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1、商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年4月10日 第二期管理的范式 引 言管理，作为一门科学，已经发展了一百多年，经历了从稚嫩到成熟的过程。但是，它永远会改变，因为，制约它的环境、因素都在不断变化！它的规律是什么，它的趋势是什么？ 几种管理模式小标题：你运用哪一种管理方式？问题：你运用时，第一代、第二代、第三代管理的优缺点是什么？我们可以回顾一下我们自己的经营和管理模式： 行为管理行为管理，有人称它为第一代管理。我们采用最原始的方法进行管理：自己做！我们很多经销商也许可以看到自己的影子：“AA，让我来做吧。”这种管理方法适合一个人做事。要想完成某项任务，这个方法有效，但效能局限性很
2、强。 指导性管理指导性管理，有人称它为第二代管理。你告诉部下做什么、如何去做，可以提高效能。这种方法可以使专家通过指导他人工作来调整自己的时间，并能使工作保持专家的水准。这种管理方法适合雇用的新手，需要指导和培训。但，我们所有人并非都是专家。 结果管理结果管理，有人称它为第三代管理。有人很厌烦你总是告诉他怎么做每一步。“你只要告诉我做什么，什么时候要就可以了，其他的，由我来决定！”“好吧，三月后我要看到8家客户的营业额达到100万。我将依据你的业绩给予你奖励，祝你好运！”第三代管理应用得最多。当目标组织和其他部分关联不大时，它很实用。但在很大程度上也存在未被认识的严重缺陷以及我们无法承受的低效
3、率。例如，我们都想获得好的业绩：高销售、低成本、快速周转、高出勤率、少库存。问题：如何运用第三代管理获得高效、低成本的业绩？如何获得高效、低成本的业绩呢？专家列出了几种可能的选择：1. 改善机制 这是提高质量、减少错误和浪费而作出的根本性改变。例如增加操作的可靠性来减少库存。 2. 扭曲机制 通过牺牲其它成绩的方法来换取所需要的成绩。降低库存？没问题！库存奇迹般消失，但其它方面的代价呢？ 3. “修改”数字 用“创造性”方法篡改数字的作账方法。它们不是库存，它们应该在供应商的帐上。哈哈！你最想用以上三种方法的哪一种？当然是第一种！但你也得承认，你看到过第二种、第三种或其它扭曲的现象：或者扭曲机
4、制，或者“合理修改”数字。因为，第三代管理是依据结果来评测，依据结果来判断和奖励人！很少有人具有第一种选择所需要的知识和技能，也很少有人学习过或者通过培训来改善机制，我们往往只根据结果，而不是通过方法的改进来评判，为了达到目的，就扭曲机制或“合理修改”。这是达到目的的“最快、最好的”方法。但这种管理方法能够达到这个目的吗？我想，大家在实践中已经发觉它的麻烦以及付出的代价了！ 乔伊纳三角问题：我们是否认真考虑顾客的观点？我们了解过程吗？我们有数据吗？我们对他人是否信任？瞬息万变的市场要我们向前，向前！难道就没有比上面三种方法更好的管理模式了？有哪一种方法可以避免第一代管理中对生产的限制、第二代管
5、理中的微观管理问题以及第三代管理中扭曲机制和篡改数字的问题？有个叫乔伊纳的人为我们画了一个三角形： 质量科学方法 团队一体化我们要达到的目标就是结果，要获得可靠的好结果只有根本的改进。改进！改进！再改进！美国著名管理学家乔伊纳博士提出：质量、科学方法和团队一体化三个点构成的面就是我们的目标。它，解决了我们前面碰到的难题。1. 质量：质量是顾客定义的。形成取悦顾客的质量理念，并不是仅仅满足消除顾客烦恼的东西就行了，而是要超前、深入地了解它们当前和未来的需要，用他们甚至认为不可能的产品和服务给他们惊喜。这个理念，每个员工都要有。2. 科学方法：教我们如何把一家公司当作一个系统来管理，培养过程思维，
6、依靠数据做出决策，了解各种变化。3. 团队一体化：把所有的利益相关者（顾客、公司职员、股东、所在社区）看作一个整体，使每个人都成为赢家，而不是彼输此赢。我们似乎可以看到，一些公司注重顾客心目中的质量，正确理解和运用数据、过程和各种变异，致力于合作，而不是竞争，从而拓展了市场，使更多的客户满意、理顺了机制、降低了成本、取得了成绩。 个案分析问题：如何运用乔伊纳三角？首先，我们看一看乔伊纳三角的关键点。A和B都是一家生产和开发化工品专业公司的资深经理。一天，A问B有关公司产品的主要销售特征。工作多年的B，说：“我们的产品远远好于竞争对手。我认为，在缩短发货周期方面，我们比过去做得更好了。我们安排一
7、组优秀的人员专门负责接顾客的电话.货物在一周内可以发货。”“你说我们拥有高质量的产品、友善而有竞争力的服务以及可靠的送货机制？”“是的。每人都不能反驳这点！”“不要自信”， A说。“我刚拿来几个月前的市场调查报告。在友善的服务和可靠性两方面，客户认为我们比竞争对手差。你如何解释？”“我不信，”B答，“这个星期我还和几个顾客交谈呢，他们极力夸奖我们的技术服务人员。至于可靠性，实验室结果表明，我们的产品好于对手。因此，我不能接受你的结论。”问题：假设你在这个位置上，你怎么办？假设你在这个位置上，你怎么办？再调查？与部下沟通，要求他们作些改进，对客户更友善一点？着手提高可靠性？分析：A和B可能并不真
8、正了解客户是如何理解质量和可靠性的，或者说，他们和客户对质量和可靠性的认知大不一样。公司认为，可靠性是在标准的操作条件下，产品可以正常使用；许多客户却认为，无论在何种条件下，产品都应该可以正常使用；还有一些客户有其它的看法。简而言之，利用公司的看法来提高“可靠性”是浪费的。我们看看乔伊纳三角的做法：1. 质量 不忽略调查结果，也不重做调查，直接与客户沟通交流：“您心中的可靠性是什么?您能举一个您遇到的关于可靠性的例子吗？.您可以给我们演示一下您是如何使用我们的产品？”。从问题中了解客户关注的问题。2. 科学方法 员工依据从客户方面收集的资料来检验自己的看法正确与否。这些资料使他们意识到，茶盘在
9、不同环境下使用的重要性，产品在设计上只要做小小的改动就可以适应这些环境。3. 团队一体化 经理层并不因为调查结果而责怪员工，也不是让员工“工作再勤奋一点”或“更友好一些”。而是，管理层信任每个员工，让每个员工积极参与改进计划。 Page: 4 管理的经典概念法约尔一般管理理论：管理是普遍的一种单独活动，有一套知识体系，由计划、组织、指挥、协调和控制五项职能组成，它是管理者通过完成各种职能来实现目标的一个过程。管理名言：理想的领导者应该是这样的人：他具有解决管理、技术、商业、财政和其它一切需要他解决的问题所必要的知识；他有充沛的体力、精力和工作能力来应付领导所担负的联系、指挥与控制等职能。 (美
10、)亨利法约尔 失败的信号以下这种管理者才危险破产前兆的预见，希望你身上没有此类现象。为什么大部分管理者会失败?经过测验调查，都有存在下列因素： (1)极端顽固的态度，使得公司职员无法发挥能力。 (2)对部下不公平，以势力欺压同仁，因而遭致反感；公司内不和气，没有团体精神。(3)不信任部属，猜疑心很强，当然部下不服气会说：“不信，你自己去做做看好了。” (4)对部属的建议，漠不关心，每件事情都要自己做。这种人根本不适合当管理者，他们最适合开一家“单人公司”。 (5)对职员的工作要求严厉，认为既然领公司的工资，就应该拼命为公司做事。这样反而使职员准时下班，不愿意为公司多做一分钟工作。 (6)每天早
11、晨职员已经都来上班了，但是他还漫不经心的总是迟到。 管理者和上班领工资的人不同，他所负的责任比任何一个职员都要大。因此，管理者必须时时刻刻提醒自己，不可松懈马虎，使公司内部部门的管理脱节，等到问题发生，再想办法来补救时，往往已经来不及了。但也不必矫枉过正，造成职员的困扰，这样反而易生纷争，破坏和谐。总之，运用之道存乎一心。每个公司管理者的作风，会直接影响到该公司的经营状况和其内部的管理。但这也和个人的性格、学识、能力、修养、以及人生观等等，有密不可分的关系。只有用心揣摩，诚恳探讨，才可能摸着个中窍门。商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年4月17日 第三期第 五 代 管 理 引 言
12、前面已经介绍了前四代管理，但是新世纪的到来，互联网技术极其夸张的发展速度让我们感受到了它迷人的魅力，也让我们又面临了新的挑战。它使“e”和“.com”变成了新兴产业，完全摆脱了地心的引力，打破了逻辑的束缚，给传统的经济和管理理论带来了极大的冲击！好，那我们就来看看新经济模式下的新管理模式-知识管理，即第五代管理。 知识就是现在为什么是知识？为什么是现在？当知识经济以它暴风骤雨般的速度重新演绎着经济和管理理论时，我们不得不问为什么知识就是现在！答案在于变化!全球的商务环境发生着高速的变化！市场保护的舒适时代一去不复返，地理隔离的时代也离我们远去。变化无处不在：美国经济超常的持续增长，欧洲以其从未
13、有过的方式走到了一起，日本正在开放更多的商品，太平洋周边的经济力量不断增长，中国，也将成为未来最大的在线市场而变化的本质在于知识！知识在下面变化的趋势中扮演着重要的角色，这些趋势也互动地推动知识浪潮：1. 经济全球化。 企业不得不适应的问题，创新和应变速度正向企业施加着可怕的压力；2. 专业知识的价值被认识。 它已经被融入组织程序和日常工作中，以应付以上的压力；3. 知识作为独特的生产要素被认识，它的作用不仅仅使具有工业知识的书籍增加市场份额；4. 廉价、迅速的互联网工具为知识的传播提供了平台，也是我们相互工作和学习的工具。如果这些还不能说明知识就是现在，那么，美国那些20几岁乳臭未干的毛头小
14、伙一夜之间成为百万富翁，从而实现了大多数人要花一辈子时间才能实现的梦想的传奇“神话”，这能不能给我们些启示呢？其实，依据效率原则和速度手册，我们应该转变角度去看看知识经济的规律，去挖掘它怎么样帮助知识管理的真谛！ 知识管理范式一些专家躲过了那些经典的经济理论和管理模式，然后从那些“神话”般崛起的小公司的发展过程中提出了看似零碎但有效的原则：扁平式的网状管理、既此又彼的原则、协作化的竞争。这些原则定义了第五代管理的范式：动态团队协作和知识联网来共同创造财富。 A B ! c d e f 扁平式的网状管理 A B ? c D e f g h I 传统的层次梯状管理1、 扁平式的网状管理知识的本质就
15、是变化！我们发现，当我们还在婆婆妈妈作层次决策时，竞争对手的战略决策已经铺天盖地地实施到了每一个角落，我们只能草率地应战。应变速度已经成为现代公司的核心竞争力。面对不断的地盘争斗和竞争格局的演变，传统的梯状层次管理系统开始显得僵化，公司缺乏灵活性和适应性，公司复杂得令人困惑的组织具有比我们所能应付的多得多的抗体，严格的等级制度已经不能够有效的吸收和利用当前的计算机和网络技术。怎么办？许多组织和公司提出了答案：集成和联网！如果公司希望能够更加迅速灵活地应付复杂的不断变化的全球市场，集成是必要的；如果公司希望不同的职能部门，如销售部、市场部、生产部、财务部、技术支持部等能够更多地并行工作，联网是必
16、要的。集成和联网能够管理好同供应商、合伙人及客户之间的多种战略同盟。我们需要变革！需要将工业时代留下的遗产-各种假设、原则和价值观重构。实践证明，重构的结果就是扁平式的网状管理。从两种模式的结构图我们就能看出：传统管理模式中，b 是a的下级，而b也有下级，这种梯状结构严重地阻碍了决策的制定与实施，而且，b和c等部门之间保持相对独立性，联系最弱，这种结构已经不能适应迅速变革的要求；而知识管理的扁平式网状结构将业务适当地集成，也考虑到了人的要素，b和c以及它们上级的沟通是同等的，成交织的连结网状，充分的体现了组织的灵活性和创造性。从严格的等级制度向扁平化的联网组织转变是对知识管理的新的理解，也是必
17、然。当然，组织中还是存在等级的，只不过等级已经是网状模型中的一部分。国内联想集团、方正集团已经迈开了网状管理的步伐，并已经初步取得成效。更多的中小企业也将走向这条变革的道路。2、 既此又彼的创新原则在我们讨论“既此又彼”的原则之前，我们先看一个禅语：一个人，站在门口，一只脚在门外，一只脚在门内，问，这个人是进还是出？接着，我们来看看两个图形：此彼此彼既此又彼非此即彼此彼对照图文，我想您已经知道禅的谜底了：可进可出。对，可进可出，既此又彼，这就是我们想要的！在我们传统的业务模型里，也许是同制造的思维模式伴随而来，我们都需要常规，都想长久的保持相同的产品，想要过程的一致性，这样，我们总是不自觉地想
18、努力扩充那些“期望的”要素，消除那些“非期望的”东西。任何和我们这个世界不相符合的东西都被称为“问题”，当某种新的东西产生时，很容易受到攻击，因为它似乎威胁着我们常规的作法。我们遵循“非此即彼”的原则，从某种程度上来讲，我们是因为这样而发达的。我们再看看“既此又彼”的模式。我们既不能抛弃基于传统基础的交易，又要跟随新的规则，这时，如果我们按“既此又彼” 交织连结网状的方式来重新定义生产过程，我们发现，那些以外和非常规的东西（“此”和“彼”的交融）让我们感到兴奋。例如，在生产过程中，不仅仅是为了库存而生产，而是按照订单来生产，相关部门一道和经销商来了解整个过程，并作了很多事情（这是以往所没有的）
19、经销商没有改变，我们却已经省略掉了很多库存，就因为我们和经销商发生的联系。对，联系，就是这种不同部门之你间的联系，这种介于“彼”、“此”之间的联系，它创造了“既此又彼”的管理原则。而这个创新的原则，就是那些年纪轻轻就身价百万的网络富豪的发家之道。3、 协作化的竞争2000年1月10日，全球最大的互联网服务商AOL与传统媒体巨人时代华纳宣布合并，这则举世震惊的新闻让我们听到了知识经济社会隆隆的变革雷声，它也给我们定义了知识管理的另一个规则：协作化的竞争。这条规则的产生前提同样是：业务交织的网状连结。不再是你死我活的竞争，而是协作式竞争的双赢策略。我们可以离开那些大公司的管理，来看看中小公司的业务
20、状况：对公司内部来讲，部门之间的协作可以提高中小公司的创造力，而部门之间相对的竞争又能提高各部门的生产能力，基于公司共同目标的协作式竞争可以大大增强公司的竞争力；对公司外部来讲，与合作伙伴或者竞争对手基于资源共享的竞争式协作，同样具有极强的创造力。例如与竞争对手的联合采购、库存共享，就能降低库存成本，与竞争对手渠道和市场资源的共享就能拓宽公司的业务能力；而且，竞争式协作能够增强同类小型公司的竞争力，可以联合起来与那些市场大亨抗衡，共同分享市场份额沟通、联系和连结，这些同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富。它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管
21、理学的效益计算公式所能达到的极限。而这些基于知识的管理范式又反过来促进了新经济的发展速度，这是我们所面临的，也是我们所期望的，更是我们要理解和运用的。商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年4月24日 第四期 引言-他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？ 需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。管理各业务主管和业务员。富有经验的业务主管们相当稳定，而
22、业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。只有未满足的
23、需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。自我实现自尊需要社会需要保障需要生存需要自我实现：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义；自尊需要：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！
24、一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。大多数情况下，一个人的行动并不是为了表面的目的，而是为了满足其所重视的一种需求。按照马斯洛需求层次理论，一个人的工作表现反映了他的个人需要。经理人员要是明白员工待人处世的态度和价值观等个人品格，并创造条件鼓励员工发挥自己的潜力，就能够管理好各种类型的员工。现在我们回过头来看看案例一：大多数的业务主管对现有的工作条件是满意的，要调动他们的积极性，只需改进一下条件，比如提高他们的地位，就能唤起他们的热情，满足他们的个人需求。他们所需要的，是公司进一步认同他们的工作价值，针对他们的技能，委派更有挑战性的任务。而对业务员
25、们来说，这位管理人员应该再检查一下他们的工资等级。显而易见，根据这家公司现行的工资制度，他们连生存需要都难以维持。一旦收入有所提高，他们的个人需要就能满足。那时，A也许又该想办法提高一下业务员的身份，来召唤热情，进一步满足他们的需求。是不是要永远满足员工呢？如何正确对待他们，合作还是反抗？道格拉斯麦格雷戈的X和Y理论表述了两种截然对立的观点，它们反映了人的本性在工作中的表现：X理论-人们讨厌工作，为了使他们工作有成效，就必须施加某种压力和控制。这种理论倡导一种充满了被处分威胁的严格管理的环境。X理论的一个潜在信条，是认为金钱报酬是唯一能刺激职员的东西；Y理论-认为如果工作有意思，人们又有机会亲
26、身参与规划，他们喜欢工作，并乐此不疲。这一理论强调在决策方面以及让人们决定自己的工作条件方面提供参与机会的重要性。另一专家赫兹伯格提出了双因素激励理论，他认为：使员工感到满意的都是属于工作本身或工作内容方面的（激励因素）；使职工感到不满的，都是属于工作环境或工作关系方面的（保健因素）。赫兹伯格认为要调动人的积极性，要注重双重因素的有机组合：不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。案例二：A带领着一帮劳工，一直从事高速公路的建筑工作。工资相当可观，可是所干的活又紧张又繁重，而且老
27、一套。尽管报酬不错，旷工现象还是很多。上班时，工人们未经许可就休息，老员工总爱想办法磨洋工，A对此也习以为常了，骂骂咧咧的催他们把一天的活干完。A的一帮人马是公司里工作成效最差的，工地主管们宣称：“请随便派哪队人来都可以，就是不要A的那帮人。”A的上司问及此事，他回答说：“你说我能拿这批无赖们怎么办？”问题：A要提高他那班人马的生产率，他就该怎么做？分析：显而易见，A使用了X理论那一套对他的员工们，而且毫无成效，因为工资是客观的，不少有问题的员工又有可以长期在职的保障。赫兹伯格也许会引导A去注意强化职务的可能性，以便引导那帮员工们对较高层次的需求，举例来说，A可以采取下列的进程：（1）公开表扬
28、那些坚守工作岗位而不消极怠工的工人，不去理会那些有问题的工人；（2）每天让那些干活比较好的工人自己选择在工地上干什么样的活；（3）邀请所有的工人不管他们有问题还是能合作的在开工之前，一起讨论每天的工作，看看怎样干最好；（4）确定工作目标，每天比以往稍微提高一下工作进度，作为一种挑战。 吝啬？利益共享！我们老是听到这样的抱怨：好不容易培养的员工走了！流失严重！严重！而且，我们还听到：我其实待他不薄呀！我们离开刚才的问题，回顾一下历史。今天的管理者或许还能记得20世纪地球上的团队还只有宗教团队和军队，而且可以发现，把不同的人统一在一个团体内的力量传统上有2种：铁腕统治和利益共享。这2种力量也为知识
29、经济中的新兴团体-公司和企业所继承。很多公司的管理者发现，铁腕统治固然有它的好处，但在经营一个发展迅速、方向灵活、富有创造力的公司时，就会出现严重的问题，例如上面的人才流失。不错，为老板创造价值是一个目标，但这个目标绝对不可以促使一个人每天早早起床为公司卖命。这正是我为什么在这里讨论21世纪的企业管理时越来越多的谈论到利益。几个世纪的人类经验和您管理公司的经验可以告诉我们，享有共同利益的许多人在一起可以汇聚出巨大的力量。不仅如此，在这个知识的世纪里，我们还面临着这样的状况：人们可以在任何自己喜欢的地方为任何自己欣赏的人工作！以共享利益为核心联合员工已经是管理现代公司有效而合理的原则，为这个团体
30、创造、积累和维持价值已经成为一个管理者最重要的工作。不要害怕分享利益！您付出给员工的总是远远小于员工给您创造的，这点，您比任何人都清楚！到这里，我想，您的问题应该解决了！商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年5月1日 第五期动机的满足 引言为了理解人们的动机，一个经理应该对员工的内心需要和个人目标十分敏感，因为，它们，影响着员工们的行为。动机是一种心身内部的思想活动-希望、心愿、需要与动力-它们激发人们并推动人们去采取行动。动机可以看成是一种“内心活动”，激发出来就是一种行为。当我们说一个人“被打动”时，所带来的行为特点就是他的努力、坚持和方向明确。专家们从管理学的角度考察动机理论
31、，并深化出了2套管理理论：动机的满足论和过程论。前面我们探讨了动机满足论中的马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论，现在我们接着探讨动机论和过程论。 动机的满足1、麦克利兰的动机论动机是需求的产生基础。麦克利兰提出了三种需求理论。他认为个体在工作环境中有三种：成就需要，争取成功希望得到最好的需要；权力需要，影响和控制他人且不受他人控制的需要；亲和需要，建立友好亲密的人际关系的需要。具有强烈的成就需要的人渴望将事情作的更为完美，提高工作效率，获得更大的成功，他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，并不看重成功所带来的物质奖励。麦克利兰发现，最优秀的管理者往往是权力需要
32、很高而亲和需要很低的人。如果一个大企业的经理的权利需要与责任感和自我控制相结合，那么他就很有可能成功。2、案例分析案例一：A是一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B提拔起来，当销售部经理。但B在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。B也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。人们总说B是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。B现在和过去的工作表现似乎判若两人，A被搞糊涂了。我们用
33、几种动机的满足理论来分析B的情况：1) 用马斯洛需求层次理论来研究，能激励B的两种需要，一是工作上的成功，而这点他早已有了；二是一种低层次的需要，维持他生活方式。这份新工作对他在工作上的成功没增添什么，却潜在的从他生活方式拿掉了一些称心如意的东西。2) 用赫兹伯格的双因素理论来分析，虽然新的工作提供了B一种挑战和一份施展优势的机会（积极的激励因素），但也同时给他带来在工资和奖金上令人不快的地方（消极的保健因素）。3) 用麦克利兰的动机满足论来解释，B与他的下属们的关系表明了他不想结交什么人，尽管大家相处得还可以，也看不出他需要什么权利，但他对成就上的需要却很高。就提供成功的机遇而言，这份新工作
34、并不像干推销员那样富有吸引力，再说，B似乎不想扩大他的工作责任管别人的事，对他工作表现的反馈与过去的工作相比，见效也太慢了。无论从那种角度来分析，我们都可以得出结论：对B来说，销售部经理一职不是他所希望的，他不会卖力工作，祈求成功。A认为B对位置的需要很强烈，对权力很敏感，这点是他决策错误的根源。B显然对物质需要比发展关系更感兴趣，而且，他并没有感到这个新职位给他带来什么个人发展。这样他就会心灰意冷，退到把金钱看得比关系和发展更重的地步。如果回过头来让B去干推销员，他反而会感到快活多了。 激励的过程论1、案例二A在某公司的财务部工作，经理向他提议：“除了你通常干的登记记账的活外，我希望你在每月
35、月初，替业务部总结并催收客户上月欠款，你有足够的时间作，因为月初的财务工作不太忙。当然，你做了这份额外的工作，工资每星期加200元。”对A来说，这额外的收入挺不错的，而且，他也相信经理是说话算数的。不过，A对自己是否能干好这些规定的工作犹豫不决，他如实地告诉了经理。问题：这位经理怎样才能提高A的期待，让他感到自己能够胜任这份工作？2、动机的满足-激励我们暂且保留问题，先看看动机满足的过程论。激励，就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将满足他个人的需要。权威人士们在什么能打动一个人（内容）与一个人怎样被打动（过程）之间，划了一条深入浅出的界线，经理们对此要予以重视。他们不但要判断
36、一个人的动机，还应该为把这种动机转化为所期待的行为，提供相应的条件。1）、期待论维克托弗鲁姆把动机看作是一个人在几种可选择的行为中做出选择的表现，这就是说，一个职工也许为了提高收入，而挑选了拼命工作；他也可以适可而止，只要能保住那饭碗，与同事们和睦相处；他也可以认为，这工作不合他口味，表现差点，以便被解雇。弗鲁姆称此为“动机上的期待论”，或简称为期待论。它的逻辑推理是：人们在工作中尽其力 以便获得一种工作表现 带来的结果使它们所期望的。这个过程如图： 结果 结果动机上的期望论努力需要表现明确工作的表现程度成果期望：员工相信通过努力会达到规定的表现水平手段：员工相信达到规定的表现水平会带来满意的
37、结果在这个过程的每一个阶段，管理人员都是介入的，双方融合为交互的过程，交互过程中的不同因素都可能使员工产生不同的选择和结果。2、公平论公平论与期待论有点联系，它以为人们在心理要求公平对待，得失平衡，在工作中有所付出就应该有所获得。换言之，如果职工们感到要求他们干这干那是合理的，他们会心甘情愿的去做；相反，如果他们认为在工作中得不偿失，就会磨洋工，以求平衡。在这里，管理上的问题是，在决定工作岗位和相应的福利待遇之间，应力求在职工们心理达到一种平衡。这就得考虑：第一，敏锐地估计职工的动机，他的个人需要；第二，客观的评价工作地要求和如何报以有形无形的酬劳。换句话说，不少工作应该调整一下了，要么减少要
38、求，要么增加酬劳，以求恢复一种平衡。3、案例剖析有了上面理论的支撑，我们会过头来分析案例二，经理就会知道该怎么做了。分析：A相信经理会兑现诺言（媒介），也看重这份收入（价码），他的问题是缺乏自信心（期待），不知道自己尽力之后能否达到那种工作表现。经理有2种选择：1）运用期待论，激励A，提高其自信。 想提高A的自信心，就应该这样做：第一，让他在公司会计的指导下，专门培训几天；第二，每天晚上抽空去辅导他，解答问题，一直到A掌握了这门新的工作。2）运用公平论，减少要求或增加酬劳，使A达到平衡。 在这里，减少要求比增加酬劳更有效。即只要求A总结出上月客户欠款账单，不必替销售部催帐。这样，每个星期只加5
39、0元，而不是200元。商 海 导 航 -惠普经销商大学高级课程2000年5月8日 第六期管理者（一） 引言实际的管理工作是琐碎和费力的，而且是非同寻常的，但管理者如果不认识管理工作的本质，并将其与日常工作区分开来，就不能真正地管理公司。管理者作为管理的实践者，竭尽全力地协助各部门的人提高效率，增进工作。他们的业务与一般业务是截然不同的，他们履行着规划、组织、协调、配置、指挥和控制5项独特的职能，运用一些技能，扮演着关键的角色，他们的表现是依据将资源转化为成果来判断的，他们的行为是依据每种情况的动态来决定的。为了帮助您能更好的提高管理效率，我们将花费两期的时间来探讨管理者的职能与角色，我们将通过
40、案例具体分析的方式，来阐述理论，并期望您能举一反三，得出有助您管理公司的有益结论。 管理者业务的独特性管理者的工作是与众不同的，要与非管理工作严格区分。从长远来看，管理人员如果做非管理性的工作，企业可能蒙受损失。业务，我们很自然的想到公司员工们动手实际操作、进行信息处理等工作，他们有的动脑，有的动手。但管理工作是不同的，管理是获取、调度和利用资源实现某种目标的过程。管理者除了管理什么也不生产，他们只是指挥别人。但是，很多管理者总是忽略了他们与一般人的区别，把精力投入到细微的事务中去，在面临案例里A的情形时就迷糊了。案例一：A是某家公司销售组长，当他在制定下月的采购计划时，一批新货到达了。这批货
41、应该当场拆包，与货单核对无误，这是售货员的职责。但上次由于售货员对一个重大差错未能查出，将货物的号码搞反了，结果货物卖不出去，只好降价处理。A现在不想再发生那种事情了，他左右为难，是自己亲自拆货还是作其他处理，不知道该怎么办。管理其实是有层次的，一般分为三层：行政首脑（顶层）、中层经理（中层）、基层管理员（底层）。每个层次负责从决策到实施等不同的管理职能。从管理学的角度来看，陈列上架是非管理性工作，是售货员的事情，不是A份内的事情。A应该区分管理工作和其他工作的区别，将时间投入到管理工作之间去。从长远来看，管理人员如果作非管理性的工作，企业可能蒙受损失。A的最佳方案是指派一个细心的售货员来做这
42、件事情，并且要吩咐售货员要仔细验收，并且关照售货员，这批货如果有疑点，应该在上货架之前来征求他的意见。在这里，A只是基层管理人员，直接管理普通员工，同时A也被他的上级所领导，这也正说明管理其实是有层次的，有董事长之类的行政首脑，也有介于A这种系统底部的基层管理人员和行政首脑之间的中层管理人员，如部门经理等。每个层次的管理者有从战略决策到战术实施等不同的管理任务，指挥下层管理者，并对上层管理者负责。 管理者职能的独特性管理工作包括了5项独特的职能-规划、组织、配置、指挥和控制，而每项职能都可能直接或间接地影响具体的实施者，无论结果怎样，管理者都得负责。案例二：经理A安排副经理B实施某项产品的市场
43、开拓计划，如果这个计划出了问题，A的上司就会认为A必须对此负责，哪怕实施计划的时候A出差在外。同时，A认为B应该对此负责，哪怕B从来就没有参与实施，只是将计划分给各个下属。也许你会觉得不公平，A和B都没有实际参与实施呢！可是从管理的角度来看，A和B的管理工作包括了5项独特的职能-规划、组织、配置、指挥和控制，而每项职能都可能直接或间接的影响具体的实施者，无论结果怎样，他们都得负责。我们现在从5项职能来看他们为什么要对5项职能负责：1、 计划。 管理人员的职责就是明确一个目标，制定计划和时间进程表，并推动去大家实施目标任务。各个层次的目标不一样，针对行政首脑制定的长期战略规划而言，此处B的目标只
44、是短期目标。A和B对于这项任务在该阶段出了问题，则要么时间表安排得过于紧凑，要么计划制定得很糟，总之是安排不当，无法做好。2、 组织。 公司里，谁该干什么，实现什么目标？这就是管理者的组织问题。组织工作要求管理者确定各项任务之间的关系和各个职位之间的关系。这个案例里，如在组织阶段造成失误，其原因是可能A组建的实施队伍差得没法让B从工作进程时间表中得到正确的时间估算；或者是B在实施时没有雇用一个技术一流的人来处理某个关键作业。总之是A或B没有处理好某个关键步骤。3、 配置。 在组织一览图里，除非管理者能够履行配置的职能，将能胜任这些职位的人填到各种职位上，否则这些职位是虚的。案例里在配置阶段出问
45、题，有可能是A选错了人，B是无法胜任副经理一职；或者是B在配置人员时用了一班未经过培训、不合格的员工。4、 指挥。 当计划制定了，组织建立了，配置完善了，管理者就应该启动工作了。启动就是管理者体现指挥职能的步骤。不过，指挥工作对管理者要求更多，他们必须是信息沟通的行家能手，能够号召部下，指明方向，激扬士气。案例在指挥阶段失败的原因可能有2点，一是A无法调动B的积极性，因而也命令不了B带领手下人不折不扣的去做一项艰苦的工作；二是B没有清楚地指示那些负责实施的员工。5、 控制。 当计划实施时，谁都希望所有人都胜任工作、愉快的工作，计划畅通无阻，目标唾手可得。但事实总是不尽人意的。管理者必须密切注视
46、、定期检查，监督计划能否如期进行，实施其控制功能，在计划偏离目标时纠正方向，保证计划的顺利实施。本案例中在控制时的漏洞是：也许A没有检查计划实施的检查表，监督它是否现实；也许因为B听任手下慢吞吞地干活，而不去监督他们的工作，致使计划没有完善实施，达到预期的目标。对管理者来讲，管理工作按照“制定规划，建立组织，配置人员，接着指挥员工们付诸行动，最后控制整个局面向目标迈进”步骤井井有条的实施，就能够保证企业的正常运行。当然，在实际操作中，任何一种职能都可以单独采用，顺序视具体情况而定。某位管理者可能在一日之内做遍5项职能，而且在第二天将5项职能再做一遍，或许他在开发和配置人员之前花几个月做规划，也可能将大部分时间花在后期监督上。如果在产品开拓计划实施的过程中，A或B能够花时间反思一下自己的管理职能是否体现充分，或者检查并控制一下有关的实施步骤，也许计划就会实施成功。商 海 导 航
