富思企业成长力咨询手册.docx

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1、 .富思“企业成长力”咨询手册上海富思企业管理咨询有限公司中国“企业成长力”专业顾问公司全球化时代，白热化竞争，企业兴衰往往在朝夕之间，企业成长力培育与相应的战略选择成为企业持续成长和再生的核心问题。什么是企业的成长力？成长力实质上是企业成长的潜力和能力，可持续的成长力往往直接表现为企业的核心能力或核心竞争力。在企业成长的不同阶段，其拥有的资源和能力具有不同的特点，因而在不同的阶段企业应该选择不同的战略，为实施该战略企业相应地应该采取针对性的不同的管理思路和方法。上海富思企业管理咨询有限公司是中国 “企业成长力”专业咨询公司，致力于为企业提供不同成长阶段的发展战略、管理模式设计、组织结构及业务

2、流程重组、竞争性的人力资源管理与开发，营销管理及品牌策略，生产物流管理，企业文化以及产业整合、资本运作等方面的咨询和培训服务，以帮助企业迅速形成核心竞争力，创造与提升企业价值。公司顾问团队曾经工作于跨国公司、国内上市公司、知名民企、大型投资集团、咨询公司等，均拥有上海交通大学、东南大学、华中科技大学、南洋理工大学等国内外名牌学府的博士、硕士学历，具有多年企业管理实践与丰富的企业管理咨询工作经验，公司外部以各大学教授、知名企业家队伍等组成的外部专家顾问团为支撑。公司现有专职顾问22人，兼职顾问30多人，在上海、南京、杭州和广东设有四个咨询中心。 公司使命：帮助中国企业培育可持续成长力，提升企业管

3、理水平。企业精神：学习创新，超越自我。公司愿景：成为中国一流的“企业成长力”专业顾问公司，成为中国企业经营管理领域全面解决方案的提供者，成为企业发展过程中的战略合作伙伴。价值观：高瞻远瞩：一切咨询建议和管理培训都服务于企业长远发展，具有战略远见。标本兼治：一切咨询建议和管理培训都应从提升企业的核心竞争力出发，治标更要治本。实事求是：一切咨询建议和管理培训都以企业实际情况为出发点，重在实效，就事论事。价值导向：一切咨询建议和管理培训都应以为顾客创造最大价值为导向。竞争优势1、资源优势 公司以各著名高校资源为背景，享有强大的管理学资源平台2、信息互动 咨询项目的成功依赖于双方的充分合作，富思强调与

4、客户的深度沟通交流，充分掌握咨询所需要的各种信息，在此基础上提出针对性地解决方案。3、知识传递 在咨询过程中，富思强调客户的充分参与。我们与客户共同完成咨询项目，而不是单独完成。在合作的过程中，我们利用客户的参与将我们的知识、技术和方法传递给客户，而不仅仅是告诉客户我们工作的结果。4、项目评审 富思对咨询服务实施三级审计，任何一项咨询服务每个阶段的咨询成果在提交客户之前都必须经过项目组内部评审、富思高层委员会评审和客户领导评审，只有项目质量符合客户要求方可进入下一阶段。5、超额回报 富思咨询服务强调自身经济效益，更强调客户的经济效益，我们的目标是使客户获取数十倍于咨询费用的回报。我们过去的客户

5、证实了这一点，未来的客户也将如此。6、人员结构 当前咨询行业被分为洋派、学院派和实务派。富思充分利用卓越的资源整合能力，实现了复合型的人员结构，集学院派理论指导、洋派咨询技术方法和实务派专业经验为一身，为客户提供既有理论高度、科学方法，又有实务经验的咨询服务。7、信息渠道 富思与多个行业协会、学会结成战略联盟，实现信息共享，具有庞大的案例库和数据库。8、辅导培训 为了保证咨询成果的顺利实施，富思强调对客户的全面辅导。除了项目进行中的辅导外，在项目结束后有针对性地对客户关键岗位进行辅导培训，确保咨询服务的实效性。9、持续服务 项目的结束并不意味着合作关系的结束，客户的外部环境和内部资源也在不断的

6、发生变化。富思将通过持续关注和定期回访为客户提供后续服务，免除客户后顾之忧。10、重在实效 富思提供的一切咨询建议是从企业实际出发，为企业提供实效性的、可操作的解决方案。行业经验富思公司奉行“开拓创新，追求卓越”的服务理念，始终把解决客户问题，提升客户价值作为第一目标。以专业咨询能力和服务水准，设计贴近客户实际的解决方案，以卓越的服务品质和敬业精神，赢得客户信赖。公司的管理顾问曾经为数十家企业和机构提供了品质卓越的专业服务，并与这些企业和机构建立了良好的长期战略合作关系。通过在咨询实践中不断积累经验，公司在多个领域具备了卓越的咨询能力。尤其是在汽车行业，富思顾问不仅具有长期的工作经验，还具有丰

7、富的行业研究、营销战略、生产物流、质量管理咨询经验。行业/领域咨询内容汽车及配件发展战略/人力资源管理/营销战略/物流管理/质量认证/企业文化连锁零售行业研究/人力资源管理/组织结构设计/资本运营房地产发展战略/组织结构设计/薪酬管理/业务流程重组/企业文化纺织/服装组织结构设计/人力资源管理体系设计化工贸易发展战略/组织结构设计/人力资源管理体系设计/业务流程重组邮电通讯发展战略/资本运营/股份制改造生物工程组织结构设计/人力资源管理新闻出版发展战略/营销战略/人力资源管理机械制造发展战略/组织结构设计/股份制改造科研院所发展战略/组织结构设计/人力资源管理/改制重组工作流程在每一个阶段，富

8、思将向您提交该阶段的工作成果，我们双方可以及时地就咨询过程和咨询成果进行沟通，及时对工作中出现的问题进行改进和调整。这将大大增加我们双方合作的效果和效率。1、项目洽谈阶段该阶段是咨询的前期准备阶段，我们会与客户进行初步的接触，了解顾客的需求并根据我们的经验和理解编写项目建议书，向客户阐述我们如何通过咨询提升客户价值。在该阶段我们将与客户签订咨询合同书。2、诊断阶段在该阶段我们会根据客户的委托向企业派驻项目组，详细地对企业的有关情况进行深入调研，发现客户发展过程中存在的问题以及引起这些问题的原因和解决问题的障碍所在，发掘企业进行变革的能力，同时通过诊断来为制订咨询方案搜集足够的信息。诊断结束后，

9、我们会向客户提供诊断报告，阐述我们通过调研所取得的阶段成果。但是诊断问题不包括解决问题，中期报告中也不涉及解决问题的方案。3、制定方案阶段在该阶段，我们会根据诊断报告并结合企业的外部环境和内部资源来制定解决问题的方案，通过对备选方案进行筛选最终确定客户可以选择的可操作性方案，我们会建议客户采取最优方案，同时我们还会考虑方案执行过程中可能出现的变化和应对策略，并为客户提供相应的咨询意见。4、辅导实施阶段通常情况下企业在实施咨询方案的过程中会存在一些困难，如员工观念、操作技巧等。在该阶段我们会对主要实施人员进行培训，帮助企业制订实施计划，使企业能够顺利实施咨询方案。包括：a)对客户关键员工进行培训

10、，介绍实施阶段的工作内容和操作要点b)与客户共同监督实施过程中组织的反应和环境的变化c)协助客户克服实施过程中遇到的各种困难5、后期服务阶段项目的结束并非意味着我们与客户合作关系的结束，我们会定期与客户进行沟通，收集反馈意见，就企业发展过程中不断出现的新的需求提供咨询服务，成为企业发展过程中的的战略合作伙伴，共同走向成功。 富思“企业成长力” 咨询的理论模型横轴代表企业的成长过程，纵轴代表企业的能力。企业的成长按其能力特点依次分为四个阶段：基本能力建立阶段、系统能力完善阶段、核心能力培育和形成阶段、核心能力强化和更新阶段。当能力发展到一定阶段面临突破时，首先面临的是企业战略思想的转移，以适应新

11、阶段的能力发展特点；其次必须根据企业战略思想的变化，调整企业的相关职能战略和管理模式，并对员工进行相关培训提升知识技能。 阶段性战略选择1. 经营创新战略：产品创新、流程创新、市场再定位、成本减少2. 目标集聚战略3. 合资、合作、联合竞争战略基本能力建立阶段计划4. 稳步发展战略5. 企业组织建设、制度建设、文化建设，规范管理6. 加强内部管理，实现低成本战略7. 强化弱势能力系统能力完善阶段核心能力培育和形成阶段8. 构建企业战略发展框架9. 实施核心能力开发战略：演化法，孕育法10. 外部扩张，知识联盟11. 克服积极惰性和强势逻辑12. 突破战略和柔道战略13. 价值创新核心能力强化和

12、更新阶段富思“企业成长力”咨询业务内容一、“企业成长力”诊断业务 通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，利用富思“企业成长力”专业诊断工具对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，初步提出针对性的改善建议。二、专项咨询业务 针对企业成长力诊断结果，确立咨询项目主题，在密集型调研的基础上，提出系统性的解决方案，完成咨询报告。咨询主题：1、企业发展战略咨询 2、企业组织结构设计3、企业改制重组咨询4、企业管理模式设计5、企业人力资源开发与管理咨询6、企业市场营销战略咨询7、企业物流与电子商务咨询8、企业业务流程再造咨询9、企业文化重塑咨询10、企业品牌管理咨询11、企业法人治理结构设计12、

13、企业股权激励方案设计13、企业6 SIGMA咨询三、长期顾问业务 为企业日常经营运作与重大经营决策提供常年的专业管理支持。 富思“企业成长力”诊断业务 企业是一个有机体，在其生存和发展过程中，伴随着内外环境因素的变化，原本健康充满活力的企业优势可能会产生问题，陷入困境。如果不加以及时有效的诊治，任其拖延下去，后果不堪设想。因此，企业的管理者一旦发现问题，就应当立刻采取措施，通过调查研究，针对问题的症结，提出相应的治理方法，以确保企业健康持续地发展。 然而，由企业自身做出的诊断往往带有很大的局限性。首先，很多的现象往往被认为是制约企业生存与发展的因素，实际上它们不过是由其它更深层次的原因所导致的

14、结果。其次，对环境的习以为常使企业自身难以发现真正的问题。再次，企业内部利益之间的冲突，不便于企业如实地揭示问题和界定责任。 由管理咨询公司来完成企业诊断是比较理想的选择，并已取得了广大企业的认同。管理咨询公司依据其对企业长期进行咨询与诊断的经验，立足于企业未来生存与发展，针对现实问题挖掘深层原因，阐明相互影响关系，提出初步处理建议，最终完成企业诊断。诊断内容1、经营战略诊断：企业一般都声称有自己的“战略”，实际上，它真正执行的战略往往与其声称的“战略”不同。对经营战略的诊断主要是考查企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有问题、是否应对其作进一步的修正。2、组织结构诊断：组织结构诊

15、断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应企业规模的扩张以及应作如何变革等。3、制度体系诊断：主要是考查企业基础管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。4、管理流程诊断：主要是考查企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。5、业务流程诊断：针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程加以考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行业务流程再造。诊断程序 通过现场考察、书面资料评估、相关人员面谈，对企业现状作深入的剖析，发现企业的问题所在，初步提出针对性的改善建议。具体地说包括以下几个阶

16、段：（一）、准备阶段接受委托 收集资料 初步调查 制定诊断方案 组织分工（二）、实施诊断阶段探索分析 常规检查 追踪调查 确定问题（三）、提出初步治理建议听取意见 研究对策 提出报告企业发展战略咨询1. 企业战略环境分析1、 企业战略管理现状分析2、 企业外部环境分析2. 企业内部资源和能力分析3. 制定战略、建立战略目标体系1、 提出整体战略和业务领域选择的备选方案2、 提出业务领域选择、地域选择和多元化经营的战略选择建议3、 评估企业进入其他领域的可行性和有效性4、 评定企业的核心能力，制订进入所选行业的进入策略、竞争策略和产品策略5、 提出基于核心能力的可持续发展战略和战略态势选择4.

17、围绕核心竞争能力建立战略目标体系5. 制定战略实施计划和战略控制方案1、 确定战略实施方法和模式2、 确定相关工作目标和内容，为战略实施作好铺垫6. 制定战略实施的控制和评价体系7. 实施辅导和咨询评价1、 在实施过程中提供必要的辅导2、 根据实施效果对咨询项目进行评价企业组织结构设计（一） 明晰企业战略规划1、 企业外部环境分析2、 企业内部资源和能力分析8. 确认企业发展战略规划（二） 分析、重整企业业务流程1、 分析企业现有业务流程2、 提出业务流程再造建议3、 评估企业实施流程再造的可行性和有效性9. 围绕业务流程再造提出解决方案（三） 制定组织结构设计方案1、 确定组织结构设计的方法

18、和模式10. 根据业务流程分析和再造方案设计组织结构（四） 实施变革管理1、 根据组织变革方案进行组织内部资源再配置2、 辅助企业变革管理企业改制重组咨询（一） 尽职调查1、 股权结构调查分析2、 财务状况调查分析3、 业务状况调查分析4、 行业管理机制调查分析11. 相关法律法规研究（二） 改制重组方案设计1、 企业股权结构设计2、 业务重组方案12. 改制重组难点和障碍及解决方案13. 评估改制重组方案的可行性和有效性（三） 选聘中介机构1、 选聘资产评估机构2、 选聘会计师事务所14. 选聘律师事务所15. 选聘其他必要的中介机构（四） 方案实施与辅导1、 协调各中介机构的工作16. 根

19、据设计方案确定实施步骤和时间安排17. 在实施过程中对客户进行必要的辅导企业管理模式设计（一） 企业现状分析1、 企业内部资源和外部环境分析2、 确认企业发展战略18. 企业管理模式现状分析和诊断（二） 管理模式设计1、 企业行政和后勤管理模式设计2、 企业采购管理模式设计3、 企业生产管理模式设计19. 企业财务管理模式设计20. 企业营销管理模式设计（三） 方案的实施和控制1、 确定方案实施的方法和模式21. 制定实施的控制和评价体系企业人力资源管理与开发咨询（一） 现状分析和目标确定1、 确认企业发展战略2、 企业业务流程和组织结构分析3、 企业人力资源管理现状分析和诊断4、 确定人力资

20、源管理目标体系（二） 建立人力资源管理体系1、 根据业务流程和组织结构来设计工作描述和人员招聘2、 设计绩效考核体系3、 设计企业薪酬管理体系4、 员工职业发展设计5、 激励机制及员工持股设计（三） 方案的实施和控制1、 确定方案实施的方法和模式22. 制定方案实施的控制和评价体系企业市场营销战略咨询（一） 企业现状分析1、 企业营销管理现状分析2、 企业自身SWOT分析3、 行业和竞争情况分析4、 竞争态势中的五力分析（二） 营销战略设计1、 分析和确定目标市场2、 进行市场细分3、 为企业进行市场定位4、 确定企业发展的产品系列矩阵（三） 营销方案的设计和实施1、 根据营销战略制定营销方案

21、l 产品l 渠道l 价格l 地点 2、 实施营销方案企业物流与电子商务咨询企业流程诊断与再造管理流程诊断业务流程诊断流程优化与再造供应链管理供应链管理战略供应链设计与管理企业信息化在供应链管理中的应用配送战略顾客价值和供应链管理供应链管理创新的困难与对策企业生产物流管理设计生产物流规划生产过程控制物料与库存控制订单管理与控制企业仓储物流管理设计仓储物流管理制度体系仓储管理信息系统设计企业销售物流管理设计销售物流配送的一般流程设计渠道管理控制系统配送中心管理与设计信息系统在销售物流中的应用物流客户关系管理系统设计对物流辅助环节的管理设计物资、半成品、产品的编码标准化设计包装管理决策搬运管理与优化

22、流通加工的合理化运输管理物流财务管理系统设计物流人员管理的专业化设计第三方物流设计规划与方案设计信息控制系统电子商务电子商务平台设计（产品流、资金流、订单流、信息流）电子商务与其他销售渠道的关系管理企业业务流程再造咨询（一） 企业现状分析1、 确认企业发展战略2、 业务流程分析3、 岗位职责和工作描述分析（二） 业务流程诊断1、 分析全球最佳实例2、 业务流程诊断3、 岗位职责和工作描述诊断（三） 业务流程再设计1、 根据诊断结果进行流程再造23. 充分评估新业务流程的可行性和有效性企业文化重塑咨询（一） 企业文化建设现状分析1、 企业文化的外部分析2、 企业文化的内部分析3、 企业哲学命题4

23、、 企业核心价值观体系审计5、 企业文化存在的主要问题6、 企业文化变革因素及趋势（二） 企业文化改造方案设计1、 理念识别（MI）：包括核心价值观、企业目标体系、经营理念、组织理念、人力资源理念、营销理念、控制理念2、 行为识别（BI）：包括基础系统设计、应用系统设计3、 视觉识别（VI）：包括基本行为规范、专项行为规范、管理制度规范（三） 方案的实施与控制1、 确定方案实施的方法和模式24. 制定方案实施的控制和评价体系企业品牌管理咨询（一） 品牌现状分析和目标确定1、 战略设计分析2、 产品设计分析3、 形象设计分析4、 确定公司品牌管理目标（二） 确定公司品牌定位方案1、 打造品牌的内

24、在品质2、 塑造品牌的外在形象3、 以复合方式对品牌进行扩张4、 完善品牌的组织管理体系（三） 方案的实施与控制1、 确定方案实施的方法和模式25. 制定方案实施的控制和评价体系企业法人治理结构设计（一） 企业管理现状分析与诊断1、 企业管理控制体系现状分析26. 管理现状诊断（二） 完善法人治理结构1、 明确董事会、监事会、经理层职责和权限2、 激励和制约制度设计3、 外派董事的管理设计（三） 建立公司控制体系1、 业绩控制2、 人员控制3、 信息控制4、 权限控制（四） 方案的实施与辅导1、 确定方案的评价体系和改进27. 在实施过程中对客户进行必要的辅导企业股权激励方案设计（一） 企业现

25、状分析1、 股权结构分析2、 经理层、员工持股的可行性和必要性论证3、 相关法律法规研究（二） 经理层、员工持股方案设计1、 设计经理层、员工持股方案，包括股权的来源、资金来源、期权设置和分配结构2、 持股方案的可行性和有效性分析（三） 方案的实施1、 辅助企业实施经理层、员工持股方案2、 组织相应变革管理企业6 SIGMA咨询（Quality tools for each stage）Define Stage28. Definition for sigma and sigma level29. Cost of poor quality30. Source of variation31. Pr

26、oject selection evaluationMeasure Stage32. Process Map33. FMEA34. Gauge R&R35. Capability studyAnalyze36. Analyze of distribution37. Graphical data analysis38. Inferential statistic39. Test of mean40. Test of variance41. Correlation and regression42. ANOVAImprove43. Design of ExperimentControl44. Mi

27、stake proofing45. Lean manufacturing46. SPC47. Control plan1、企业发展战略常见问题及富思解决思路企业战略管理常见问题：48. 企业缺乏战略管理的基本认识，不能分清做正确的事与将事做正确之间的差别，企业基本没有战略管理意识，众多中小型企业尤为如此。 49. 虽有战略管理意识但不能制定切实可行的战略目标，并以强有力的实施配套战略来支撑。 50. 高级管理层忙于日常事务而没有花足够的时间思考经营问题，从而对市场环境和竞争格局变化缺乏充分的认识和分析。 51. 盲目追求市场热点，投资过于多元化，缺乏核心竞争优势。 52. 许多企业的所谓战略只

28、不过是一年的工作计划。 53. 企业发展战略流于纸面形式，没有切实有效的目标分解和相应的行动计划。 富思的企业战略咨询的主要思路和方法：54. 发展环境与能力分析：对市场、竞争状况、竞争对手、企业内部的优势与劣势做全面的分析。 55. 发展定位：通过以上的分析以及可信的市场预测，有时要对业内同类型优秀企业的进行比较分析和成功因素分析，最终形成可供选择的发展战略定位及目标定位。 56. 发展战略的总体规划：针对前面的发展定位，制定发展战略的总体规划，在相对更为具体的指标和领域内作全面的规划，以充分展示战略规划的各个方面。 57. 发展战略的管理支撑：进一步在组织架构、人力资源、机制与激励、市场营

29、销等几个方面制定相应的分战略，以支持企业总体战略的实施。 58. 发展战略的实施指导：协助企业做好战略实施工作。 发展战略咨询项目的可预期结果： 通过一阶段的深入企业调查研究并与企业高级经营人员反复沟通，最终提供经企业认可的咨询报告。所提供的报告以及咨询过程本身共同确定了企业将获得以下可预期、可实施的项目结果：59. 明确企业本身的核心竞争能力 60. 建立明确的公司愿景和企业战略目标 61. 在以上基础上构建出相应的企业发展战略体系 62. 产生实施发展战略的一些主要的具体方案，如进入或退出某些市场及其相应的具体方案、企业兼并重组的方案框架等。 63. 产生并引入适应新的企业战略的管理与运作

30、模式，如引入电子商务战略、虚拟运作战略等。 64. 在以上战略体系、主要方案、管理与运作模式的基础上，产生企业的战略实施计划。 2、企业文化常见问题及富思解决思路企业文化常见问题：65. 许多企业对企业文化在经营与管理中的重要作用缺乏认识。 66. 企业不能对其企业的文化加以提炼、升华、重塑,并使其在企业经营与管理过程中发挥重要作用。 67. 企业由于快速发展、兼并重组、家族成员关系等众多变革因素，使得企业产生新旧文化冲突，导致企业经营与管理混乱。 68. 企业不能针对本企业、本行业的各种特征，积极有效地塑造适应自身发展的、极具个性化的企业文化。 69. 企业在重塑企业文化的过程中不能将企业愿

31、景、企业使命、发展战略、经营与管理体系的运行、企业和员工行为修炼等各个方面，按其本质的内在机理与逻辑，塑造成为一个充满生机的自然生态系统。这必将导致企业文化塑造运动流于形式、停留在口头上，从而降低了人们对企业文化作用的信心。 企业文化塑造的主要思路和方法：70. 充分研究企业历史、行业、现状，分析目前企业经营者、企业员工的结构和行为模式，确定目前企业文化的主要特征。 71. 分析设定企业核心理念与使命。 72. 企业愿景宣言研究。 73. 企业CIS设计。 74. 企业文化塑造及其战略、管理、制度支撑。 75. 企业文化塑造的实施指导。 企业文化咨询项目的可预期结果：76. 通过深入企业调查研

32、究并与企业高级经营人员反复沟通，使得企业高级经营人员了解掌握运用企业文化的力量驾驭企业的基本原理和方法。 77. 产生明确的企业核心理念与使命。 78. 产生全体企业同仁共同向往、并愿意为此共同奋斗的企业愿景。 79. 确立企业全体员工愿意或有必要共同树立的价值观体系。 80. 依据企业的要求进一步设计产生完善的CIS系统及其实施细则。 81. 设计产生支撑新型企业文化塑造的战略、管理、制度体系。 82. 获得富思公司提供的实施指导服务。 3、企业组织架构与管理体系常见问题及富思解决思路企业组织架构与管理体系中的常见问题：83. 企业缺乏科学的经营决策体系，经营决策的盲目性大。 84. 公司的

33、治理结构不完善，公司治理缺少监督和管理控制功能。 85. 从纵向上看，企业高层领导难以了解各层下级的真实运营状况与业绩，上下级之间的信息传递不畅。 86. 从横向上看，由于部门职能、各部门之间协调通道设计不合理，使得组织机构不能快速响应业务发展、突发事件的需要。 87. 由于纵向上集权、分权设计不合理，横向上各部门功能界定不明确，导致职责权不对称、易出混乱、积极性不高、组织效率低下。 88. 有的企业部门设置与人员配备不合理，能干事的人不多，管理费用居高不下，大大影响员工积极性和整体效率。也有的企业发展较快，原有组织不能适应发展需求，要作组织调整和人员增加。 89. 企业基础管理制度不健全，决

34、策与管理行为靠直觉。 组织架构与管理体系咨询项目的主要研究思路和方法：90. 现行组织运行状况分析。 91. 研究确认企业组织的核心能力，对照现有组织分析效率低下的原因。 92. 分析企业业务与公司组织之间的关系。 93. 组织功能的重新定义和组织目标重新设定。 94. 公司治理结构的重新设计。95. 重新设置部门、界定部门职责、配置人员、设计岗位职责。 96. 构建高效合理的管理控制系统。 97. 机构人员精简或补充，以适应组织高效运行的要求。 98. 内部管理流程的设计。 组织架构与管理体系咨询项目的可预期结果：项目结束，富思公司提供经企业认可的咨询报告，企业将获得以下可预期、可实施的项目

35、结果：99. 明确组织的核心竞争能力 100. 确立了公司的治理结构和组织目标 101. 在以上基础上构建出相应的科学的经营决策机制 102. 产生新的组织机构设置和决策体系 103. 产生明确的部门功能职责范围 104. 建立起严密的管理控制体系 105. 企业内部沟通机制和管理流程确立 106. 最终使得企业内人员精干、效率提高、企业业绩上升、管理成本下降 4、企业人力资源开发与管理常见问题及富思解决思路企业常见典型问题：107. 企业缺乏较为全面的人力资源战略指导 108. 企业人力资源管理上的观念停留在办手续类工作的事务管理阶段 109. 员工缺乏工作热情、人心涣散 110. 企业难以

36、吸引和留住人才 111. 收入分配的依据不合理，不能和人员承担的责任/岗位以及工作业绩挂钩 112. 缺乏对员工职业生涯的管理与设计，企业没有系统的长期人才培养机制 113. 选用人才缺乏科学依据，主观性太强 114. 有的企业不能理清家族型企业文化与企业发展的关系并加以有效整合，致使企业人力资源管理效率低下。 富思解决问题的主要思路和方法：115. 通过员工访谈等方式，分析员工心态，明确人力资源管理中存在的问题，并从总体上分析人力资源现状。 116. 全面分析企业发展战略对于企业人力资源管理的要求与指导。 117. 工作分析，建立完善的岗位职责描述。 118. 开展企业的人力资源规划。 11

37、9. 制定总体激励方针，如持股计划、期权激励等。 120. 进一步建立和健全目标管理体系、业绩评价制度和工资薪酬体系。 121. 制定企业人才培训方案和职业发展计划。 122. 全面制定企业人力资源管理的流程。 123. 通过企业文化的重新整合等其它措施，支撑企业人力资源管理政策的有效实施。 人力资源咨询项目的可预期结果：124. 建立起适合企业发展要求的人力资源管理战略与管理体系。 125. 企业人力资源管理的流程畅通，效率提高，体系完善。 126. 员工工作热情与工作效率提高。 127. 人才流失下降，企业的凝聚力增强。 128. 企业激励体系完善有利于人才的吸引和长期发展。 5、企业市场

38、营销管理常见问题及富思解决思路企业市场营销管理常见问题：129. 少数企业没有市场营销的概念，对企业经营的这部分功能的理解停留在计划经济时代的推销管理上。 130. 企业对市场需求和竞争态势缺乏战略上的思考、分析和预测，找不准定位。 131. 企业没有整体市场营销战略规划并进而确立要占领和扩大市场的目标。 132. 年度销售没有计划或计划目标不明确、不切实际。 133. 企业的销售组织不能适应企业的总体营销规划，缺乏有能力的营销骨干。 134. 销售管理不善、控制能力不足，使得销售费用居高不下、应收帐款太多。 135. 销售渠道管理混乱，内部打架现象较多。 136. 营销策划不力、手段单一，价

39、格战、广告战使得销售成本节节上升。 137. 销售人员积极性不高，销售激励制度效果差。 市场营销管理咨询项目的主要研究思路和方法：138. 对市场竞争状况作全面的调查研究，明确客户需求以及竞争对手的的成功因素。 139. 研究确定产品定位和目标客户群。 140. 制定针对性的市场营销方案。 141. 设计企业营销组织和内部管理框架，构建企业营销体系。 142. 营销服务体系构建。 143. 设计销售控制管理办法。 144. 设计销售管理体系-销售队伍管理办法和销售激励机制。 市场营销管理咨询项目的可预期结果：145. 产品在市场上有准确的定位。 146. 对市场竞争格局有全面的了解，准确把握竞

40、争对手的优势劣势。 147. 深刻理解客户需求及其与本公司产品之间的差距。 148. 建立起完整的市场营销管理体系和相应的管理流程。 149. 构建起完善的营销组织和健全的销售队伍。 150. 销售人员积极性提高，销量增长。 151. 销售费用和应收帐款的减少。 152. 产品的市场份额不断扩大，销售利润率稳步上升。 6、企业营运流程与信息技术常见问题及富思解决思路企业的常见问题：153. 企业内部管理流程混乱、部门职责不易划清，进而激励机制难以奏效。 154. 生产加工流程的设计使得管理控制节点太多，管理效率低下、易出差错。 155. 产品和部件运行流程不合理，导致厂区混乱、易出事故。 15

41、6. 产品质量不稳定。 157. 采购成本高，采购管理控制不力。 158. 生产流程的组织效率低。 159. 单位生产成本高。 160. 产品研发能力弱，产品技术含量低，缺乏技术管理能力。 161. 供应链运转周期不能及时满足客户的供货需要。 162. 缺乏明确的IT功能战略，未将 IT作为业务运作的平台。 163. 企业的业务、组织机构和人力资源未能跟随 IT 战略的需要进行调整。 咨询项目的主要研究思路和方法：164. 分析企业管理流程中的不足。 165. 设计新的管理流程，提高生产组织效率。 166. 分析生产工艺流程，重新设计生产设施布局和部件运行路线。 167. 制定全面质量管理方案

42、(包括改善工艺和设备)。 168. 明确“外购委托生产”和“自行生产”。 169. 重新规划采购体系，降低采购成本。 170. 制定企业产品研发战略和实施方案。 171. 制定公司的技术专利战略，纳入产品研发体系，提升产品技术档次。 172. 设计供应链体系，加速物料周转，缩短供货期。 173. 与企业领导分析企业业务运作特点和信息系统设计的需求。 174. 确定企业引入IT管理系统。 175. 评估引入信息技术的影响。 176. 对企业的信息技术应用和电子商务解决方案进行评估(软、硬件、人员要求、投资预算和实施计划等)。 177. 制定基于电子商务运作模式的市场营销、供应链管理和组织机构管理

43、方案。 178. 设计具体的管理运作流程。 咨询项目的可预期结果：179. 建立新的生产组织流程，形成灵捷体系。 180. 建立新的采购和物流管理体系。 181. 全面提高产品质量。 182. 降低采购成本，制造费用，物料消耗，缩短交货期。 183. 建立电子商务(B2B)业务模式。 184. 建立新的产品研发战略，专利战略。 185. 建立公司IT与电子商务战略。 186. 建立全新的IT与电子商务营销理念和方案计划。 187. 建立基于IT与电子商务模式的公司组织机构和业务运作系统。 富思长期管理顾问业务长期顾问业务概述 正如同个人需要健康顾问、组织需要法律顾问一样，企业的生存与发展也需要管理顾问，这一点已被越来越多的企业所认同。管理咨询公司向企业提供的长期管理顾问主要是指期限在一年以上的管理顾问服务。它主要是负责指导与协助企业管理者从事内外经营环境分析、重大经营方针制定、各职能部门的日常管理以及业务部门的经营运作等，并针对企业不同时期所面临的不同情况，提供从基础理论到实际运作、从高层管