工程项目管理手册.docx

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1、工程项目管理手册工程项目管理手册 目 录 （以下是工程管理部负责编制的内容） 第一章 总则 6 第二章 项目管理方式和程序 7 第三章 项目管理办法 19 一、项目经济评估办法 19 二、内部竞议标办法 23 三、内部预算编制及管理办法 79 四、验工计价管理办法 91 五、工程项目目标管理责任书（范本） 96 六、工程项目内部承包合同（范本） 102 七、项目考核评价办法 110 八、劳务队伍准入制度 122 九、铁路工程质量信誉评价办法 128 十、工程项目结束标准及保修阶段管理办法 139 十一、生产计划管理办法 145 十二、统计工作管理办法 156 十三、施工技术管理办法 168 1

2、 施工技术管理体制及职责 168 2 施工调查管理办法 178 3 施工组织设计管理办法 182 4 施工技术方案管理办法 190 5 施工现场施工技术管理办法 197 6 工程施工测量装置管理办法 217 7 工程调度管理办法 222 8 调度系统软件管理办法 230 9 产品防护管理办法 239 10 安全防护设施管理办法242 11 危险作业管理办法246 12 施工防洪管理办法253 13 施工中有毒有害气体控制管理办法256 14 施工污水排放管理办法263 15 施工扬尘控制管理办法268 16 施工噪声控制管理办法273 17 施工废弃物处置管理办法278 18 顾客满意度测评管

3、理办法283 19 优质工程管理办法289 20 施工技术总结管理办法301 21 内业资料及竣工文件管理办法 304 22 工程竣工验收管理办法310 第四章 项目工作标准 314 一、岗位工作标准 314 1 项目经理部总工程师岗位工作标准 314 2 项目经理部土木工程师岗位工作标准 318 3 项目经理部预算工程师岗位工作标准 321 4 项目经理部计划工程师岗位工作标准324 5 项目经理部统计师岗位工作标准328 6 项目经理部调度工程师岗位工作标准330 7 项目经理部测量工程师岗位工作标准333 8 作业队队长岗位工作标准336 9 作业队副队长岗位工作标准340 10 作业队

4、技术主任、专业技术人员工作标准 343 11 作业队专业技术人员岗位工作标准 347 12 作业队领工员岗位工作标准 350 13 作业队操作技工岗位工作标准 353 14 作业队普工岗位工作标准 356 二、施工技术工作标准359 1 设计文件核对 359 2 施工调查 362 3 施工平面设计与管理 367 4 施工技术方案 370 5 施工安全技术措施 375 6 施工组织设计 380 7 地亩拆迁 384 8 开工报审 387 9 技术交底 390 10 施工测量 393 11 工程试验398 12 工程调度402 13 施工质量控制406 14 优质工程411 15 变更设计416

5、16 工程竣工自验418 17 工程竣工交接421 18 工程建设标准和标准设计的使用管理425 19 施工技术文件（资料）管理428 20 竣工文件编制管理435 21 工程技术总结439 第一章 总则 1 为了规范工程项目管理行为，落实项目经理责任制、项目成本核算制、工程质量终身制，不断提高项目管理水平和施工管理能力，适应企业发展需要，根据建设项目工程总承包管理规范，依据国家有关法律、法规，结合企业的实际情况，制定本手册。 2 本手册规定了项目管理的方式、程序，包含了工程项目管理办法、工程项目的工作标准。 3 本手册适用于集团公司直接设工程项目指挥部/工程项目经理部管理的项目、委托子、分公

6、司管理的工程项目和集团公司区域管理的工程项目。 4 以下工程项目指挥部/工程项目经理部简称项目经理部；工程队 /作业队简称作业队。 第二章 项目管理方式和程序 1 项目管理方式 1.1集团公司项目管理模式分以下三种 1.1.1集团公司直接组建项目经理部的管理模式； 1.1.2委托子、分公司管理项目的模式； 1.1.3集团公司实施区域管理职能的模式。 1.2各种模式适用范围 1.2.1项目经理部管理模式：集团公司中标的大型铁路工程项目（造价大于5亿人民币）；、或造价小于5亿人民币但技术含量高施工难度大、前瞻性研究的其他项目； 1.2.2委托子、分公司管理模式：集团公司中标的大型铁路工程项目，造价

7、小于5亿人民币，经过集团公司总经理办公会议讨论确定委托单位； 1.2.3区域管理职能管理模式：根据集团公司发展战略,为了实现某一地区域经营,滚动发展, 集团公司在部分地区设立具有区域管理职能的项目经理部。在管理项目的基础上，经集团公司授权，对区域内的工程项目行使协调、联络、沟通和服务，承揽任务，自行施工。 2 项目管理程序 2.1集团公司直接组建项目经理部管理程序 2.1.1接到中标通知后，经营开发部将招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部；工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩，形成工程项目管理建议方案，报集团公司领导审批。 2.1.2由集团公司劳动人事部提

8、报项目经理部项目经理人选，经集团公司领导审批后实施。 2.1.3项目经理组建项目经理部。 组建项目经理部的同时，要同步建立经理部党、纪、工组织。 2.1.4项目经理部的运行 集团公司采用“项目管理目标责任书”的形式，明确项目目标和项目经理的职责、权限和利益。 项目经理部由项目经理领导，并接受集团公司职能部门领导、监督、检查和考核。项目经理部根据项目管理的实际需要，对项目生产要素实施动态管理，人员、设备等进出保持原隶属关系不变。 2.1.5项目的组织与实施。 2.1.6项目管理收尾。项目管理目标责任书已经履行完成，经集团公司对项目进行终结考评后，项目执行工程项目结束标准及保修阶段管理办法。 2.

9、2委托管理工程项目程序 2.2.1接到中标通知后，经营开发部将招标文件、投标文件的商务、技术文件等与招投标有关的文件移交工程管理部；工程管理部根据子、分公司在手任务及以往业绩，初步确定委托管理方案。报集团公司领导审批，确定委托管理单位。 2.2.2集团公司与委托单位签定委托合同。如需专业分包，委托单位应优先选择内部单位作为分包方，分包合同经工程管理部审定后签订。 2.2.3子、分公司按照投标书及业主的要求，向集团公司提出组建项目经理部申请，由工程管理部、劳动人事部审核，集团公司领导批准。项目经理部组建后的印章管理执行中铁三局集团公司印章管理规定 。 2.2.4项目经理组建项目部。 项目经理职责

10、、权限执行子（分）公司有关管理规定。 组建项目经理部的同时，要同步建立项目经理部党、纪、工组织。以上组织要加强自身建设，充分发挥各自作用。 2.2.5项目经理部的运行 集团公司采用项目委托合同的形式，明确项目管理目标。 项目部由项目经理领导，并接受所在公司职能部门领导、监督、检查和考核。 2.2.6项目管理收尾 项目管理目标责任书已经履行完成，经子、分公司对项目进行审计后项目即告终结，由集团公司发文撤销项目经理部。 3 项目经理部组织与实施 3.1项目经理部是集团公司派出的以施工项目为对象的、一次性的弹性管理机构。项目经理应根据集团公司法定代表人授权的范围、时间和“工程项目管理目标责任书”中规

11、定的内容，自项目启动至项目收尾，实行全过程、全面管理。 3.2项目经理应确定项目经理部的职能和岗位设置，确定项目经理部的组成人员、职责、权限。组织编制项目经理部的管理规定和考核、奖惩办法。 3.3项目经理部根据与业主的承包合同和集团公司有关管理规定，明确项目经理部目标，包括技术、质量、安全、费用、进度、职业健康、环境保护等目标；制定资源（人、财、物、技术和信息等）的配置计划；分析项目的风险以及采取的应对措施，制定风险管理计划，确定项目管理的各项原则要求、措施和进程。 3.4编制项目管理计划。 3.4.1在项目初始阶段,项目经理应组织项目经理部人员,进行项目策划,根据投标资料和工程实际情况，按照

12、质量、环境、职业健康安全“三标一体”管理体系要求编制项目管理计划，其主要内容为：工程概况、管理目标和职责、施工部署、施工计划、资源需求计划、施工准备工作计划、施工平面图、技术组织措施、安全质量保证措施、环境保护措施、项目责任成本计划、项目风险管理、信息管理等。 3.4.2项目管理计划经业主同意后报集团公司备案。 3.5项目的费用控制 3.5.1项目经理部应设置预算工程师，应根据集团公司批准的内部预算编制项目的费用计划，经项目经理批准实施。 3.5.2费用计划编制的主要依据为内部预算、工作分解结构和项目进度计划。 3.5.3项目经理部应将批准的内部预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预

13、算，作为费用的控制基准和执行依据。 3.5.4项目经理部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目的预算以内。 3.5.5费用控制应采用赢值管理技术测定项目的进度偏差和费用偏差、进行费用、进度综合控制。并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。 3.5.6委托子、分公司管理的项目经理部的费用计划、控制，由子、分公司负责，受集团公司主管部门监控。 3.5.7集团公司实行项目财务、预算主管委派制和定期述职制度。 3.6项目的调差索赔 3.6.1工程管理部是项目调差索赔主管部门

14、，负责集团公司工程项目的调差索赔管理、指导工作。 3.6.2项目经理部应把调差索赔作为实现项目经济效益目标的重要手段，根据合同和项目实际，积极地开展调差索赔工作，维护项目经理部和集团公司的利益。 3.7项目经理部资金管理 3.7.1集团公司实施资金的集中式管理。项目经理部应按规定的比例按时足额向集团公司上缴资金。 3.7.2集团公司按“项目管理目标责任书”中的有关约定向项目提供必要的流动资金。 3.7.3集团公司将在项目所在地设立甲、乙账户，以控制资金的流向，保证项目资金的统一调配和管理。 3.8外部劳务队伍的选择 3.8.1项目经理部、子分公司选择外部劳务队伍，必须严格执行集团公司外部劳务队

15、伍管理办法。 3.8.2集团公司对外部劳务队伍实行注册、准入制度。工程管理部和劳动人事部应建立和完善外部劳务队伍的档案。 3.8.3项目经理部应加强风险意识，严肃合同管理，可根据承担的工程量或工程造价，收取外部劳务队伍劳务费的百分之五至百分之八的风险抵押金，在合同履行完毕后返还。 3.8.4项目经理部要把对外部劳务队伍的管理，纳入项目管理的正常轨道，树立以人为本和双赢意识，把其视为联盟或合作伙伴，决不允许以包代管。具体管理办法由项目主管部门和劳动人事主管部门制定。 3.8.5子、分公司选择外部劳务队伍进入项目施工，需报项目经理部审核同意。在项目施工期间，如无能力满足施工要求，对项目工期、质量等

16、造成严重影响的，项目经理部有权清退。其清退费用由推荐单位承担。 3.8.6项目经理部应加强对劳务队伍的监管，如有劳务队伍将承包工程再次分包或转包，项目经理部应立即终止合同，清退劳务队伍。否则追究项目经理的失职责任，并按分包或转包工程造价的一定比例处罚。 3.9项目的企业文化建设 3.9.1企业文化建设是搞好项目施工的有效途径。项目经理部应把企业文化建设作为管理职责和工作内容，弘扬企业精神，树立企业形象，宣传企业理念，传播企业文化。 3.9.2项目现场应展示集团公司统一的企业标识。 3.9.3项目经理部应积极参加集团公司组织的安全文明标准工地创建活动。 4 项目经理的管理 4.1项目经理的任职资

17、格及条件 4.1.1必须具有与工程项目管理要求相适应的执业资格。 4.1.2符合投标文件对项目经理的相关要求。 4.2项目经理的任用原则 4.2.1项目经理实行项目周期任职原则。经理任职期间，原则上不能调动岗位。如调动的，实行期中审计、考评，分解各项指标，实行一次性结算。 4.2.2项目经理实行期薪制原则。履行合同期间，工资按月预支，原则上比照集团公司本部标准，项目终结时，根据考核与评价，实行终结结算。 4.2.3项目经理管理一个项目的原则。当其负责管理的施工项目临近竣工阶段，经集团公司考评合格的，集团公司可以批准其兼任另一工程的项目管理工作。但两个项目的成本必须分开，独立核算。 4.2.4择

18、优任用原则。项目经理在上一个项目因管理原因而未能完成“项目管理目标责任书”主要指标的，集团公司原则上不再任用。 4.2.5项目经理的选拔和任用方式：项目经理的选拔原则上通过组织考核、聘任的方式进行，对条件成熟的项目，可在投标前期实施竞争上岗，直接参与项目的经营和投标工作。 4.3项目经理的变更 4.3.1项目经理的变更必须征得业主的同意，同时还应征得集团公司的同意。 4.3.2拟任项目经理的执业资格的等级不低于原任项目经理，工作能力必须满足项目管理需要。 4.4项目经理的执业资格管理 4.4.1劳动人事部按照项目经理和建造师资格管理要求，在集团公司公布在岗和非在岗的项目经理管理信息,具体内容包

19、括：项目经理基本信息、执业资格等级、资格复查及变更、管理工程项目业绩等情况。 4.4.2各子、分公司每年末向劳动人事部报在岗及拟任项目经理名单。 4.5集团公司对职业项目经理的日常管理 4.5.1集团公司推行项目经理职业化，成立项目经理管理室（项目经理管理室挂靠在劳动人事部），对纳入职业化项目经理队伍的人员进行档案管理和日常管理工作，工程管理部负责业务管理。 4.5.2集团公司建立项目经理业绩档案，对项目经理业绩、荣誉及不良行为、所受处罚等记录在案。 4.5.3集团公司实施在职项目经理定期述职制度。项目经理应每季度向集团公司董事长、总经理进行一次书面述职，述职报告同时报工程管理部和项目经理管理

20、室备查。 4.5.4职业项目经理不在岗期间，其待遇比照集团公司职能部门正（副）职的待遇。 4.5.5职业项目经理不在岗期间的主要任务： 1参加学习和培训。 2参与集团公司编标、投标工作。 3参与项目管理及调研工作。 4完成集团公司临时交办的工作。 5 项目管理的体制与机制 5.1集团公司本部各部门与项目经理部的关系 5.1.1集团公司授权工程管理部、财务会计部对项目实施日常管理。工程管理部是项目的主管部门，财务会计部协助管理。 5.1.2集团公司对项目经理部的管理由行政管理逐步走向契约化、法制化管理轨道。集团公司本部各部门要转变职能，完善项目管理相关制度、办法，严格依法管理，提高指导和服务基层

21、的水平。 5.1.3项目管理目标责任书签订后，集团公司本部各部门与经理部是业务指导、技术支持、提供服务关系。各部门依据项目需要，为项目提供必要、及时、优质的咨询、服务，或经集团公司授权，对项目实施监督、检查、调研。 5.2项目经理部与各子、分公司的关系 5.2.1项目经理部对参加施工子、分公司，实行合同化管理。子、分公司要按照合同和项目经理部的要求，配备必要的资源并实行动态管理。 5.2.2集团公司推行扁平化管理，项目经理部直接管理作业队，各子、分公司不得增设管理层次。其作业队的原隶属关系不变，作业队的名称冠以子、分公司的全称。 5.2.3子、分公司在安排作业队伍时，要按照项目经理部的要求，为

22、其配备满足施工要求的资源。项目经理部根据项目施工周期和需求，确定人员和设备的进出场，子、分公司要积极给予配合。 5.2.4子、分公司所分包的工程，如明显不能满足集团公司与业主签订合同的要求，对项目工期、质量、安全等目标实现造成严重影响的，项目经理部有权在项目内部对工程量进行适当调整。将工程调整给项目以外的单位施工，需报集团公司批准。 5.2.5子、分公司要加强作业队伍的施工技术、基础管理工作，不断提高其综合竞争能力。 6 委托管理的项目经理部 6.1集团公司授权委托子、分公司管理的项目，被委托公司对项目经理的任用、合同的履行全权负责。 6.2集团公司本部有关部门有责任和义务对委托管理的项目实施

23、监、检查。项目经理部应每季度向工程管理部进行书面报告。 6.3项目经理部有责任和义务维护集团公司信誉，树立集团公司形象。对损害集团公司信誉和形象的项目经理，集团公司有权进行处罚。 7 项目考核评价 7.1项目考核评价的对象是项目经理部领导班子,其中应突出对项目经理的考核评价。 7.2对项目及项目经理的考核执行项目考核评价办法。 8 奖惩 8.1对项目经理的奖惩 8.1.1集团公司直接管理的项目经理奖惩依据项目考核评价办法 8.1.2委托管理项目执行子、分公司的项目管理规定。 8.1.3建立项目经理档案。集团公司建立项目经理业绩档案，对项目经理每年的得分、项目终结考核结果荣誉及不良行为、所受处罚

24、等记入档案。 8.1.4推行项目经理星级制。每年从在岗项目经理中选出优秀项目经理，凡评为优秀项目经理加一星，以此类推，最高为五星项目经理。三星项目经理以上享受星级津贴，三、四、五星享受星级津贴分别为三百、四百、五百元。 8.2对子、分公司的奖惩 8.2.1集团公司按照工程质量信誉评价办法，每年对子、分公司考核，并将考核结果排序。排序在前两名者，分配任务优先；排序在后两名者，取消分配任务权，取消委托管理资格。 8.2.2考核结果应与子、分公司领导班子兑现挂钩。 8.2.3子、分公司承建的集团公司工程项目，发生被业主发出的各类通告、警告、黄牌、媒体的公开曝光以及在质量信誉评价分值低于平均值的各类事

25、件，影响集团公司在当地建筑市场声誉，由集团公司领导组织分析原因，根据造成的影响及损失程度进行经济处罚。每发生一起黄牌、媒体曝光，处罚20万元；每发生一起通报批评、警告，处罚10万元；质量信誉评价得分少于平均值，处罚30万元。 8.2.4委托管理项目经理部擅自使用无资质或资质证书被吊销的外部劳务队伍，追究项目经理失职责任，并给予相应的纪律处分。 9 附 则 9.1本手册为项目管理的纲领性文件，集团公司已发有关文件与本手册不一致的以本手册为准。 9.2本手册自发布之日起实施。 第三章 项目管理办法 一、工程项目经济评估办法 1 总则 1.1为科学、合理、及时预测工程项目的成本、利润，加强工程项目前

26、期成本管理，根据集团公司工程项目管理大纲的要求，制定本办法。 1.2工程项目经济评估是依据投标价和当期工程市场价格在工程中标后对工程项目成本和利润的预测,它是工程初期控制成本和确定竞议标标底的依据。 1.3本办法适用于以集团公司资质中标，直管或委托子分公司管理的工程项目。 2组织机构 2.1集团公司成立经济评估工作组，下设办公室和测算小组。 组 长： 集团公司总经理。 副组长：集团公司主管副总经理、总会计师。 办公室：设在工程管理部，主任由工程管理部部长担任。 测算小组：由工程管理部、劳动人事部、机械物质部、财务会计部、经营开发部等部门有关人员组成。负责人为工程管理部主管副部长。 3 经济评估

27、的依据 3.1业主招标文件的有关规定。 3.2投标报价工程量清单。 3.3投标书拟定的施工组织设计等其他有关投标资料。 3.4 评估单价按当地当期市场调查单价及有关规定进行。 4 经济评估费用的组成 4.1直接工程费; 4.2现场经费(包括:小临工程、现场管理费、措施费); 4.3项目经理部管理费； 4.4税金； 4.5调遣费； 4.6大临及过渡工程费； 4.7工程保险费； 4.8风险包干费； 4.9业主扣除的奖励基金； 4.10应列入成本的其他费用； 4.11预测的利润 5经济评估各项费用的计算 5.1直接工程费应根据投标文件拟定的施工组织设计确定的施工方案,采用投标数量和集团公司确定的当期

28、市场单价来计算。市场单价缺项部分可以用行业定额乘以降造系数后补充。 5.2现场经费 5.2.1临时房屋及小型临时设施费（简称小临）:以直接工程费作为计算基数, 采用差别费率计算，费率详见附表1。 5.2.2现场管理费: 以直接工程费作为计算基数, 采用差别费率计算，费率详见附表2。 5.2.3措施费: 措施费以现场管理费作为计算基数，按不同工程类别采用现场管理费费率的20%计算。 5.3集团公司项目经理部管理费用应根据经理部人员组成情况和有关人事、财务规定确定（项目经理部管理费用分别由不变费用和可变费用组成）。 5.4税金为投标报价中所含税金。 5.5调遣费以工、料、机（直接工程费）费总和的0

29、.5%计取。 5.6大临和过渡工程费为投标报价中所列的费用。 5.7工程保险费按与建设单位合同约定的内容投保。 5.8风险包干费按与建设单位合同约定的费用计列。 5.9奖励基金按业主在合同中明确扣留的奖励基金。 5.10预测利润：指投标报价总额与经济评估费用的差额。 6 经济评估工作的分工 6.1 经济评估工作，由工程管理部负责组织，劳动人事部、机械物质部、财务会计部、经营开发部共同参与。 6.2 经营开发部，负责提供投标报价时所采用的图纸及相关的基础资料，并介绍投标报价时的具体情况，协助工程管理部完成投标数量的填报。 6.3 劳动人事部，负责提供项目经理部人员配置。 6.4机械物资部，负责调

30、查项目所在地的建筑市场材料价格，参照当地建设部门公布的当期材料价格进行综合测定材料预算单价。 6.5财务会计部，负责项目经理部经费的测算。 6.6工程管理部负责测算直接工程费、现场经费、税金、调遣费、大临和过渡工程费、工程保险费、风险包干费、奖励基金、其他应列的成本和预测的利润。并汇总经济评估的费用总额提出经济评估报告，报经济评估工作组审批。 7 附则 7.1本办法由工程管理部负责解释。 7.2 本办法从发布之日起实施。 二、内部竞议标办法 1 总则 1.1为了在集团公司内部建立竞争机制, 规范内部竞议标工作，达到确保项目质量和工期,提高经济效益的目的，特制定本办法。 1.2集团公司组织投标中

31、标的工程项目在5亿元(含5亿元)以下的,原则上均应在集团公司内部通过竞议标确定一个施工单位；在5亿元以上的可分标段进行内部竞议标，确定两个以上的施工单位，每个标段的划分不应小于2亿元。 1.3参加竞议标的施工单位必须是集团公司内部的各子、分公司, 各子、分公司的下属单位及集团公司以外的单位不可参加竞议标。 1.4竞议标工作必须本着“公平、公正、公开”的原则，严格通过竞议标的程序，择优确定中标单位。 1.5本办法适用于集团公司组织投标中标的工程项目,其他项目可参照执行。 2 竞议标组织机构及职责 2.1集团公司设立竞议标委员会,委员会下设办公室和评标组。委员会主任由总经理担任，副主任由副总经理、

32、总工程师担任，成员由工程管理部、经营开发部、技术开发部、机械物资部、安全质量监察部、财务会计部的负责人和有关人员组成。办公室设在工程管理部，主任由工程管理部部长担任。评标组由各部门的负责人和专家组成,组长由副总经理兼任。 2.2委员会主任、副主任负责审查、批准竞议标文件，组织召开最终评标会议，确定中标单位。 2.3委员会办公室负责竞议标的日常工作,并起草竞议标文件。 2.4评标组负责按照竞议标文件的规定进行评标。 3 竞议标的工作程序 3.1集团公司组织投标的工程中标后, 竞议标委员会召开第一次竞议标会议,研究布置竞议标工作,会议议程主要包括以下内容: 3.1.1确定竞议标各项工作的时间安排（

33、一般竞议标工作在15天内完成）; 3.1.2如工程大于5亿元确定标段的划分; 3.1.3确定参加竞议标的子、分公司(由工程管理部提供各子、分的基本情况)。 3.2委员会办公室起草竞议标文件，并报委员会审查批准。 3.3根据项目经济评估办法对项目进行经济评估，委员会根据评估的情况，确定竞议标标底。 3.4向参加竞议标的子、分公司发出竞议标邀请书。 3.5按竞议标邀请书规定的时间、地点向子、分公司发布竞议标文件。 3.6参加竞议标的子、分公司按竞议标文件的要求编制投标文件（在编制投标文件时，如对竞议标文件有疑问可随时与委员会办公室联系，委员会办公室以书面形式进行答疑）。 3.7在规定的时间、地点召

34、开开标会，受理标书，公布各投标单位标价。审查标书是否有效。 3.8委员会评标组进行评标，并向委员会提出评标报告，委员会根据报告确定中标单位。 3.9发中标通知书。 3.10集团公司与中标单位签订承包合同。 4 竞议标文件的主要内容 4.1投标须知(内容祥见竞议标文件范本)。 4.2评标办法(内容祥见竞议标文件范本)。 4.3内部承包合同(内容祥见竞议标文件范本)。 5 开标及评标 5.1开标会议由委员会办公室主持,各投标单位参加。 5.2开标会议议程: 5.2.1公布评标、定标办法。 5.2.2启封并宣读投标文件的主要内容。 5.2.3投标文件中如有含义不明确之处，允许投标单位作简要的解释。

35、5.2.4当众启封并公布投标报价。 5.3凡有下列情况之一者,投标文件视为无效: 5.3.1未密封; 5.3.2未同时加盖企业和法定代表人的印章; 5.3.3内容不全或数据模糊,辨认不清; 5.3.4未按规定期限送达; 5.3.5投标单位未参加开标会。 5.4评标必须严格执行评标办法(祥见竞议标文件范本)。 5.5委员会根据评标组提出的评标报告，确定中标单位后，当天应向中标单位发出中标通知书，向未中标标单位发出未中标通知书。 5.6中标单位收到中标通知书后,应在3天内与集团公司签订工程承包合同。 6 竞议标纪律 6.1竞议标工作应遵循公平、公正、科学、择优的原则，作到不违规、不违纪，为竞议标工

36、作创造公平交易、平等竞争的环境。 6.2对泄露评标情况,影响竞议标工作正常进行的直接责任人,根据情节给予行政处分。 6.3投标人必须遵守招标文件和中铁三局集团的有关规定,不得串通作弊,哄抬标价,被授意中标或陪标,不得对招标人、评审组及具体工作人员进行影响评标结果公正性的不当竞争行为，否则将取消投标人一年内部投标资格，并对主要行政领导给予行政处分。 6.4投标人接到中标通知后,在规定的时间内拒签承包合同的,将取消投标人中标资格,并取消投标人一年内部投标资格。 7 附则 7.1本办法由工程管理部负责解释。 7.2本办法自发布之日起施行。 附件：竞议标文件范本 工 程 内部竞议标文件 (范本) 中铁

37、三局集团有限公司 二OO 年 月 日 目 录 第一部分 投标须知 投标须知 1.建设名称 2.招标人及建设单位 3.施工招标依据 4.工程概况 5.标段划分和招标范围 6.对投标人要求 7.招标方式 8.承包方式 9.工期 10.技术标准 11.工程质量 12.施工安全 13.环境保护 14.投标书的编制及投标报价 15.工程承包价及上缴集团公司收益 16.变更设计 17.工程分包 18.物资供应 19.招标程序与安排 20.评标定标 21.签订内部施工承发包合同 22.招标纪律 23.重新招标 附件 1.土建工程招标标段表 2.土建工程施工招标各标段工期表 3.各标段主要工程量表 4.投标书

38、格式. 5.拟投入本工程的技术和管理人员情况表 6.拟在本工程任职的主要人员简历表 7.拟投入本工程的主要施工机械设备、试验、质量检测设备表 8.报价单 9.技术标书封面格式 10.商务标书封面格式. 第二部分 评标办法 1.评标原则 2.评标工作组 3.评标程序 4.评标细则 5.评标纪律和要求 附件 1.定性初评的内容及方法 2.定量细评的内容及方法 3.报价评分细则 第三部分 内部施工承发包合同条款 1. 内部施工承发包合同条款 第一部分 投 标 须 知 投 标 须 知 1. 建设名称 2. 招标人及建设单位 2.1招标人:中铁三局集团有限公司(简称甲方) 2.2建设单位: (简称业主)

39、 3. 内部施工招标依据 3.1业主招标文件及国家有关规定。 3.2中铁三局集团有限公司内部竞议标办法。 4.工程概况 4.1全线概况 4.2主要技术标准： 4.3主要工程数量(详见附件2主要工程数量表)。 5.标段划分和招标范围 5.1标段划分: 本次内部招标工程为 标段。 5.2招标范围: 上述标段内改移道路、砍伐挖根及青苗补偿、路基、桥涵、隧道、轨道、房屋、其他运营生产设备及建筑物、大型临时设施属本次招标工程。 为完成工程所需的直接费、其他直接费、现场经费（含小临及现场管理费）、间接费（含企业管理费、劳动保险费、财务费用）、价差、计划利润、税金、大型临时设施费、施工机构调遣费属本次招标范

40、围。 6.对投标人要求 6.1投标人必须是集团公司的子(分)公司,并具有铁路工程总承包二级以上资质。 6.2近三年内投标人所承包的工程没有业主的投诉记录。 7.招标方式 在集团公司的监督、指导下，由集团公司竞议标委员会在集团公司内部采取邀请招标方式，择优选定施工单位。 8.承包方式 自施工准备工作至标段内全部工程达到国家、铁道部规定的验收标准为止，全过程承包。 9.工期 9.1总工期为 月。 9.2工期详见附件1“土建工程施工工期” 10.技术标准 10.1 国家和铁道部现行的设计、施工、验收采用的规范、规则和标准。 10.2 设计文件、技术要求和资料。 11.工程质量 11.1 确保全部工程达到国家、铁道部现行的工程质量验收及设计要求，满足按设计速度开通的质量要求。 工程一次验收合格率达到