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1、广东唯美陶瓷有限公司薪酬设计咨询项目建议书一、概述2006年中国人力资源调研网正式推出广受企业好评的强力服务：为企业提供数据化的企业现有薪酬系统、管理现状的问题诊断与分析报告。二、诊断分析报告 包括下述十六项以上内容：1、企业薪酬总体体系的分析评判，其合理性与欠缺处的分析。2、企业薪酬在外部均衡性、内部均衡性等方面的表现是否科学规范。3、企业现有薪酬曲线的趋势，及其中存在的问题。4、级别数量设计是否合理。5、不同级别收入差距设计是否合理。6、不同级别的幅度设计是否合理7、不同级别的重叠度设计是否合理8、企业给不同业绩的个体（员工）定工资，为新人定工资的方法政策是否得当，是否有合理标准。9、岗位
2、价值大小评判手段是否科学，岗位测评中的方法方式错误10、高于标准的“红圈”特例情况分析。11、低于标准的“绿圈”特例情况分析。12、按岗位价值差异来定薪酬系数的问题。13、企业的薪资水平与市场曲线及市场薪资水平的变化趋势的反应和跟进情况。14、调薪（晋升调薪、业绩调薪、结构化调薪）现存问题。15、奖金分配的现存问题。16、现有薪酬体系的战略导向型分析。下面是分析报告部分页面：报告同时提供企业现在薪酬曲线的趋势，企业现有各级柱状图，红圈绿圈情况，CR及其分析，等等。三、本项目给贵公司带来的价值当今社会，企业管理者正面临着前所未有的变革与挑战：组织结构日趋扁平、频繁的业务流程重组、企业的生命周期在
3、缩短、并购时有发生、国企机构调整、民企的二次创业、外资企业对人才争夺，所有这些对中国企业人力资源管理提出更高的要求。 “3E”，即外部均衡性（External Equity）、内部均衡性（Internal Equity）和个体均衡性（Individual Equity），是薪资设计的最高原则。中国人力资源调研网在总结了世界知名企业、咨询公司的薪酬设计特点后，从2002年起提出并力倡“3E薪资设计”的原则和理念，至今获得广泛接受和有效实施。从2004年起，中国人力资源调研网以三种均衡性（3E）作为薪酬设计的指导原则，通过十五个步骤的国际化规范设计，最终为企业成功地制定出一套科学实用的、专业的薪酬
4、设计体系，实现薪酬管理的外部均衡、内部均衡和个体均衡，以达到薪资设计的完美境界。作为国内领先的企业管理咨询顾问公司，我们的目标是帮助客户做到卓越，设计有效的组织结构，进行工作分析和岗位评估，设计公司、团队和个人层面上的业绩管理体系，重新设计或审核公司薪酬激励策略和方案，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才”的目标，确保贵公司长、短期经营目标的达成。我们中国人力资源调研网的目标是帮助客户实现公司层面、岗位层面和个人层面上薪酬体系的全面优化提升，从而在系统上真正帮助企业实现“吸引人才、留住人才、激励人才”，同时有效地解决一般企业常见的薪酬体系下述缺憾：1、公司内部横向可比性差
5、。为各类岗位割裂地设计工资等级，缺乏统一体系和内部薪酬差异的科学标准。2、缺乏市场导向性。薪酬不能迅速跟进市场变化，也不能有效使用薪酬市场信息，不能完善解决外部均衡与内部均衡的矛盾，导致新老员工薪资冲突。3、对不同个体员工的薪酬差异，未能建立有效的设定体系。员工普遍不了解不同个体薪酬的确定标准与差异依据，与业绩的科学合理挂钩关系也有待提高。4、战略导向性不强。薪酬只是起到发放作用，在体系设计和参数选择上，不能成为帮助企业落实战略的工具之一。最终，您将获得如下效果：1、科学的薪酬体系。为企业建立一套科学的薪酬体系，让员工明白本公司薪酬制定是有一套合理的办法和标准的，提高他对企业薪酬管理的认同。同
6、时，使员工感受到与其它岗位的薪资水平相比，与市场薪资水平相比，与其他不同业绩的员工相比，他的薪资水平较为合理，从而实现更高的满意度、激励度。2、建立公平合理的薪酬体系。公平合理的薪酬可以是满足员工生理、安全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础，所以公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情，提升优秀员工保留度和提升员工对公司的忠诚度和业绩。3、帮助吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。四、我们的项目范围本项短平快薪酬设计服务，在人力资源这个管理模式中处于下图所示的位置（如粗体字所示）：岗
7、位分析与岗位描述岗位说明书的格式设计编写岗位说明书薪酬设计薪酬结构设计薪酬与福利政策修订奖金分配方案建立人力成本核算体系员工培训/员工发展培训体系设计与指导；员工职业生涯规划体系建设员工发展体系建设价值观、企业文化定义企业精神、核心价值观；定义员工能力体系招聘体系招聘流程设计面试技巧培训提问库设计岗位评价选择岗位等级确定要素；设计岗位评价模式；岗位评价的实施与指导建立岗位等级矩阵目标设定/绩效管理目标管理体系建设考评体系建设KPI考核指标设定 五、我们的设计流程 我们的咨询工作将包括诊断（包括：资料收集、问卷、访谈、分析）、与同行最佳实务对比分析、系统草案设计、系统草案交流、设计方案的修改确认
8、等。将体现短平快和有效、实战、实用、科学的特点，它和传统的咨询服务有一定区别。我们更强调客户在我们的咨询顾问的辅导下，掌握实际技术和技巧，更多地落实和参与本项目，从而便于客户更深刻地理解和实际掌握薪酬设计的技术，有利于未来在客户自身内部去推广实施所设计出的新的薪酬体系，并且能够在未来独立地不断调整。总体而言，我们工作流程将依下图所表达的过程进行。 动员和辅导培训现有薪酬系统分析岗位测评薪酬体系设计 薪酬方案 最终提交产出项目启动资料收集 公司的发展战略和经营目标 公司现行人力资源管理制度、薪酬制度与操作实务 国内本行业的薪酬市场数据报告 具有参考性的其他调查数据确认意向 明确项目目标 组成项目
9、小组 诊断分析 界定问题所在（根据诊断分析过程中发现的问题，按重要性进行排序，并与贵公司管理层共同探讨确定解决问题的广度和深度） 分析与评估（包括最佳实务分析：国内外同行业领先企业的最佳实务比较，差异分析） 反馈与研讨方案设计 根据探讨得出的结论，对需要解决的问题进行方案设计，最终的解决方案将是针对贵公司自身的特点“量身定做”的协助方案实施 视实际情况协助贵公司，对方案的实施提供指导和建议六、本薪酬设计的目标1、吸引、保留和激励有一定才干的员工达到更高的业绩标准。实现吸引企业发展所需各方面人才，留住企业内优秀人才，为实现组织目标贡献力量。2、提升员工的满意度和公平感。薪酬是全面满足员工生理、安
10、全、社交、自尊和自我实现需要的经济基础。公平合理的薪酬管理能够端正员工的工作态度，激发员工的工作热情。七、本薪酬设计项目的时间流程建立一个支持人力资源策略的完整薪酬系统，使贵公司的薪酬策略更好地吸引、保留、激励及奖励员工，并与其他人力资源管理方案相统一。实施计划：我们建议贵公司的薪酬体系通过10个步骤来完成：工作项目工作内容参与人员预期产出时间1、信息收集和项目计划收集贵公司现有人力资源管理体系的详尽信息，重点工作说明书。顾问同主要经理会晤分析贵公司工资系统找出存在的问题2、现有薪酬系统分析收集贵公司现有人力资源管理薪酬体系的详尽信息。具体包括：1、 客户提交现有的薪酬制度以供诊断分析。2、
11、客户提交关键代表性岗位的工作说明书和实际收入数据客户为主我们分析贵公司工资系统：1、 得到贵企业现有各级薪资标准的结构柱状图以及级差、级幅度、重叠度的直观统计与分析。2、 对该薪资等级结构的诊断分析和提出的修改优化建议2天3、动员培训宣导现代薪酬体系和实践，阐述薪资管理的原则，必要的话还可挑战旧观念并强调改革贵公司奖励制度的必要性部门负责人、主管以上级员工、顾问培训会4、组建岗位测评小组组成测评小组，评估岗位对企业价值的相互比重，作为薪酬、员工职业发展和依据。5名测评小组成员（含中调网顾问）明确岗位的级别，作为公平的工资结构的可靠依据5、测评要素的确定 确定测评因素，设计问卷。顾问、人力资源部
12、岗位测评培训测评问卷制定最适用于贵公司的职位评估准则6、测评依据工作说明书，通过多角度人员面谈、问卷形式，由测评小组对40个关键岗位进行测评，并由中调网顾问审阅全部岗位测评结果。5名测评小组成员（含中调网顾问）岗位测评文档，岗位序列矩阵，确定职位的相对价值7、测评结果分析总结测评结果，提交测评报告和职级图。中调网顾问岗位职级图8、薪酬结构设计取得公司所有基准职位的竞争性市场数据，包括：浮动奖金组成全面现金工资百分位分析数据根据市场薪资数据和岗位测评结果，拟合出符合现代3E薪资理论的薪资结构 中调网顾问呈交为达到企业战略目标而设计的公平、激励性薪酬结构，所有职位划归入不同工资级别，具备合理的级数
13、、级宽、中点值递进率，为每个职位制定目标薪酬水准9、薪资福利政策制订根据企业战略、文化和竞争力，推荐和分析各种薪资政策手段的优缺点，运用薪资杠杆(目标工资水平、浮动奖金等)。中调网顾问修改、完善最适合贵公司的工资管理、发放、晋升、奖金、福利政策，建议合理的薪资政策与员工沟通（为何、如何、何时、与谁进行沟通，建立员工意见反馈机制）10、管理层报告和展示中调网公司准备最终的报告和展示中调网顾问岗位序列、薪资结构、薪资、福利政策设计在每一工作步骤结束后，我们要和贵公司的项目小组及HR人员进行沟通，并达成共识。八、本薪酬设计的战略思考我们会研究贵公司的业务特点，依据企业战略，可能从下述五个方面在薪酬设
14、计中加以战略体现（具体取舍要根据企业战略实际情况）： 1、对岗位付薪，还是对能力付薪的讨论。实现从对岗付薪到对人（能力）付薪，将是一个巨大的挑战。意味着岗位差异不是主要考虑因素，许多不同岗位将放在同一个薪资级别，级别数量减少，实现所谓宽幅结构，如下图。岗位付薪能力付薪2、突出中高级员工绩效工资比重，并将其中部分列入长期激励范畴。我们建议设定足够大的变动工资（绩效工资）比重，使得报酬以个人以及部门、项目的业绩表现为依据，而不是仅依据雇员的资格和为公司的服务时间。3、理顺和优化调薪政策。避免把调薪变成论资排辈，员工必须保持高业绩才能持续的获得报酬调整。4、效益成果共享。我们在薪资总额的设定和人力资
15、源成本的研究中，突出考虑企业经营效益与个人收入之间直接间接的影响关系。5、技能薪酬。对于某些类别员工，我们突出知识技能付薪方案，从而可以激励员工学习更多的本职工作相关知识，每掌握一种新的工作技能，报酬就能有所提高。九、本项目的薪酬设计原则外部均衡性（External Equity）在制定薪酬政策的时候，综合考虑外部劳动力市场、同行业企业、国家宏观经济水平（如通货膨胀率）、社会物价水平等因素对薪酬水平的影响，这就是所谓保证公司的薪酬水平具有外部竞争力。薪酬设计的水平必须满足市场定位要求。下图给出了一个示意性指导。上图中，五条灰色线由低到高分别代表市场10%分位数、25%分位数、50%分位数（中位
16、数）、75%分位数、90%分位数的市场薪酬水平趋势线。黑色线代表公司实际各等级薪酬趋势线。图中（是示意性举例，不是本公司实例）黑色线位于市场50%分位数与75%分位数之间，具有一定的市场竞争力。我们建议贵公司定位在市场薪酬水平的50%分位数至75%分位数之间，在设计各业务部门时可以依据人力资源战略有所不同。内部均衡性（Internal Equity）内部均衡性要求公司支付给员工的薪酬与每种岗位的相对内在价值相符，也就是说，岗位对公司的价值越大，其所在的工资级别也应该越高：上述的三个比值都近似相等，乃至于公司内所有岗位的工资与其对公司的价值的比值都近似相等，就说明，这家公司实现了内部均衡。个体均
17、衡性（Individual Equity）对同一岗位上的不同员工，工资可以不一样，要根据员工个人价值的差异而给予不同的薪酬。最简单的情况，就是对于从事同种岗位的员工，优秀员工应比差一些的员工得到的基础工资高、绩效工资多。要想实现这一点，我们将帮助客户建立合理有效的绩效考核结果与薪酬（具体来讲是调薪与奖金分配）挂钩的具体政策。可承受性确定贵公司薪酬水平时，在参考目标市场的薪酬水平的同时，也将考虑公司的人工成本支付能力，综合上述因素的影响来定位公司的薪酬水平。合法性 制定的薪酬政策符合相关法律、法规的规定，以此保证员工的合法权益。易于操作性 本项目强调客户的人力资源从业者的参与，以便学习掌握本薪酬
18、设计的技术方法，以便未来更好的实施与必要的调整操作。我们力图设计的薪酬体系易于操作，便于理解并且科学规范、符合现代管理的流行理念。十、我们的设计工具与部分咨询案例实例我们可以提供目前世界知名几大咨询公司的流行岗位测评工具，下面的岗位测评工具EVALU8，仅仅作为一个基本的岗位测评工具样例，供您参看。咨询工具EVALU8EVALU8测评工具是为达到岗位测评的两个主要目标而设计的：1、在同一组织机构中确定合理的岗位级别序列；2、为这些岗位级别制定有竞争力的工资和薪酬水平。岗位包含三个核心内容，即投入、限制、产出。投入(要素1 & 2)岗位所要求的任职者的个人素质，即技能 和知识，这是为取得预计的成
19、果或产出所要求和需要的(任务或职责)。 限制(要素3 & 4)组织对于岗位行为的限制，即为取得预计的 成果或产出该岗位所拥有的决策自主权和 所承担的责任。 产出(要素5 & 6)成果，即产品和/或服务，也是岗位工作所 期待达到的成果。 使用EVALU8 系统可以对所有岗位所共有的核心内容(投入、限制、产出)进行测评。从这些核心内容中可以得出六个要素用于定量地衡量某一特定岗位的每一项内容。每一核心内容有两个要素。每一要素包含按层级划分的几层标准和要点。下图是我们为其它客户设计的薪酬体系的部分实例： 1、我们自行开发了“中调网企业薪资设计软件”，并且已经成功多次为客户在该软件辅助下，进行成功的薪酬
20、体系设计。2、我们设计和拥有多套岗位测评要素。下图仅仅作为一个基本的样例的部分提纲内容，未必是本次测评最终使用的，供您参看。要素权重知识：衡量该岗位所需要的理论或技术知识的最低要求经验：衡量胜任该岗位所需要的最少相关工作经验活动范围：衡量该岗位在不同方面和层面的职务范围和复杂性，以及这些职务对公司其他部门业务的影响程度决策责任：衡量该岗位需独立判断和决策的重要性，及作出决定时可供依从的既定政策、规定和先例的多寡程度失误后果：衡量当该岗位工作出现错误时对公司可能导致的损失或影响程度内部联系：衡量该岗位在公司对内与其他员工的接触范围和联系程度外部联系：衡量该岗位在公司对外与客户、政府部门及其它有关
21、方面的接触范围和联系程度督导责任：衡量该岗位以直接或通过下线管理人员对员工培训或指导的责任，以及对部门组织及工作筹划的领导程度督导员工数：衡量该岗位直接和间接督导的员工人数研究与分析：衡量该岗位对资料收集、诠释、调查、研究和分析能力的需要程度我们曾经为某电子制造行业的“北京ABC集团”设计薪酬体系。ABC集团，下属有不同所有制形式的企业13家，其中分公司4家，控股公司5家，参股公司4家。最终我们得到了如下所示的薪酬体系的主要部分（实例）：1、工资趋势曲线 2、薪资级别表级别级幅度第一档第二档第三档第四档第五档重叠度10.31310141015101605170020.3154016601780
22、1890200035%30.4207022802490269529008%40.32750296031603370358018%50.33130337036003835407048%60.33510377040304295456053%70.333910424045604880520050%80.384330474051505565598053%90.384890536058206285675059%100.385530606065807105763058%110.386240684074308020861059%120.387060773084009070974058%130.3879708
23、7309490102451100058%140.389010987010720115751243058%150.38101801115012120130851405058%160.38117101282013930150451616053%170.38135801487016160174501874050%3、员工薪级调整依据绩效考核结果，基本的调整标准如下(部分数据从略)：个人档位绩效成绩第四档第三档第二档第一档优秀S良好A合格B待改进C0%0%0%0%不合格D0%0%0%0%4、部门绩效考核成绩将影响本部门各类员工业绩强制分布的比例，具体关联情况如下表所示：个人绩效成绩部门绩效成绩SABC
24、D超越目标达成目标未达成目标2%8%67%15%8%5、绩效考核系数是员工绩效奖金基数的一定百分比，公司根据员工在不同绩效表现下的相应绩效奖金系数来计算员工的绩效奖金数额（部分数据从略）：个人绩效成绩管理层级SABCD14级58级912级1315级1617级十一、贵公司所需提供的配合本项目进行期间，敬请成立项目工作小组，以配合本项目之进行。其职掌：1、提供本项目所需之各项薪酬数据和现有政策。2、配合项目之进行，组织动员培训。3、配合项目之进行，进行岗位测评。4、审定本项目各项设计结果报告并按时给予回馈。5、请贵公司的配合人员，能够积极有效地学习我们的薪酬设计技术和理念，从而在未来更好地维护使用
25、该薪酬体系。十二、为什么选择中国人力资源调研网1、契合企业薪酬实用的要求和特点大部分公司只把注意力集中在表格上，我们重点放在流程、技术和体系上，我们用迅速有效的手段，辅导您设计出一套科学、规范、实战的薪酬标准和体系，具备： 先进性 我们的咨询服务是基于国际国内最规范和先进的薪酬设计理论，运用实用、规范的技术来进行设计的。 适用性 我们的咨询方案充分考虑到公司运作环境的非完全市场化和不成熟性，以适用为原则。 渐进性 我们会对咨询结果的转化实施，以及如何过渡实施，根据我们的多年经验，给出实用、有效的具体指导，确保该体系落实。 开放性 我们的咨询服务不仅考虑到公司现实的需要，而且应支持公司未来的发展
26、，整个结构应该是开放的平台。 2、重视贵企业人事专业员工的参与为了更好保证设计成果的落实实施，我们鼓励贵公司的管理人员及员工能够积极参与。根据我们为其他客户服务的经验，我们建议在公司管理层的参与下，由公司选派人员，与我们顾问人员共同组成项目小组，并由我们主导该项目的完成。我们将在项目的进程中对贵公司项目组成员进行有效指导，这种方式将有利于使项目收益长期化。 3、丰富的经验外加国际水准的服务我们拥有经验丰富的专业咨询顾问，并有长期国内咨询经验，包括海外学习工作背景，外企长期工作，多年大型国有企业、跨国公司、民营企业的管理咨询经验。4、诚信负责本项目是中国人力资源调研网亲自管理和运营，指导每个项目，并且会给予不同程度的具体参与。我们重视自己的品牌和客户的信任，我们的目标是帮助客户获得显著的实际提升。十三、保密承诺对于贵企业的薪酬代表性岗位的数据，会完全保密，并且客户可以随时删除该数据文件。在合同期间或者之后，中国人力资源调研网及其顾问不得向他人披露客户所提供的一切书面、口头访谈信息等经营、运作、管理、决策、制度、技术等类信息，各种与咨询项目有关或者无关的商业秘密及其他未公开信息。在合同期间，未经客户事先书面同意，咨询顾问或咨询顾问的相关机构不得向任何第三者提供由本服务产生的或与本服务有密切联系的商品、产品或服务，违者追究相应责任。
