定符号：处理流程中需要判定或存在分叉点的情况，判定符号提供了一个解决分歧的方法。依据一定判定条件传送至不同的路径。或流线符号：表示进展。它表示过程的流程方向（流线箭头指向）。子流程符号：该标识用于表示执行另一个已存在的完整流程或子流程，例如：业务部门人员报销时需要通过财务流程，可以用此标

34、识。离页连接符号：表示流程在另一页继续。通常情况下使用页码标注在符号内来简单指引流程去向。文档符号：表示流程中输入、输出的表格、报告等各类型文档。职能带符号：每一列职能带表示一个业务部门，是组成流程图的总体框架数据符号：流程中需要的数据信息 外部支持符号：某环节外部配合和支持的活动关键步骤标识：该标识用于表示步骤非常关键,风险控制点 分割符号：在流程中做区分使用。附件2：流程标准模板附件3：各级主要职能活动清单及编码2部门，采用两位数字代码：总经理室为00，人力资源部01,财务部02，运营部03，投资部04，行政部05例：人力资源规划流程的编号为：G/TJPF010200101 3流程类型，采

35、用两位数字代码：业务流程（01），业务支持流程（02）和管理流程（03）。5流程流水号，用三位数字代码：从00开始依次后延。G/TJPF- X X4流程层级，采用两位数字代码：一级流程（01），二级流程（02）依次类推6流程版本号，用二位数字代码：从01开始1公司名称代码。元恒二级公司部门（代码）类型（代码）层级（代码）流程序列号版本（代码）流程编码示例：人力资源部人力资源规划流程、绩效管理示例元恒二级公司部门（代码）类型（代码）层级（代码）流程序列号版本（代码）YHPF010303PF010302财务部预算编制流程、资金管理流程示例元恒二级公司部门（代码）类型（代码）层级（代码）流程序列号版

36、本（代码）YHPF020303PF020302运营部4s 店管理能力提升流程元恒二级公司部门（代码）类型（代码）层级（代码）流程序列号版本（代码）YHPF030103管理标准评审表标准名称起草部门标准编号起草人拟发布日期部门审核HR审核会签批准说明：1. 此表为OA系统工作表，通过OA办公系统完成审批流程。2. OA审批时需要以附件方式上传管理标准电子版。管理标准更改评审表标准名称标准编号提出部门更改人更改日期拟生效日期具体更改内容序号修改位置更改前更改后页码条款部门审核HR审核会签批准说明：1. 此表为OA系统工作表，通过OA办公系统完成审批流程。2. OA审批时需要以附件方式上传管理标准电

37、子版。管理标准废止评审表标准名称标准编号提出部门经办人拟废止日期废止原因部门审核HR审核会签批准说明：1. 此表为OA系统工作表，通过OA办公系统完成审批流程。2. OA审批时需要以附件方式上传管理标准电子版。附件5：流程执行问题记录单流程名称：流程编号：填制人姓名：填制人岗位：所在单位或部门：填表时间：流程执行问题记录问题描述实际状况原因分析解决办法、流程环节是否存在冗余或遗漏的地方？、本流程所要求环节是否超出部门职责/权限范围？、本流程时限要求是否合理？是否还有环节有必要加上时限要求？、审批审核环节是否能够并行或采取授权以提高效率？、流程上下游环节间是否存在协调不畅的现象？、是否感觉本流程操作有困难，需要指导培训？7、流程要求的表单所传递信息是否完整、准确，能否满足工作要求？其他反馈意见：包括对流程本身和运行机制的建议建议：37附件6：流程评估表