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2、当中，看到每个帖子都会想起当时讨论的场景。咨询报告写的多了，变得理性有余而感性不足（本来就不咋地），几乎不知道该怎样来贴切地表述自己的心情。索性，就想到哪说到哪吧。非常感谢iuv和，我们三人形成的“小团伙”使得编辑工作得以顺利完成。Iuv在北京，未曾谋面，几次MSN上交流，iuv的热情和真诚让我很感动；sophia3102是我的同事，悟性很高且做事踏实，项目当中我们合作的也很愉快。我会请sophia吃顿饭，iuv只能有机会去北京的时候再说了，呵呵。曾经在版里说过话的家人，请允许我在这里对大家真诚地说一声，谢谢了！新的一年开始了，祝我们在新的一年里生活的更开心；希望我们在新的一年里，能够碰撞出更
3、多的火花！由于很多帖子在谷仓当中出现过，而且扬子组织的编辑团队也做的非常精巧，这给我们出了个不小的难题。后来我们灵机一动，出现了一个虚拟的“小凡”。文中的“小凡”很“嫩”但善于思考，对咨询有着浓厚的兴趣。在社区当中，他听人辩论，也虚心向前辈请教，在这过程当中积累了很多的经验，也学到了很多的东西。这算是一个小小的创意。但时间有限，在情节的组织上肯定有疏漏的地方，请诸位海涵了。有一个遗憾，就是还有很多家人的文章，写的非常棒，但考虑到篇幅和其他的原因，这次就没有放上来。好在这只是开始，以后我们争取定期编辑，让每个闪光的思想都得到充分的展示。Happy NewYear！ 咨询三人组 2003年12月3
4、0日目 录小凡对咨询行业非常感兴趣，平时也喜欢结交咨询行业的朋友。一日晃到人大某社区，看到一人眼熟，原来是社区名嘴成一虫。他知道虫兄以前所在公司跟麦肯锡合作过，于是热情邀请虫兄喝两两盅。三杯下肚，虫兄果然将与咨询公司接触过程中的感受娓娓道来说说我与麦肯锡打交道的几点体会By 成一虫说明：我只是职员，不太了解高层的一些想法。以下只供参考。如果有猜测成份我会尽量指出来的。如果有不对的地方，也请指出来。我对麦肯锡并无偏见，力争尊重事实，所以得罪之处也请见谅。我与麦肯锡有过几回接触，并从几个熟悉朋友处得到一些了解。试做总结。(一) 价钱谈的时候往往比较高，最终结帐时，一般会减少。比方说S单位，说是七八
5、百万元，最后只付了四五百万元。不是说赖帐，而是项目工作与目标没有预想中多，中途压缩了。主要是被咨询方的要求。而P单位，号称是为麦肯锡项目花了上亿元，历时经年。据我一朋友说（他是项目参与者），其实好多钱是配套做的，不是付给咨询公司的，而是相关的软硬件支出。L单位也是在广东，与P单位一样，它也是说付咨询费四五百万，事实上只花了二百万。所以大家别轻易相信一些企业所说的，我们付了几千万的咨询费。内中可能会有水份。(二) 一把手引入外脑咨询时往往“别有用心”。(1) 企业盈利可观，但看到未来会竞争激烈，打气与增强自信（咨询费花的钱虽然不少，但通常企业的年度盈利是大于它的。一把手想看到更远，让自己与自己的
6、下属更有信心）.他们经过咨询之后会想，“嗯，外脑、洋人也就这些想法，我们也知道呀，估计竞争对手也没别的办法，咱们大可不必太害怕。”(2) 为了引入外资的需要。可以增强外方的信心，打消一些疑虑。我知道的几个请了麦肯锡做咨询的单位都在考虑引入外资。目前这三家中，已经有两家引了外资。(3) 避免内乱与内部阻力，借助外力来促成自己想好的战略计划，推进自己想要搞的变革或调整。我在与麦肯锡打交道中，非常明显地感觉到了一把手对麦肯锡专家所施加的影响。专家最后还是得在一定程度上跟着一把手走。比方说，专家说东，一把手心中想的是西，他会与专家说，但不一定会强制要求往东。但此时，如果专家知道领导非常想往东（一把手是
7、付帐与评估绩效的关键人物，不能得罪），就会调整，为往东想些借口，做些修饰，并加上一些往东的好处。我们都知道管理无定式，管理方案也没有什么先进与后进之分，只有适用与不适用之分，想找理由与借口是非常容易的。麦肯锡在前期拉单子的过程中，就开始了迎合的过程。当然如果关系非常重大，专家们还是会坚持自己的意见的。但此时，领导可能会要求换专家。一把手一般都比较精，他想在单位搞变革，担心碰到阻力，担心下属不理解不支持。就找外脑，让外脑来提议，让下属的枪炮冲着专家而去，说服的任务便落在专家身上。今后，如果成功了，有了业绩，是领导的。不可能是麦肯锡的，因为它不是公司的一成份。如果失败了，也可以推到麦肯锡身上，领导
8、也没有责任，容易交待。有如文革前毛主席让右派百花齐放，然后开始反右派。领导可以在专家与下属的会议中，看清哪方对变革产生了最大的阻力，有多大，然后决定要不要搞。有点阴谋论的意思，但我没带贬意。(4) 为了对外宣传鼓吹的需要。好象很威风似的，我们花了多少钱请什么机构来咨询，可以炫耀。(5) 非常重要的一点：为了推进改革，故意花钱，花钱之后领导可以跟下属说，你们看我都花了几百万了，不执行，不做好，说不过去吧。钱成了重压与说词。只有钱多了，大家才会重视。(三) 咨询项目通常碰到的最大麻烦是相互沟通与理解据我有限的了解，最大的麻烦就是相互沟通与理解。专家可能不了解企业实际情况，企业的中上层干部也很难理解
9、专家药方的有用性。后者对于专家甚至一开始就有抵触的情绪。咨询项目有时完全得依赖一把手领导推动才能进行下去。效率通常不高。在药方被领导通过之后，在“吃”的过程中也很容易走样。很少有领导有恒心长期抓一件事。下属也不是非常热心。药可能是好药，但没有正确地煎熬，或者没有吃，偷偷倒了。或者份量不够，服法不当。麦肯锡只是参谋，是没有权力来监督执行的。而一个企业往往没有几个有足够素质来执行的。或者是有能力，但心思不在，内外环境的困难太大。会议会开很多，决议却没有什么人执行。常见的情况就是虎头蛇尾。(四) 麦肯锡专家也有一些需要改善的地方(1) 没有完全考虑到国内具体情况，或者没有考虑好，低估了难度。麦肯锡有
10、一些国内专家，也有一些洋人。通常企业喜欢叫洋人专家，觉得自己花了钱了，就得找最好的。殊不知洋人更烂。我参与的一个例子就是如此。洋人对中国不太了解，一时之间可能知道一些了，但无法真正领会其中的玄机。他们只说理想状态，而非对症下药。他们往往喜欢介绍国外的情况，但这些国外的经验可能中国在短期内无法施行。(2) 没有完全考虑到企业的情况，或者没有考虑好，高估了企业变革能力、冲突管理能力、学习能力。为先进而先进，为新潮而新潮，有时没有考虑到被咨询企业连基础管理都未能完善。就如柳传志所说的，西方企业可能与中国企业面临的管理问题不在一个层次。首先：中国企业可能还得补一些最基础的管理课，这会影响执行咨询方案的
11、效果；其次，中国企业的规模多半比较小，再加上外部环境的特定因素，根据权变管理理论，可能不适用一些西方最先进的管理方法。举个例子，比方说L单位，麦肯锡开给它的药方也不好说不对（据说在某个广州的大跨国公司运用非常成功非常成熟），但最终还是没能执行下去，流产了。与实达电脑的例子一样，都是半途就了结。(3) 可能泄露企业的秘密。这个我就不展开了，比较敏感。专家可能告诉你其它企业的秘密，也可能在今后泄露你的秘密。而麦肯锡专家中有以行业来划分的。他很有机会接触你的竞争对手。(4) 专家可能没有错，没有不尽心的地方，但毕竟是作用有限。他们也是人呀。但企业可能把他们当成神了，即一开始单方面期望太大，可能失望也
12、大。情绪上就有不对的地方。(五) 麦肯锡方法也有其局限性所谓的麦肯锡方法，其实核心就是大家多发言，多讨论，多一些调查，多搞一些数字与资料，会议比较多，各种文件做得非常细致，流程设计得漂亮，很有章法（程序性）。我很害怕参加麦肯锡的会，因为它太冗长了，搞得你没有激情。它喜欢把定义界定清楚，喜欢各方参与冲撞与头脑风暴。这可能没错。但也可能把简单问题复杂化了。中国人毕竟没有美国人那样知无不言，言无不尽，台面上的话可能与内心的话相差甚远。会议可能无法真正调动各方参与的积极性，无法真正达成共识。有时会议会开成是专家说专家的，企业干部说自己的，双方都在听，但都没有认真地接受与思考，局面很可能会失控，会导致对
13、立冲突与抵触情绪。麦肯锡的专家很有开会的技巧，也很会说服，但不一定能适应不同的企业文化。有些企业说，我们花钱请麦肯锡做咨询，咨询的交付件，咨询的最终方案，我们可能用不上，但没关系，我们学会了他们的方法。这话可能有一定道理。但成一虫认为，这种方法很难学的，毕竟企业实际情况不同，比如说你企业不是搞咨询业的，你可能是搞密集劳动力产业的；况且企业文化的改造也非方法论层面能够解决的。(六) 别对咨询期望太高成一虫的结论不是说咨询就一定不好，或者说麦肯锡就不成，而是说你别期望太大，在实质效果方面。现代企业管理不是单靠“点子”的时代了。请咨询公司，图的是什么，控制在哪个范围与层面，一定要事先考虑清楚。我们单
14、位与麦肯锡签意向时，是八百万。后来，想减到七百万。再后来，我们老板只批了四百万左右。呵呵，原本想做的一些咨询都没有做了。听说，乐百氏也是如此，说是要有五百万的单子，最后只有二百万？ 虫兄一席话说得简单朴实，小凡暗暗佩服。但由于对咨询本身接触很少，有些问题还是似懂非懂。辞别虫兄，小凡晃回家园，发现有人在张贴大字报，上书“一半是海水一半是火焰？管理咨询是与非”，顿时眼睛一亮，心想，看看去请教管理咨询：一半是海水一半是火焰By bob2002由于工作的原因，我有机会参与了一些咨询公司的咨询项目，但最后当他们离开企业后，望着厚厚的报告，我问自己：管理咨询公司对于企业来说，他带给企业的到底是什么？到底该
15、如何评价他们的工作？一个优秀的咨询公司，他应该追求什么样的目标？希望听听大家的看法！告诉我你怎么看这个行业！请赐教！Tianchx从一个故事出发，阐述了对国内咨询业存在的种种问题看看别人的观点吧！我是基本上赞同的：一个牧羊人在草地上放羊。一个人走过来说：“我能说出你有多少只羊，但你要给我一只羊作为报酬。”牧羊人答应了。于是那个人说出羊的数目。牧羊人就给了一只羊给他。牧羊人说：“我知道你是麦肯锡公司的。”那人很惊奇，问：“你怎么知道的？”“一、你告诉我我知道的东西；二、你问我要报酬；三、你根本不懂行，因为我刚才给你的不是羊，是牧羊狗。”这个笑话大约是实达事件后流传的吧，尽管有些夸张，但对于很大一
16、部分管理顾问公司来说，却颇有相近之处。第一，有很多既没本事自己开公司经营，又缺乏合作精神，不愿到企业工作的人，就成了管理顾问师。反正顾问，又不是负责人，经营得不好是自己的事。我见过最年轻的管理顾问公司的老板，26岁，女，刚毕业3年，原先在一家公司任文员，现在是助理经济师，公司注册资本10万这样的公司你敢请吗？第二，我见过一个管理顾问公司的老板，看了几本书就想给人讲课，充行家。管理顾问大多也是实战少、理论多的空谈家。想起一个比喻：管理顾问似是教人走路，人家走得好好的，你凭什么要我按照你的方式走？有本事你到公司去做实际操练。第三，底薪和提成原本是游戏规则，只是要看制定游戏的人水平如何。不要拿着一个
17、价值1块钱的烂袜子让我卖10元，哪怕给8元给我，我又何不自己去卖一个价值2元的袜子，自己全赚？起码不会背一个骗人的名声。合作是同等级的合作。而管理顾问是最看不出等级的职业，会吹不会干的人大把。第四，别跟我谈策划！在广州我见了太多的策划家，现在中国缺的是实干者。我现在开始做底层的营销，但我相信我会凭自己的努力获得成功的爱拼才会赢，爱说不会赢。当然，我也见过许多优秀的顾问师，像我一个好朋友的女朋友。他们大多是有多年企业营销管理经验，有时甚至会为一个企业跑许久，他们会赢得很多客户，忙得跟本没时间去促销。他们不是仅凭脑子吃饭，还要凭良心、凭体力。我的朋友经常为了一个企业的事情满中国地跑，就好像叶茂中。
18、他说当顾问师收入是高，是自由，但辛苦，真的很辛苦。不辛苦哪得世间财？擦亮眼睛，认清自己，认清别人希望中国的管理顾问行业尽快淘汰掉那些劣者。Stonely也是满腹疑惑对于咨询业我是不懂的，在广州，也曾经想过去应聘，但后来想想，我凭什么去，我懂吗？工作才这么几年，我明白以后我可能遇见的行业吗？我具备各种各样的知识吗？答案时候否定的。因为，我不可能了解许多行业，我怎么去为人家服务？难道真的就是说说一些书本知识？难道那些老板真的不懂？我不知道现在在做咨询的怎么样，也不想去评论他们，但我知道，中国的咨询业终究还是一个小孩，外国的咨询家也是一个外人，他不了解我真正需要什么，我可能渴了，他或许不是给我水，还
19、是给一块面包！扬子语出惊人，认为咨询是不必要的这个话题我跟一些朋友聊起过，很困惑。偏激一点，我认为管理咨询是不必要的：别人多年摸爬滚打的经验教训，别人对细分市场的深入了解，别人对圈内的台面上台面下的游戏规则的熟练把握，别人对公司内部的决策机制、利益集团等等的微妙之处，还不如外脑？除非这个老板想借用外人进行清洗：同样的话，公司内部的人讲出来和外脑用包装漂亮的方案讲出来，是不一样的。我不否认信誉良好的咨询公司多年积累的“智库”人和行业经验有价值，但我认为，价值有限。鉴于国内许多老板是创业者，不是职业经理人，现有的职业经理人阶层也需要完善自己的知识结构（不是说要千人一面），我觉得管理培训还是很有价值
20、的，但咨询，尤其是照方吃药，放弃思考，则是有害的。欢迎真正的咨询界的朋友发表高见！Stonely受到扬子的启发，跟大家分享了自己公司的一个实例我想起一个事情来，当初我在广州的时候，公司要做一些POP，可是我们做出来的东西，老板就是说不够好，后来，我们请了一家广告公司，他什么都没做，只是把NIKE的广告抄了一遍，可是，他抄的也不好，我们一致认为很烂，可是老板认可了!后来的市场证明我们的是对的，可是，老板为什么要这样呢？这样的老板还不少!我们凭什么要相信外脑而且不是成熟的外脑？是不是问题出现在我们自己身上？bob2002认为咨询还是有用的，但目前一些咨询公司的操作方法有问题我在公司是负责“内部管理
21、咨询”，第一次接触到这个概念使我不得不佩服设计它的老总。说白了就是一写制度、编流程的文书。确实我们公司下属企业很多在管理上水平很低，低的不是你能想象到。尤其这是一家上市公司（你去一下洗手间就知道了）。这说明从提高整体管理水平而言，管理咨询有存在的原因，但现在咨询公司给我的感觉就是不管这个企业存在什么问题，开出的药方好像都是一样。喜欢bpr，偏爱重新设计流程，并且不会去管最终效果如何。在ppt上设计在完美的方案，在实际中不能用也是白搭。我觉得我们的咨询公司也许应该放下架子，做一些基础管理的研究。而不是清谈战略这些很“高深”的东西。Mania则谈了自己对大家关心的一系列问题的看法，并对咨询市场的前
22、景表示乐观咨询业务可以分成两部分，一部分是指导性的，通过咨询公司将经验和知识积累传递给企业，并指导企业做事情，另一部分一概是管理外包性的，企业很多业务都可以外包，帮助企业来做一些企业不能做的事情，销售可以外包、采购可以，甚至生产也可以，关键看企业战略目标和投入产出比，同样，管理也可以外包。咨询业务对企业来说是很有价值的，当然不排除有很多滥竽充数的。国际上很多大企业比如通用、索尼等公司都是长年与咨询公司合作，经常请咨询师帮助他们分析企业中的问题，提升企业管理水平等。但需要明确的是，咨询也是一种职业，它也有自己的技术方法和产品，从这个角度看，咨询师未必都是经验丰富的管理专家，重要的是咨询公司的积累
23、和项目团队的组织。另一方面，从成本的角度讲，咨询公司却是提炼了一些成熟的框架体系为咨询工作服务，但需要不断的提升这些工具。国内的咨询业务还很不规范，排除一些滥竽充数的咨询公司的原因，企业对咨询工作的认识不够，期望的目标不够实际，这种信息不对称导致了很多咨询项目颇受争议。总体上说，咨询业前景还是很乐观，咨询市场需要大家共同培养。bob2002对mania的发言很感兴趣mania兄，我一直认为咨询对企业而言最大的价值在于他提供的解决问题的各种框架工具。最终的问题解决还依赖企业与这些工具的嫁接是否成功。所以从这个角度看，我觉得咨询行业的项目成功率不是很高。Mania认为，针对不同的客户，咨询公司的价
24、值应该体现在不同的方面对一些管理水平较低的企业而言，这些框架性的工具确实很有启发作用，但能否实施成功，关键看咨询师的水平。而对于管理水平很高的企业，如GE、SONY每年也在做咨询，这就不是简单的框架可以解决的问题了。企业每经过一段时间的运营，不论结果好坏，都应该请咨询公司站在客观的角度上对企业的运营状况作一下评估，而不至于一条道跑到黑，尤其在很多关键性决策时，信息和知识获取的渠道应该多一些。咨询公司真正价值应该在此，而不是简单的指导性和培训性质的服务。象国内的行业领先企业，如中国电信，不可能就企业发展战略问题请教国内的咨询公司，原因很简单，国内的咨询公司根本没有可以借鉴的东西，而MKX这样的公
25、司就显示出它的价值。bob2002对mania的发言深以为然mania兄想必是咨询业的资深人士，希望有机会多多指点。不过MKX在联通的项目给人感觉好像也不是很成功，当然我们不知道里面到底发生了什么，但有一点可以肯定，战略，死生之地。存亡知道不可不察。Mania表现出谦谦君子的风范Tobob2002，小弟确实从事这份职业，但资深是远远谈不上，希望能抛砖引玉，跟大家多聊聊！联通的项目我略有所闻，这里是咨询公司的定位问题。咨询公司的责任是为企业提供建议性的决策支持，决策权还在企业。至于结果如何，咨询公司也不是神，成败都是正常的！如果没有经过这个过程，联通的决策也就是拍脑袋了！Tianchx也赞同ma
26、nia的观点我基本同意mania同志的观点，关键在于企业的最高决策层，企业高层的重视程度、认识程度。Windsmile的比喻妙趣横生我就是做咨询的，有两类客户挺典型的，一种是媒婆还要包生儿子的，你给他一个方案，他希望是拿来就能用，用了就见效的，但是企业做的项目很少是totalsolution的，一个项目要得以实施会依赖于很多因素；另一种正好相反，客户不要你根据现实提出的马上就能实施的方案，因为他自己也能做，他就是要我们提供最好的、最理想的方案是什么。这两种客户都不能算成熟的客户。最好的客户是批判性吸收我们咨询报告的那种。bob2002认为咨询公司的角色应该转变不过我觉得咨询公司不能总把自己定义
27、为外部专家，应该把目标定义为象内部专家转变。参与到一个企业的发展过程中去，紧密地与企业结合。类似于企业的一个部门，不过好像要实现这一点对咨询公司和企业来说都要经历很长一段时间。Walter有过切肤之痛我同意bob2002的观点，事实上咨询公司（尤其是有外资背景的公司）拿出来的方案很少能切合中国实际，更谈不上具体某个企业的实际情况。我们公司请安达信做了大半年咨询，内部机构做了大量调整，一年过去了，好像又回到从前啦。扬子大吃一惊我公司也是如此，真怀疑咱们是一个公司的。不过对你的疑问，我想加一句：老板请咨询有没有醉翁之意不在酒的时候？bob2002认为也不排除有老板怀着推卸责任的想法我想生意不好整柜
28、台肯定是有的！反正对上对下都有交待。做好了。那是锐意进取、雄才大略；做坏了是安达信不了解中国国情。Redmoon的观点非常全面对于管理咨询行业究竟该如何去看去评论？管理咨询这个新兴的美丽的水晶苹果，明天的路究竟该向何方延伸？这已经成为近年来企业界及管理业界争论不以的一个热点了。回顾管理咨询业在中国迅速掘起和发展的历史，从最初因为这个行业进入的高门槛和相应所带来的高收入等而产生的神秘感乃至奉为神明的那种敬畏和信任，到随着时间的推移和大家对此了解的深入，而渐渐地脱去其神秘面纱，以至今日的各种褒贬不一的品评和争论。相信这些都不过是一个行业发展所必经的过程罢了，不必太过惊诧。勿庸置疑的是，这肯定是一个
29、前进的发展，对这个行业来说，只有经过这样的沉淀和反思，才能真正将它引向它本应该走的正道。但是，不管是当初对其大肆褒扬之时，还是当今大家对此不置可否之时，我始终认为，最好的态度就是客观！客观地认知，客观地评价，只有这样，才算是对这个行业的比较公正中肯的态度和做法。综观管理咨询行业，个人认为它有以下的优势之处：1、专业化。这不仅是说其理论水平的专业化，更有其研究和服务方向的专业化方面。一个真真正正的管理咨询公司(那些滥竽充数者除外)，其人员的专业化程度以及分工划分的详细及研究的深度，我想不用我再说什么，大家一定都有同样的感受。2、规范化。真正的管理咨询公司，其做专案都必然有自己一套成熟规范的方式方
30、法，这种方法不能朝令夕改，但也绝非一成不变的，而都是根据专案的经验总结并经过合理的程序逐渐修改完善起来的。3、旁观者的立场。对于许多中大型企业，它们在管理方面本身就很强很有实力和基础，但为什么还需要引入管理咨询公司呢？我想更多的是因为管理咨询公司能站在一个旁观者的立场，能够更客观地来平衡和处理公司的诸多矛盾，而这一点恰恰正是那些大中型企业，尤其是已有了一定的发展历史积累的企业最为缺乏的。4、可靠的资讯和新思维。对于许多高科技或新兴行业和领域的公司来说，作为领跑者的他们，要想保持自己作为市场领导者的地位，企业战略的制定就显得尤为重要了，可能关系到整个行业的走势，在它们制定自己的发展战略时，多多借
31、用掌握了更多资讯的外脑，对它们来说，也许会多几分胜算吧。此外，对于一个稳定发展中的企业，引入管理咨询公司，也可为企业的发展提供更多的资讯和新思维、新Idea，打破企业发展一潭死水的状态。我想，这些正是市场上众多的管理咨询公司得以长存的最主要的优势吧。此外，个人认为，对于管理咨询公司，除了有专业的管理团队和方法外，高明的实施运作也是决定其项目成效的关键。在企业实际的咨询项目运作中，应该注意以下问题：1、短期行为。对管理咨询工作定位缺乏长期的战略规划，缺乏持久性，严重地影响了项目实施的效果。即为雷声大，雨点小，或者几乎没有雨点，执行不力之类。2、形式主义。无论是企业方还是管理咨询公司，都没有彻底地
32、去分析挖掘，即是按照规范化的流程走走形式，完成任务而以，没有真真正正的深度分析和思考，结果只是治其表而未及其里，或者说开出的药方根本就没有针对企业的问题，没有可行性。这也正是现阶段大多数管理咨询项目普遍存在的问题。3、行业混乱，良莠不齐。管理咨询行业的定义缺乏完善的行业定位及行业规范等，即所谓的游戏规则，现阶段鱼龙混杂，良莠不齐，许多公司所提供的服务根本就缺乏应有的含金量，管理顾问缺乏足够的责任感和职业道德素质，导致整个行业的严重受损，这些都有待进一步的制定和完善行业机制，从而确保这个行业稳步健康地发展下去，相信这也正是我们大家最希望看到的结果。bob2002说到底，就是要克服浮躁的心态！我们
33、从不缺乏人才，但在目前盛行的急功近利的大环境下，缺得是一种踏实的作风。管理需要一个从量变到质变的过程，在这个过程中有时改观是不明显的，需要时间。可实际上从咨询公司到客户企业似乎没有人愿意花费这段时间。我一直认为管理是一门艺术而不是个技术！Redmoon这样看待管理的艺术性没错没错，浮躁的心态于人于已于事于非，都没半点好处。管理它不像那些理工或学术研究的东西要求的是一丝不苟的精确，它最讲究的就是一个“度”，讲究的就是“平衡”、“把握分寸”。所谓“度”，即是过一分则多，少一点则不足。过犹不及，就是最好的说明。所谓“平衡”，即是会在诸多的矛盾中找到最佳的于各方面利益最适宜的一种方案。而这也正是管理者
34、最难于把握和控制的东西，相信这也正是大家都谓管理为艺术而非技术的真正缘由所在。Magpiess认为绝知此事要躬行我同意，但也不全同意，很多东西做了才有体会。也许许多人说管理顾问公司是骗子，而管理顾问们也有许多人认为自己是骗子，但实际上你要看你从管理顾问这个行业中能否得到自己需要的东西，得到了花的钱就值得；没得到那就可以认为它是骗子。Redmoon笑着说呵呵，楼上的观点就是最典型的“实用主义”的代表了。这确实是人们思考时的思维习惯，也是最正确最直观的一种思维方式。这就要求在管理咨询项目中，一定要提高项目管理的水平。把沟通的工作做好，从而真正了解企业方的意图和最终目标，确保咨询公司与企业站在同一条
35、统一战线上，才能真真正正地做好这个项目。这也正是现实中许多管理咨询公司觉得自己做了N多工作，而企业却在一边拼命叫屈，觉得没有在咨询项目中真正受益，这就是项目管理的最大败笔了。而当前国内许多管理咨询项目却相当广泛地存在这一问题，不得不令大家反思。因是因非认为目前很多企业对于咨询的期望过高中国企业的咨询过程中，往往有这样一个错误认识，即期望一个管理咨询公司组成的五到十人的项目小组跑到企业里做一番调研，就可以解决企业所有的问题。有的企业甚至要求在三个月以内帮助它解决所有的问题。这既是不切实际的，也不可能真正帮助企业，管理咨询公司只是企业高级管理层的顾问，而决不可能真正取代企业管理层。所以我觉得对于企
36、业一个有效的办法是为合作项目界定清楚范围，这是在国际管理咨询公司通行的做法。在一个项目真正开始之前，也就是客户真正给管理咨询公司付费之前，管理咨询公司要与客户开五次到十次以上的会议，在会议过程中，不断调整项目的范围，不断修改建议书，最终确定下来这个项目究竟要做哪些事情，哪些事情是不包括在内的。这样可以在一定程度上避免企业与管理咨询公司的互相抱怨。bob2002认为咨询公司应该练好内功我想咨询公司的内部管理也很重要！毕竟同mkx等国外的咨询公司相比，国内企业大都成立时间不长，况且咨询业在国内兴起的时间也很短。我们缺乏一种底蕴，这并不是说我们国内企业就一定很差，而是由于先天不足我们在内部管理，尤其
37、是咨询师的培养上我们可能缺乏一种机制，从一名刚毕业的mba到一个优秀的管理咨询师可能需要7-8年的时间。我们国家的咨询企业有多少成立了有5年以上呢？我不是业内人士，所以可能感觉不客观。Dluming认为企业自己也要头脑清醒1、你想解决什么问题，通过解决这个问题，你的企业获得什么？2、能解决你的问题的咨询公司有哪些？3、评判每一家公司的客户是否与你同一行业，如是同一行业，对该公司的评价如何？4、定合同时必须以你的第一点作为报酬的基础，没有解决问题就不用付报酬给他。如果知难而退的公司，根本就不用考虑合作的问题。但是并不是所有的问题都必须找咨询公司，关系到公司生死存亡的问题最好还是自己组织人员进行。
38、比如BPR，外脑不会管你的死活只会给你洗脑，因为即使不成功，原因也是你本来已病入膏亡，我只是回天乏力而矣。比如说ERP，很多厂商都只是跟随潮流盲目的上ERP，根本就不知道自己为什么要上ERP，你要用ERP来解决什么问题所在上了ERP之后也不知道如何来评价是否成功？所以，我觉得在你决定是否要找咨询公司之前，必须先清楚自己面临的困境是什么？只有帮你摆脱了困境的咨询公司，才值得你付酬给他。开篇的笑话更好笑的在于这里：一个人跑来告诉你，我可以告诉你你的羊群里有多少只羊，然后你还跟这种无聊的家伙聊一阵，最后还给了一只牧羊狗，嘲笑他一番。可笑的是谁呢？Sincere也加入了讨论的行列管理咨询的行业确实很不
39、规范，有的咨询公司人员素质很低，居然也骗了很多客户。可是这个问题要靠市场竞争来解决，把不好的自然淘汰掉。也许可以参照医生和会计师的样子进行国家规范认证，严格把关。没有相当的经验和学历就没有希望。对于企业的咨询，也不能都怪咨询公司啊。企业的想法很多，内部矛盾也很多，有时候咨询顾问也不愿意拿出那么丢人的方案，可是企业的内部利害关系，老总的水平与观念等等都制约了方案的可执行性。如果让咨询公司单纯出方案，我相信绝大多数是很好的，如果要在企业推行，那就难了，这也就是顾问的价值所在，优秀的顾问可以把正确的方案最大限度的使企业执行，会协调处理好各种复杂的关系，同是还要收回自己应该得到的费用。Pushu也以自
40、己公司的实例说明，很多企业对咨询的期望太高了最近，公司正要聘请咨询公司对公司内部流程进行重组，但是我却很怀疑它的效果。因为，当一个公司并不具备自己现存的完整的流程时，单纯把期望寄托于外部，我认为这是不可取的。而现在确实有很多这样的公司，把咨询公司奉为神，似乎咨询公司的意见一定可以拯救企业于水深火热之中，我认为这些公司最终都会走向失败，但是当他们失败时，却可能会说，咨询公司真没用！我认为这种不正确的心态也是目前咨询项目成功率不高的一个重要原因。pw-0332对管理咨询的认识比较独特本人对管理咨询的看法：管理咨询是一种融解决问题、指导和教育三位一体的商业活动。解决问题：管理咨询师利用其专业知识和经
41、验，解决企业中一些涉及企业自身不能够解决的问题，特别是战略、变革等带有企业靠自身经验不能解决的问题；指导：企业是一个动态的、复杂的人为系统，企业系统分初始级、反应级、规律级、系统级、优化级五个级别，企业的成长发展与其自身的系统级别有直接的关系，企业管理的作用，一是解决企业现实存在的经营问题，二是推动企业系统的不断升级。管理咨询的指导作用，是要解决企业靠自身经验不能使升级时，协助企业推动自身的管理改造和升级。教育：企业一般对企业和管理理论没有专业研究的精力，很难形成专业、科学和系统的解决问题和决策的思维技能。如形势分析、问题因果分析、决策分析、计划分析、策略化创新五个方面的基本商业技能，管理咨询
42、公司则对此深有研究，一般都具有自身一整套围绕这五个方面的思维技能，而形成的具有自身特点的思维技能体系。咨询公司在为企业服务时，要体现其教育的重要角色，不但要教企业怎样做营销、考核等，要教企业掌握解决问题和决策的整套思维技能。另外，如果谈到执行方面的话，咨询方案不能解决执行方面的问题，而咨询项目组本身就是推动企业实施咨询方案的专业化组织，咨询方案不能被执行，是咨询项目组的问题，不仅仅是企业的问题，也不仅仅是管理咨询公司的问题，是双方都存在问题，而且是双方的咨询项目团队问题，往往是双方沟通合作方面出现的问题。我比较赞成几位朋友的观点，真正的管理咨询不光能实干，更不是理论空谈。管理咨询是管理实践和管
43、理理论的有机整合，不能实干的不能称其为咨询顾问（因为咨询顾问必须靠管理实践经验来指导企业），不能进行理论升华的也不能成其为咨询顾问（否则理论就成了学术性质了）。Ldhh也发表了自己的看法世界500强大部分借助过Mckinsey的咨询，说明顶尖咨询公司确实有他独到的一面，关键是现在在中国，国内的咨询公司水平太低，而国外的又容易水土不服。bob2002思考的问题很多我一直在思考这个问题：一家公司在某个行业经营多年，对这个行业有切身的体会。而一个咨询公司的项目小组成员不过几个人，时间不过几个月。这种情况下出来的对市场的判断有多大的价值？一个咨询公司可以有几个方面的专家，但如果说从通信到农药每个行业他
44、都有专家人才是不是也太不可能了？Doknowing把咨询与治病相比较咨询业可以和看病冶人相类比。有一些病人，需要开刀才能治，可是呢，他的身体条件根本不能开刀，你得先给他补充营养一阵子，还得顺便把一些小病都看好，这时，才可以动刀子。中国很多企业，需要先补充营养，先理顺气了才行。这时，你去给他动刀子，瘤是割了，人也快没气了。其实，存在一个市场认可的问题，在上面这种环境中，你要真为他好，就得先补，后动刀，但是这样的过程、费用，在没有形成一个公共认识之前，要取信他真的很难，这样游医就有着极大的生存空间，这也是不争的事实。但是我认为，现在的咨询业不是没有前途，而是大有前途，关键就是：你进入这个行业的切入
45、点在何时？哪里？早了，为别人开拓市场；晚了，没吃上肉。个人感觉那个“和尚担水”的故事挺适用的，已入行的，边生存边改进、发展，挑水同时别忘了打井；而未入行的，先提升自己能力，有了足够的本钱，机会来了，才能一下抓住他。Jeromell提出了几个发人深省的问题我想有几个问题是必须要考虑到的：1、他们的咨询强项在哪里？和你的要求符合吗？（医生合不合适）2、他们知道你要解决什么问题吗？务必要有开放的沟通！（你得说清楚你的病情啊）3、解决方案的理论依据是什么？你认同吗？（吃药的毕竟还是你啊）4、他们是开了药方就走了呢还是会帮你“医”几个疗程？（没有复诊哪儿来的疗效呢）davee认为管理咨询存在的问题具有较
46、为普遍的是：只提出意见，却不要用户自己去实施，这非常危险！一份报告，只是文字的汇集，要真正落实到实处，必须有实质性的落实，而且，须结合被咨询企业的实际情况，开展有效的指导，才能起到较好的效果。pw-0332认为咨询中的沟通很重要我认为，管理咨询关键在于双方的沟通，理解到位了，管理咨询公司对问题有很好的把握，客户方也容易配合，使管理咨询公司的建议得到切实的执行，有时即使该建议内容不那么完善，客户也容易产生效果；如果沟通不好，既使再好的建议和再完善的方案，得不到落实，也是枉然。沟通首先与高层，特别是老板，要达到一致，沟通是有一定顺序的，有感觉、熟知、支持、倡导四个环节，刚开始老板对管理咨询可能没有
47、经验，只是感觉，沟通也只能是感觉；接下来咨询公司就要努力使沟通达到熟知的程度，由熟知而争取支持，最后达到倡导的最高层次，才能真正使你的咨询得到客户的全面认同，使客户由被接受，上升到主动要求，如此才能实现真正的沟通。行程百步半九十，沟通是最关键的十步。bug-zxl说不好意思，在管理咨询这个行业工作了一段时间，也参与了几个项目。有一个比喻，感觉很恰当：国外的公司聘请咨询公司的情况，就像一间房子装修等工作已经完成，就差把家具调整一下了；国内企业聘请咨询公司，就像一个毛坯房，连隔断还没做那，装修更没戏了。所以位国内企业做咨询很累，要找到合适的方法。而且咨询顾问只能提供方法、工具、理念和其它公司的经验，关键要看企业自身的情况。如果你不想改变，那谁也改变不了你。另外关键要大家都想
