并购企业文化冲突的规避与整合之我见(DOC 29页).docx

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1、并购企业文化冲突的规避与整合之我见 作者：彭浩涛 一、并购企业文化冲突的规避 重视双方文化。缓解文化冲突首先需要了解双方各自的历史、风格以及声誉。很多明智的领导者在一开始就非常关注双方的文化差异，而不是视而不见。应该让两个企业的高层经理明白存在一种自然而然的趋势，即典型化和压制另一方的企业文化。比如，通过在公司内部通讯上发表文章来强调这种观点，或者公开地讨论双方的企业文化、内涵以及对人们行为的影响，为以后分析双方的文化做好准备。 明晰双方的文化。在双方之间加强信息交流和接触，有利于修正原来对彼此的误解和偏见，帮助员工更透彻地理解对方的方方面面，包括历史、产品、风格等，填充有可能产生流言蜚语的空

2、隙。 促进相互适应。在明晰双方文化之后，进一步的工作是在合并后的公司范围内向双方的经理和普通员工传授关于另一方文化的知识。讨论双方的产品线、变革管理系统能够建立相互的尊重和理解。随着跨国并购越来越普遍，文化冲突也随之增加了一个层次，进一步凸显出沟通和彼此尊重文化禁忌的重要性。 二、并购企业文化的整合 企业重组中的文化整合类型 企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。 替代式文化整合

3、模式是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。当强势企业重组弱势企业时?熏强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。 融合式文化整合模式是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。这

4、种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。 促进式文化整合模式是指兼并企业的优质文化在强度上相对较弱，被兼并企业的劣质文化在强度上相对较强，兼并企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被兼并企业的劣质文化，使兼并双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。 隔离式文化整合模式是指因为双方文化背景和企业文化风格迥然不同，甚至相互排斥或对立。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于企业的发展。这种文

5、化整合主要适用于某些跨国公司间的重组。 企业文化整合模式的选择 文化整合模式具有多样性，并购企业如何选择适合自己的文化整合模式呢？一般来讲，并购企业选择文化整合模式需要考虑两个主要因素：企业并购战略和企业原有的文化。 企业并购战略指并购的目的及该目的的实现途径，内容包括确定并购目的、选择并购对象等。并购目标直接影响文化整合模式的选择。并购战略类型对文化整合模式有影响力。在横向兼并战略中，并购方往往会将自己部分或全部的文化注入被兼并企业以寻求经营协同效应；而在纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略下，兼并方对被兼并方的干涉大为减少。因此，在横向兼并时，兼并方常常会选择替代式或融合式文化整合模式，而在

6、纵向兼并和多元化兼并时，选择促进式或隔离式文化整合模式的可能性较大。 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。 综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择： （）当并购发生在相关产业（如横向兼并战略）且并购

7、方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。 （）如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式向被兼并企业灌输自己的文化。 （）当并购发生在非相关产业时（如纵向一体化兼并战略和多元化兼并战略），容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。要讨论如何在企业并购后进行文化整合，则必须先了解并购后企业文化整合可能会出现哪些问题，产生这些问题的原因是什么，才能有的放矢地根据这些原因提出解决方案。 第一部分：企业文化冲突的体现 一、经营理念的冲突 不同企业具有不同的经营理念，优秀企业往往着眼于长

8、远，制定适宜的远景战略规划；在激烈的市场竞争中，诚信经营，追求“双赢”或“多赢”。而有些企业只注重短期利益，忽视长期发展；生产经营过程中，热衷于一次性博弈，目光短视，较少顾及企业信誉，更谈不上企业品牌的创建。因此，企业并购后，可能在经营理念上并不统一，从而产生冲突。 二、决策管理方面的冲突 由不同的经营思想导致企业决策机制的迥异。有的企业长期以来习惯于集体决策集体论功过以及集权管理；有的企业则强调分层决策独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求。这种决策机制的冲突在来自不同的管理体制的领导层中表现得尤为突出。 三、价值观方面的冲突 共同的价值观是企业文化的核心。价值观方面的冲突往往表现为更

9、深层次的更广泛范围的矛盾。价值观具有极强的主观性，它决定着人们的行为准则，构成企业文化的核心内容。不同国家和民族有不同的价值观体系，每个人也会在长期的生活实践中形成独特的价值观。企业并购时，企业文化冲突首先集中反映在员工个体不同的价值观上。具有差异性的价值观接触在一起，必然会相互摩擦、相互碰撞，每一个体都出于本能，极力维护自己长时期形成的价值观，轻视别人的价值观，使之不能形成统一的行为准则。 四、劳动人事方面的冲突 基于经营思想和价值观的差异而导致用人制度的不同，也会成为冲突的前沿。一些企业在选人用人上长期习惯于套用行政机关那套衡量标准，片面强调政治素质、职务对等、个人历史、人际关系等。因而选

10、拔的企业管理者不一定有管理才干。而优秀企业已经打破这种用人制度，更多地强调创新素质，强调贡献、成就和企业管理能力。认为只有这些素质才是企业发展所需要的。由此形成的观念冲突，不仅给企业重组后的管理本身带来矛盾，也给员工带来巨大的心理压力和困惑。 第二部分：产生冲突的原因分析 在并购后的企业文化整合中主要会在以下三个方面出现问题。 一、并购前缺乏文化整合规划和周密计划 根据科尔尼公司对全球115个并购案例的跟踪分析和调研，在整个并购过程中失败风险最高的有两个阶段一个是事前的战略策划、目标筛选和尽职调查，另一个则是合并后的整合阶段。约30%的被调查者认为收购前的计划阶段是十分关键的，而这部分工作恰恰

11、是中国企业目前普遍不够重视的，尤其是其中企业文化部分的并购整合计划在目前中国企业的整个收购整合过程中没有得到应有的关注。 北大纵横管理咨询公司近期所服务的某四川地区客户(下称A公司)被其母公司(下称B公司)收购的案例非常典型地代表了目前国内企业并购对企业文化整合重视不够的现象。 A公司从事汽车发动机关键核心零配件的生产制造，被收购以前在所处行业中处于领先地位，是该行业首家上市公司，于上世纪90年代末期被现在的母公司所收购。B公司是湖南省某大型酒店集团，在湖南省内所经营的酒店业绩独树一帜，遥遥领先于其他竞争对手。出于增长和分散风险的战略考虑，B公司对A公司进行了收购。 A、B公司所处的地区文化和

12、行业特点相差甚大，然而在并购之前B公司根据其以往在同行业内的收购经验，仅仅只针对A公司的财务状况进行了调研和分析，并没有考虑到地域文化、行业文化、企业文化给二者之间的整合将带来的问题，更没有考虑如何有针对性地提出解决方案，因此在并购后一直到现在因为种种文化、理念上的冲突使得当时的行业龙头企业人员流失严重，目前正处于被竞争对手远远抛在身后的尴尬境地，甚至在去年还一度濒临破产。 二、.缺乏专业的整合人员对整个文化整合工作负责 在一个规范的并购过程中，涉及到的人员包括：目标公司的高层管理人员、目标公司的中下层员工、并购结束后目标企业的新任经理和并购工作组的成员。其中并购工作组通常是由营销、财务、审计

13、、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成，一旦协议达成后，这个工作组就可以迅速解散，成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的并购工作组。因此，被并购企业的整合工作实际上常常由新任领导者组织开展。但不难发现，这种方式存在很大弊端：一是企业新经理不可能全身心地投入到整合工作中去，因为他们还有更重要的职责。与文化整合工作相比，他更加关心新企业的利润率、市场占有率和顾客满意率等。二是新任经理在企业中的绝对权威极有可能影响整合的顺利进行。因为在整合期间，中下层职工迫切需要了解并购公司的基本业务情况和运行机制，需要有一个能与并购公司进行沟通的桥梁，新任经理的时间、精力有限，要求

14、其进行这些细致的工作并不现实。因此，在实践中对于上规模的收购双方而言需要引入专门的整合人员岗位，并赋予一定的权限以保证整合工作的顺利进行。但遗憾的是，目前的整合实践中，许多并购企业都没有为整合而设立的专职岗位。 三、信息沟通做得不好，整合方式简单粗暴，达不到协同效应 在整个文化整合过程中，被并购企业的员工迫切想知道并购的最新进展，想知道新公司未来的发展设想，想知道自己在新公司中的位置，但遗憾的是，在整合实践中，这方面的工作并没有得到足够的重视，员工得不到这方面的详细信息，相反却是谣言满天飞，使企业内部充满了焦虑、动荡和不安。一方面，并购方没有建立一条顺畅的正式沟通渠道，信息的传递和反馈都出现了

15、问题；另一方面，并购方的经理们也不情愿与被购方的员工进行交流，因为他们无法回答后者提出的许多问题，这样可能就会造成致命的错误。麦肯锡公司的一项调查显示，许多被购并方离职的员工承认，他们之所以离职，一个很重要的原因就是他们缺少关于并购的任何信息，他们不知道并购的最新进展，不知道自己在新机构中的位置，也从来没有指望能够在新公司中得到满意的职位。 另外很多企业在实施完收购后，虽然也考虑了文化整合的问题，但是由于采取的整合方式过于简单、粗暴，把相应的管理模式、运作制度简单、强制从收购方复制到被收购企业，没有通过足够耐心的沟通和培训来引导二者文化的融合，从而引起了被收购方员工的抵触情绪和强烈反感，也容易

16、导致并购的失败。 第三部分：如何进行并购后的文化整合 针对上述发生文化冲突的种种主要原因可以有效地采取适当方法对文化进行整合。 一、选择科学的整合模式和程序，并尽早制定周密的整合计划 文化整合具有很强的实务性，需要考虑并购的具体情况，而且比较复杂，可变因素较多，因此，在整合开始前，需要选择科学的整合模式和程序加以控制。 在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的文化整合做打算。虽然有律师和会计负责对有关财务和法律方面进行尽职调查，但还要组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。需要特别强调的是，并购方要聘请专门顾问来研究目标企业的企业文化并

17、与自己企业的相比较，确定其企业文化的类型和特点，再根据并购目标确定文化整合模式。 二、引入专职的整合人员 如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，在整合过程中引入专职的文化整合人员，对很好的完成整合工作大有益处。专职整合人员全权负责购并后的整合业务，在确保将两个企业的业务运作在期限内完成有效组合的基础上，负责对被并购企业的员工进行培训，并使母体企业的员工能容纳被收购企业等等。整合专职人员的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构，促进企业内外交流，保证短期见效。 由于并购个案的特殊性，世界上没有任何两个企业的整合是相同的。因此对专职整合人员而言，没有固定的职务

18、说明，也没有固定的工作界限，专职整合人员必须凭借自己的工作热情和经验尽快进入角色，自我定义其工作职责，每一天做什么，关注哪方面的问题，与谁联络，如何使价值增值等等。这要求专职整合人员必须有极强的独立判断能力，还要善于倾听，知道何时介入，使事态朝着正确的方向前进。对母体企业的深入了解也是专职整合人员必须具备的条件之一。他能够向大家阐释企业的战略目标和文化，谁有什么样的权限，找谁能解决问题。除此之外，专职整合人员还应具备以下条件：(1)具有人格魅力和感召力，人际交往能力强，容易使人产生信任感；(2)对文化差异十分敏感；(3)不拘泥于自己原来日常工作领域的整合，而且应有全局观；(4)对于跨国并购企业

19、的整合，还需具有扎实的外语功底。 三、加强沟通 几乎所有的并购后整合都会因一些障碍而受阻，不管这种障碍是来自于文化冲突，工作不够投入还是领导的责任不清，惟一的解决方法是进行有效的交流。交流有助于稳定业务和减少“安全岛”效应的突发。当员工对并购的原因不了解，或不清楚他们应当如何共事时，这种“安全岛”效应便会发生，员工们会退回到最熟悉的老路，以他们从前熟悉的方式做事，就像并购并没有发生一样。此后动力便会一点一点地消失，出现怠工、工作逾期甚至拒绝工作。一旦这种效应形成，再进行交流，效果就会大打折扣了。因此，在整合过程早期建立交流特别工作组是很有必要的，这有助于在员工、客户、供应商和所有其它主要股东中

20、消除疑虑和不确定的感觉。 在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出现的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。通用电气财务公司提倡在员工中间搞一次48小时的闪电沟通，向他们解释合并所涉及的方方面面、基本原则、预计利润以及对生产力的影响。思科(Cisco)公司是另一家有丰富并购历史的企业，他们在并购后马上向被并购企业的员工发放一份文件夹，内有新企业的拥有者的基本信息，思科高层经理的电话号码、电子邮件地址，还有一

21、份8页的图表，用来比较两个企业的假期、退休、保险等福利待遇有什么不同。这些都是非常好的做法，可以在文化整合过程中加以应用。 第四部分：文化整合的类型 文化整合并不是一定要消灭被并购企业的文化，相反，如果被并购企业的文化属于强势，还应该加以强化，以保证被并购企业的正常高效运行。就如IBM保留了莲花公司充满活力的企业文化一样。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。 企业重组中的文化整合类型，主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的

22、企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：替代式、融合式、促进式、隔离式。 1、在文化强势企业重组文化弱势企业的时候，往往采用替代式的文化整合模式。强势企业向弱势企业输出自己的管理模式和文化模式，促使弱势企业的文化发生根本转变，最终以自己的强文化取代对方的弱文化。被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。 2、在文化各有特长，谁也不具备替代对方文化的并购双方之间的

23、文化整合一般较适合采用融合式的文化整合模式。这种文化整合模式适用于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。在整合过程中并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整，相互学习和吸收对方文化的优点，在文化上相互同化，使两种不同的文化最终复合成为一种更优秀的新型企业文化。 3、在并购双方中如果被收购方的企业文化较强，更为优质，较适合采用促进式的文化整合模式。收购方的优质文化在强度上相对较弱，被收购企业的劣质文化在强度上相对较强，收购企业既要增加本企业优质文化的强度，又要改造被收购企业的劣质文化，使收购双方都形成一种新型的优势强文化，更适应双方合作

24、和促进企业发展。这类兼并往往会受到很大的阻力，而企业经营者在其中发挥了重要作用。 4、另外，在各种企业并购类型中，还存在双方特点差异太大，文化背景迥然不同，甚至相互排斥或对立的情况，因此在这种情况下应采用隔离式的文化整合模式。在文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能保持彼此的文化独立，避免文化冲突，反而更有利于并购双方的发展。这种文化整合主要适用于某些跨国公司间或者完全不相关行业之间的企业并购重组。 企业原有文化对于文化整合模式选择的影响主要表现在并购方对多元文化的容忍度。根据企业对于文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种类型。单一文化的企业力求文化的统一性。多元文化的企业不但允

25、许多元文化存在，还对此十分赞同，甚至加以鼓励与培养。因此，一个多元文化的并购企业视多元文化为企业的一项财富，往往允许被并购者保留其自身文化；与之相反，单一文化企业强调目标、战略和管理经营的统一性，不愿意被并购企业拥有与之不同的文化。 综合上面两种因素，有几种不同的组合可供并购企业选择： 1、当并购发生在相关产业(如横向兼并战略)且并购方是多元化企业时，可以选择融合式文化整合模式。此时，被并购方将被允许保留部分企业文化，同时双方努力寻求多方面的协同效应。 2、如果进行横向兼并的并购方是单一文化企业，则可以选择替代式文化整合模式向被兼并企业灌输自己的文化。 3、当并购发生在非相关产业时(如纵向一体

26、化兼并战略和多元化兼并战略)，容忍多元文化的并购可以选择促进式或隔离式文化整合模式。参考资料：北大纵横并购企业文化整合过程全解2006-6-17 11:14:13 来源:汉隆管理咨询研究成果 作者:佚名 网友评论 0 条 进入论坛内容摘要： 企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合过程，也是企业文化从解构到重构的过程。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合，更重要的是企业文化的优化组合过程，也是企业文化从解构到重构的过程。如果说，企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个关键

27、，并购中的企业文化整合过程则是企业并购成败的关键所在。文化整合过程管理是个复杂过程，有效的文化整合过程不能保证企业并购成功，但无效的文化整合过程必然导致并购的失败。华立集团在并购过程的正反两个案例充分说明了文化整合过程的重要性。一个失败的案例是华立并购浙江嘉兴一家国有低压电器厂。当时，双方在产品组合、产业链整合效益方面是非常好的一次整合，而且对方已经停工停产，对方以及所在地政府对华立的介入表现了极大的热情。并购过程很迅速，但是华立进入新公司以后，不但难以产生整合效益，而且分散消耗了华立决策层的精力，最终以撤出而告终。华立此次主要是文化整合的失败，其中几点教训值得思考：一是匆忙进入，华立的战略思

28、路、行为风格与对方的想法相互都不了解，有点“闪电结婚”的味道；二是华立派出人员对被并购公司的企业文化不了解，强行移植华立文化，引起对方的排异反应；三是华立对被并购公司原来文化的强大惯性估计不足，缺少文化整合策略。一个成功的案例是华立收购ST川仪（现为重庆华立控股）。华立通过与被并购企业进行充分沟通，在沟通中植入新的企业文化和管理模式，革新旧的文化状态，改变了企业的面貌，增加了企业的市场竞争力。华立在斥巨资对重庆电能表生产基地进行技术改造的基础上，与川仪的领导层反复沟通，通过双方的深化合作赢得了被并购方领导层和核心员工的认可。其中有四件工作成为整合成功的关键：不是匆忙地去并购川仪，而是经历了很长

29、时间的了解和高层沟通以及合作；不是为了纯粹的借壳，而是真正帮助对方改变企业的现状；不是把裁员作为一个首要工作，而是让对方核心员工感到发展的希望；不是强行灌输华立文化，而是注意吸收保留了川仪文化中的精华。这两个事例表明，公司文化整合的过程，实质上也是一个文化重构的过程。正是基于华立对并购过程中文化整合策略的重视，华立集团在资本市场上实现了迅速延伸，继并购ST川仪后，并购ST恒泰、昆明制药，直至菲利浦在美国的CDMA技术中心，文化整合策略屡试不爽。企业文化整合需要采用适当的方法并按照一定的程序进行。企业高层领导在企业文化的形成与改变过程中往往起到关键性的作用，因此，高层领导一方面应积极组织力量在并

30、购中有意识地推进实施文化整合，另一方面处事要客观公正、以身作则，倡导良好的企业文化。由于这个过程的复杂性，并购企业有必要单独组建一个文化整合领导小组。小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向并购企业的最高管理层负责，并对其职责权力范围给予明确界定，以组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。当企业文化整合管理全部完成以后，这一执行机构即可宣告解散。例如，思科公司有一个专门处理新购并公司整合问题的小组融合小组。该小组由20多名经验丰富的员工组成，在购并宣布的当天，融合小组便入驻被购并公司，一直到整合工作结束，他们才撤离。

31、融合小组的工作效率是惊人的。蒙雷特（Monterey）公司是1999年8月被思科公司并购的，该公司人力资源部经理络里史密斯说：“星期三晚上11点我们完成交易。当我星期四早晨上班时，我们的公司门上已经换上了思科公司的标志，建筑物前面也挂上了思科公司的旗帜，他们还在门厅里悬挂了一个思科公司的巨大艺术品。我看见有人把瓶装水放入冰箱以替换我们的冷饮。他们确实没有把周围搞乱。”戴尔和肯尼迪在他们的著作塑造公司文化中指出：塑造公司文化需要“建立共识、彼此信任，拥有技巧、耐心和保持弹性是最终解决问题的办法。”劳伦斯米勒在美国的企业精神一书中提出：“为了发展新的文化，必须动员一切力量；为了改变公司的文化，必须

32、要有实例、训练、指示、教导、强化以及对新作风予以支持的制度。”总之，企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程，如图4-1，企业文化整合的过程也应当分以下几个阶段来实施：图4-1 企业并购的文化整合流程图1.1.文化的调研诊断企业的并购带来的是思维模式的强烈变革、不同企业文化的巨大撞击，这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量，如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的沟通，其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。在两家企业酝酿合并的过程中，并购方应当把自己看成是一个探索者，而不是征服者，在这个时期应当全面地考察并购双方原有的文化状况、原有文化以及企

33、业文化的差异及冲突的可能，充分的认识到促进和制约新企业文化建立的各种力量，小心的勾画出新建企业的文化特点以及根据考察的结果初步的整合方案，因此进行充分、全面而有效的沟通是必须的。曾经是通用电气公司一个部门的GE Capital，在过去的5年里进行了100多次兼并，结果业务量提高了30%，净收入翻了一番，迅速成长为国际金融巨头。GE Capital的成功在于，它在兼并前就对双方的企业文化进行评估和调研，预测可能发生的文化冲突，并通过多种沟通渠道解决文化冲突：一是通过在双方高层尤其是与被兼并企业关键人物的沟通，迅速了解其态度和动向，争取获得支持；二是通过与被兼并企业的各相关利益团体，如工会、社区、

34、供应商、中间商等进行沟通，了解他们对公司的期望，处理好公司与他们的关系；三是通过与被兼并企业员工的沟通，将文化整合及工作计划信息传递给员工，获得他们精神上和行动上的支持。另外，通过交流活动本身也有助于在购并企业与目标企业建立一种管理层之间、管理层与员工之间以及员工之间的相互信任关系，从而使企业购并后企业员工能够团结一致、协调配合、共同努力来实现企业目标。这样，通过多方面沟通和交流来消除企业文化冲突的不确定因素，不断提高各类人员对新企业文化的认同感，使新的企业文化在被兼并企业中植根并成长起来。调研的目的是充分理解“最原始的对未来企业文化的构思”并使之系统化。通过搜寻小事、意见、案例，理解企业现行

35、的基本理念和行为方式，更重要的是，了解和理解这种思维和行为方式是如何形成的。这个阶段的工作过程就好比是购房的经历：未来的购房者驾车兜风，光顾当地的商店，跟居民聊天，以便对周围环境有个感性认识。调研分为企业内部调研和企业外部调研。企业内部调研工作包括内部员工的访谈和企业内部相关文本资料的研读，访谈由高层、中层、基层三个层面顺序展开、层层验证；外部调研的对象主要有企业的客户、竞争对手和邻居等相关的社会群体。调研的方法主要有观察法、资料研读、访问调研、定点访谈、问卷调查、座谈等形式。调研阶段可以分为以观察企业外部形象、行为方式、制度结构和相关资料研读的初步调研；以高层、中层访谈以及员工座谈为主的展开

36、调研；以探讨核心价值观体系和工作理念为主的重点部门和重点高层人员的深度访谈和以调研问卷为主的后续补充。调研工作应当先从并购双方的物质文化层面开始，然后逐层深入到行为文化、制度文化以及理念文化。通过文化的调研，探讨和研究重组企业双方的历史，设法了解创始人，了解早期建立的原始信仰，了解谁被看作是企业的英雄和模范，他们如何成为公司的精神遗产，有哪些感人事迹可以作为案例支撑等。企业经过若干年的发展，在顾客、职员、领导的想象中，企业将变成什么样；为什么人们觉得有必要重新界定企业的经营优势；有没有感觉到在并购后企业的不适应，存在哪些心理的抵触和冲突；公司的远景展望是如何产生和传播的；人们的工作如何与企业的

37、经营战略一致；怎样才能得到上级的认可和奖励等。通过对这些情况的了解来理解企业的深层次文化，找出企业员工的共同愿景和目标。企业文化的诊断是这一阶段的关键性环节，诊断人员要根据调查阶段搜集的各种翔实资料进行分类、整理，运用系统分析、因果分析、比较分析等科学方法，去粗取精，去伪存真，从企业生产经营状况、资源利用状况、财务收支状况及员工言谈举止等若干显而易见的表层现象入手，分析探究隐藏在其背后的价值观念、信仰、追求、行为准则、传统习俗等文化因素，找到推动或阻碍企业发展的深层原因，进而对企业文化的导向性、适应性及主要问题作出正确判断，为正确设计并购后企业文化系统和发展方案奠定基础。如图4-2所示，根据对

38、企业文化要素数据的计量，企业文化导向的诊断可以用一个模型来解决。文化的诊断应采用定性和定量分析相结合的方法，进行量表评测诊断，从而深入细致地定位双方企业文化的现状和发展规划，明晰双方企业文化的差异和优劣，确认企业文化风险的类型，并通过对双方企业文化要素进行分析和相应要素之间的一一比较，得出系统而全面的评价，找出企业文化要素和管理行为特征之间的结构性联系。最后，高层经理会把文化调查小组收集的综合信息和律师及财务分析家的结论放在一起，进行整体的权衡。针对并购双方企业文化的类型和现状，可以确定文化整合模式的选择及文化整合的总体思路。如果文化诊断结果显示，收购方和目标企业差距巨大，甚至全然相异，这并不

39、一定说明就应该放弃交易，但是，这意味着合并双方必须仔细调整两家企业间合并后的关系，更明智的决定可能是让它们完全独立，而不是企图完全融合两种冲突的文化。图4-2 企业文化导向诊断模型示例来源：罗长海、林坚，企业文化要义，清华大学出版社，20031.2.创造新文化在现有文化的基础上创造一种新的文化形态不是一件容易的事，这种创造对合并的企业来说更加困难。这一阶段往往伴随着较大的改革举措，如新的组织结构的建立、管理层的调整、人员的精简或启动较大的项目等。在有些合并的企业中，看起来两个独立的文化很难取得妥协，甚至在一些表象特征上都会产生较大的文化冲突，成为文化整合的障碍焦点。在德国“戴姆斯奔驰”与美国的

40、“克来斯勒”购并谈判的最后，公司名称问题成了“障碍焦点”，为此差一点谈崩。德国人开始时曾经坚决要求名称要反映“戴姆斯奔驰”公司的历史及他们是合并公司较大部分的事实，坚持取名为“戴姆斯奔驰克来斯勒”公司，而克来斯勒同样坚持要求把他们公司的名称排在前面，建议取名为“克来斯勒戴姆斯奔驰”公司。最后，还是由实际生活经验得来的理智占了上风，解决的办法是“戴姆斯克来斯勒”公司这个名称。德国人虽然对去掉“奔驰”这个名称伤感，然而奔驰这个名称还将继续存在，因为，产品将保持“梅塞德斯奔驰”的牌子。并购企业要创造新文化，必须明白他们想要的组织文化是什么，尤其重要的是新的核心目标、新的核心价值观和经营法则。只要有一

41、个构思完整的计划，而不仅仅简单的是人们应该怎样做或怎样想，最终就会建立一种人们普遍认同的“某些东西是有益于新组织的”的文化。在这一阶段，整合领导小组和公司员工要努力创造新的规则，使企业员工有明确的行为导向，从而在思想上有一种获得解放的感觉。这样，新的企业文化就会找到自己的位置，就可能和经营战略与组织结构较好地融为一体，成为一个良好灵活的“合作伙伴”。为了使新文化得到明确，整合领导小组要和管理层以及雇员们进行多次关于信仰和使命的谈话，新企业文化的最好设想一定会在这些谈话中成为企业员工的共识。新企业文化体系的构建一般包括以下几个方面：首先是价值观的问题，企业价值观含于企业群体内，具有惯性和传递性，

42、是导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化渊源。合并后新企业文化的提炼和创造，更在于企业价值观念的转变与统一，这也是企业文化整合的关键。先是要分析并购双方现有价值体系中，文化优劣成分对企业未来发展的影响程度，确定最有利于形成新企业文化的积极文化成分。在继承这些文化成分的基础上，根据并购企业自身的特点、目前的经营环境、下一步的发展战略等，进行具体的设计定位，然后再经过自上而下、自下而上多次反复听取员工的各种意见，审慎筛选出符合本企业特点的价值观体系。企业价值观形成后，应对其内容进行归纳整理，用最精练的语言表达出来，以有利于统一员工的思想行为。另外，企业价值观确立要正确、科学，具有鲜明的特征，不能把

43、价值标准定得过高或者盲目模仿，搬用其它优秀企业的价值观，而不考虑本企业的实际情况。制度文化是企业文化的一个重要方面，涉及到企业领导机制、组织机构和管理制度等方面，这些都是极为敏感的问题，影响力极大。为此需要建立健全与预期企业文化相吻合的内部管理制度、行为规范，使企业和员工的行为有明确的方向；设置精简、合理而有效的企业组织结构形式；建立统一、协调、畅通和较新的企业领导机制。企业在并购后，应当按照分工协作的要求，建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体贯彻，同时从硬约束的角度与其它各种软约束的因素共同深化了新文化在员工思想上的积淀。物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感

44、和和对企业深层次观念文化的理解，所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感，企业的商标、标志物、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其它要素一起产生作用，逐步在员工思想行为上发挥影响，有益于形成统一的新的企业文化。同时，在企业文化内部，由于职能、地域文化、性别、经济、教育背景等方面的差异，往往会产生不同的亚文化。这些不同的亚文化又在不同程度上保证着该文化团体（如企业的各个部门）的良好运作。所以，在企业购并文化整合过程中应该注意处理好各种亚文化，保证新企业的方方面面都能得到健康的发展。优利公司是伯勒斯（Burroughs） 对斯伯瑞尤尼瓦克(Sper

45、ry Univac)收购后产生的一个新的企业。并购前，两个企业都具有很长的历史，都拥有优越的企业文化和大批长期服务的雇员，被并购的公司曾经是一个具有均匀且缓慢稳步发展传统的公司，收购公司在其近几年历史中则具有相反的特征。当宣布两个公司实行合并后，在原有的两个公司中，一部分人对公司的合并反应积极，另一部分人则反应消极。公司的合并会带来对未来某种程度的担心，这种情况是很典型的，这就需要创造新公司的内聚力，有助于使两个公司的工作人员在一起为新公司努力工作。加利福利亚职业心理学院和波士顿大学的心理学家对其提出了12条需要克服的由于并购所产生的不良影响：工作人员职位的变化；对未来的悲观想法；各种不良的心

46、理反应现象；管理危机；传播混乱；对于控制的错觉；文化冲突；人员不和；都想高人一头；提防心理；患得患失；各行其是等。为了整合两家公司，同时为消除斯伯瑞公司士气消沉的现象，优利公司一开始就为并购企业身份计划进行了明确的定义：合并原有的两个公司，在经营管理的基础上建设一个新公司，同时建立一个具有适应性的新企业文化体系。尽管伯勒斯是收购者，表现的过程却是一种兼并。这是因为新的公司是对两个公司的合并，而不是其中一个统治另一个。正如优利的珍尼特勒曼说：“内部人员必须相信这种思想的合法性，无所谓胜利者或者失败者”。基于这一点，新公司决定使用新的名称表示两者企业身份的最佳结合，从而形成一个新的组织。合并后的公

47、司决定导入CI系统，取一个对双方都合意的新名称。一开始，有人建议叫“伯勒斯斯伯瑞”公司，但是遭到原伯勒斯公司总裁的反对，他认为这会使后者的员工们难堪。最后决定叫UNISYS公司，它是英文UNITED INFORMATION SYSTEMS的首字母缩写。该名称获得全体一致的拥护，并获得很好的社会形象.这样一个过程只有在总公司试图整合两种不同的企业文化，并且对如何创造新文化有明确的认识后才能进行。高级管理阶层告诉雇员们，这样做的目的只是为了将两个公司合并起来，公司并不想在合并过程中随意支配其它什么事情。1.3.新文化的推广实施在新的企业文化推进过程中，根据导入方式的不同，可以分为“由外及内，层层深

48、入”的模式、“由内及外，自上而下”模式以及综合模式。新文化的推广涉及到原有观念的转变、行为方式的调整，这往往会给购并双方尤其是被并购方带来较大的震动，甚至产生抵触情绪。随着文化推进方案的执行，新旧文化直接碰撞，文化冲突表现突出（如图4-3）。为此，在文化整合过程中，要辅以较强的舆论导向、增加透明度、加强价值观念的灌输，增强对引起文化冲突关键点的监控等来降低文化整合中造成的震动幅度，减少不必要的耗损，实现平稳过渡。同时，构建新企业文化的传播媒介CIS（Corporate Identity System）系统，塑造富有个性的企业形象，以获得社会公众的认同。图4-3 文化冲突曲线模型所谓“由外及内，层层深入”的模式，是指通过一些典型事件，使员工获得一种认识，然后将这种认识制度化、固定下来，形成一些管理规则或某种模式，并进一步使其成为企业中的一种意识、一种共同的价值观或信念，最后这