提高管理能力的100个决窍.docx

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1、目 标 一定时期的目标（objectives）或各项具体目标（goals）这两个专有名词。这两个词的意思，是指活动所针对的最终目标。它们不仅代表计划的终点，而且也代表组织、人事、领导和控制所要达到的最终目标。虽然企业的目标是这家公司的基本计划，但是每个部门也可能有它自己的目标。部门的目标自然地要有助于达到企业的目标，但是这两套目标可能是完全不同的。例如，一家企业的目标可能是通过生产一类既定的家用娱乐设备而获得一定的利润，而制造部门的目标也许是要按既定成本，以及按既定的设计和质量，生产所需数量的电视机。这些目标是一致的，但是，由于制造部门单独不能确保完成公司的目标，所以这些目标又不相同。 哈罗德

2、孔茨 海因茨维里克 计划失误的原因 亨利法约尔引用“远见”一词，它要求在计划工作中考虑两个问题：估量未来并为它做出相应的准备。在计划工作中所形成的许多错误，究其原因就是因为计划工作的一些基本概念被误用，或者全然没有运用。每天应做的事情 为了提高管理能力，每天都有一次应做的工作。每周应做的事情 为了提高管理能力，每周都有一次应做的工作。每月应做的事情 为了提高管理能力，每月都有一次应做的工作。半年应做一次的事情 为了提高管理能力，每半年都有一次应做的工作。一年应做一次的事情 为了提高管理能力，每一年都有一次应做的工作。每天应做的事情 为了提高管理能力，每天、每月或半年、一年都有一次应做的工作。根

3、据你本人现在什么样的公司里工作，工作的性质和立场如何，以及你制订的奋斗目标和作为管理者的特点不同，提高管理能力的程度也有所差异。上面介绍的提高管理能力的方法，说到底毕竟是一般性的论述，故建议读者们根据自己的情况适当进行取舍，找到最合适的方法加以实行。 （1）掌握今天的工作成果和确认明天（以后）的工作内容。 这是管理者在一天工作结束时必须做的基本。无论是科长、处长或公司负责人都必须养成这种习惯。坚持在当天确认明天应做的工作，则第二天的工作便可扎实地进行下去；同时，即使遇到某种意外的事件发生，也容易采取相应的措施加以处理。另外，不仅要确认明天的工作，而且还要根据工作的重要性决定其先后顺序。为此，有

4、一个小的作业计划备忘录就足够了。 （2）自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。 这样的习惯，只有通过每天的判断和动作才能养成，除此之外没有别的方法。也就是说，自己也好，部下也好，都要设法工作效率，有效地利用时间保证工作按期完成。这样一来，现场的精神状态就会紧张起来，工作也就会出现节奏。 而要做到这一点，对工作的重要性进行估价和采取正确的做法以及提高作业速度，就是很重要的了。工作做得漂亮的管理者，在时间方面一般都是从容不迫的。对于工作的安排、工作的分配等，都要动脑筋很好地考虑，作到合情合理。 （3）要列表记下一天工作中发生的问题。 这是一天的工作结束时，应由管理者来做的一件大事。亦即

5、在全天工作中有些什么值得注意的事情以及发生的问题，都要一一作好记录（可采用笔记本式的连续记载方式）。例如，进行如下的记录： C君，今日迟到，脸色不好，有什么忧虑的事情？ 报告书进展偏慢，需要催促。 处长交来的工作，要想办法去完成。 （4）对公司或本部门直接有关的情报要作好记录。 每天在报纸或杂志上看到与自己公司或本部门直接相关的报道时，就要立刻摘记下来，并且要养成这种习惯长期坚持下去。这对每天敏感地了解公司以外的动态很有用处。 例如，若是负责营业的管理者，其最关心的重要事项就应该是竞争对手的动态或自己负责推销的产品的需求动向。如果是负责财务工作的管理者，就要根据利率的动向和日元比率的动态，以及

6、同银行负责贷付者之间的接触等，来预测其获得资金的供需状况。 本文摘自提高管理能力的100个决窍一书 中山谕著日 每周应做的事情 为了提高管理能力，每周有以下五项工作要做。 （1）掌握本周的工作结果和确认下周（以后）的工作。 这是把管理者每天应做的工作，亦即管理者的基本行动以周为单位归纳起来，加以确认和掌握的一种方法。在每周周末都必须对该周的工作成果和进度状况进行分析与判断，然后再确认第二周以后的作业计划。这些工作，可在每周必须召开一次的有部下参加的业务协商会议上进行，其具体内容如第二章所述。 （2）对业务管理的自我检查表进行评分和反省。 业务管理的自我检查表，就是记载管理者进行日常工作时应该注

7、意的事项的表。表中要记载两个方面的内容：一个是本章前半部分所建议的对自己的工作能力和经验进行估价的结果；另一个是管理者本身存在的问题和应该克服的缺点，要针对上述内容每周进行一次自我检查和反省。这是该表的根本目的所在。例如可以考虑以下几点： 每天说一次笑话，以缓和工作场所的紧张气氛（过去一次也没有说过）； 即使出现什么问题，自己的表情也不要立刻发生变化（过去经常发生变化）； 不要与别人一起背后议论人（有过背后讨论人的倾向）。 （3）对于引人注目的部下行动写出评价记录，根据需要进行个人的引导和指示。 作为公司的例行工作，虽然每隔半年或一年就要进行一次人事考核，但加具体的方式，也就是能够真正起到作用

8、的方式，还是要对自己注意到的部下行动及其工作的结果进行记录。另外，还应该注意根据需要及时地对该部下进行适当的指导。可以认为，以周为单位进行这样的工作，收效会更大一些。 （4）整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。 每周整理一次日常工作中值得注意的问题或已经发生的问题，并按问题的性质排列成表进行重新评价。这样就会搞清哪些问题已经得到解决，而哪些问题尚在悬案之中。对于尚未解决的问题和构成悬案的问题，要重新转记到下周的工作项目中，而且要根据问题的不同性质，注明A、B、C等符号来表示其重要程度。对于无论如何也找不到解决对策的问题，就要与上级商量解决办法，这一点是很重要的。 （5）确认直接上级对下周的

9、工作安排。 对直接上级例如处长或科长等打算在下周安排些什么工作，要事先了解清楚，做好准备，避免届时发生手忙脚乱的现象。同时，还要根据上级的安排，对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的修改。 本文摘自提高管理能力的100个决窍一书 中山谕著日 每月应做的事情 作为管理者，每月都应该切实地做好以下六项工作。 （1）掌握本月的工作结果，确认下月（以后）的工作计划。 这是管理者应该首先执行的基本任务。要掌握你所担当的部门的全部工作结果，就必须将实际成绩与计划进 行比较，从中发现问题，研究改善的对策。与此同时，也不能忽视对下月的工作计划进行一次重新评价。 （2）做好对部下一个月的评价记

10、录，并根据需要同部下商谈。 要把平时对每个人的评价记录收集起来，作为一个月评价的依据。根据需要，可对每个部下的工作方法和思想方法进行探讨，有问题时要同部下商量解决。如果以工作太忙为理由，而忽视了这项工作，那就无异于半年或一年进行一次的公式化的人事考核了。 （3）要同上级进行融洽的谈话。 与同部下谈话一亲，也要与直接上级在一个月间有一次谈话的机会，以便讨论各种各样的问题。这是解决自己的业务上遇到的疑难问题和在使用部下的方法上碰到的困难问题的大好机会。另外，关于上级掌握的公司情报、也可以从谈话中了解一些，这对于自己开展工作也是很有用的。 （4）对业务管理上的自我检查表进行月度评价。 关于业务管理上

11、的自我检查表，也要在一个月间进行一次自我评价和反省。反省是下月努力目标的一个出发点，要以谦虚谨慎的态度进行。另外，这种自我评价还可以搞清楚自己的问题，从而更容易对上级的劝戒予以理解。 （5）对经营计划和经营方针的变更以及全公司完成计划的状况进行探讨。 对于全公司经营计划的完成状况和经营方针有无变更等情况，每月要进行一次重新确认。因为整个世界或日本的经济形势都在不断地变化，每确认一次这种变化的动赂，搞清楚本公司的全部状况，对于避免自己在大局中犯错误是很重要的一环。另外，对于以例行公文发下来的经营计划和经营方针的变更，也要重新加以确认，并根据需要与上级进行磋商。 （6）与其它部门的管理者保持联系。

12、 每月至少要有一次与其它重要部门的管理者非正式地商讨公司内部各种问题的机会。这样，便可从其他管理者那里获得自己完全不知道的消息和问题。本文摘自提高管理能力的100个决窍一书 中山谕著日 半年应做一次的事情 正如公司半年作一次年中决算那样，管理者为了提高管理能力，也有些事情要在半年进行一次。 （1）确认本部门半年业务计划的完成情况和探讨较大问题及其改善对策。 首先是确认本部门上半年或下半年的业务计划以及达到目标的状况，然后查明在确认过程中发现的问题是由于什么原因造成的，并探讨改善这些问题的对策。 （2）根据公司年度经营方针的修正目标，来修改本部门6个月的业务计划。 由于公司的性质不同，每半年重新

13、评价一次经营目标或修正这个目标都是常有的。因此，当然也要根据这种情况对本部门的经营目标进行变更或修正，同时也要重新评价业务调整每个部下的业务计划及其目标。 （3）对部下例行的人事考核、指导及个别指示。 按公司规定的例行人事考核制度，每半年要进行一次人事考核表的填写工作，就要以这种评价为基础同部下认真谈话，如有需要改善的问题，不仅要作好A、B、C、D、E评价，并将每评价的具体事例向部下说明。因为具体事例进行评价，部下就会完全理解自己的问题，同时也一定会感谢上级提出的劝告和注意事项。 （4）利用星期天或节假日谁都不在公司时从容不迫地整理一下工作。 有人认为半年检查一次工作“有点忙不过来”。对此，我

14、想建议你在星期天或节假日抽出半天左右的时间到公司去，在那种谁都不在的安静环境里，从容不迫地整理一下工作，或者思考一下过去制订的计划有些什么问题，也是不错的。这样，你就会发现在公休时公司的状况与每天紧张的工作状况是完全不同的。在既没有上级也没有部下在场的情况下，给你提供了一种重新认识自己和公司的良好气氛。“我在这个公司已经工作多少年了？”或者“还能在这个公司干多少年？”这种在平常完全不能考虑的问题，也能使你有机会认真思考一番。 本文摘自提高管理能力的100个决窍中山谕著日 一年应做一次的事情 对于管理者来说，每年都要总结一次工作，而这种应该总结的工作又是多种多样的。 （1）对一年的业务计划完成程

15、度进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。 首先应在你负责的部门进行一次年度决算。确认预算执行的结果与当初制订的目标相比达到什么样的水平，从而找出值得反省的问题。同时了要对每个部下的工作完成情况进行评价。 （2）制订下年度本部门负责的业务计划和参与制订公司的中期计划。 其次是在编制公司年度预算的同时，对你本身担负的年度业务计划及其目标进行探讨。这作为公司的例行工作，是极其重要的一环。根据公司情况和你的职位，大概还要参加筹划对公司的三年计划或五年计划的重新评价工作。对于这种中期计划的探讨，你也应该尽量多抽出一些时间参加。 如果你抱着“谁知道三年之后会怎么样，定了计划也靠不住”这样一种态度参加讨论

16、，那么你作为一个以晋升为目标的管理者就是不合格的。因为象编制三年经营计划这样的工作，是一种得到锻炼的极好机会，可以通过它扩大视野和增强预见性，提高一个管理者所必须具备的能力，对于以后的晋升是极为有利的。 （3）对部下进行便行的人事考核、指导及个别指示。 每年都要对部下进行一次例行的人事考核。这种考核也就是对部下进行的一年总结，而且也关系着每个部下的晋升和调配问题。事关重大，所以必须慎重地进行。特别要注意公正的评价，绝对不应以主观的感情和态度加以对待，而应该是客观的实绩主义的评价。日本人在对部下进行评价时，往往过于重视其工作态度而容易忽略其工作成果。其实应该对工作成果和工作态度分别予以评价，只有

17、这样才能做到公平合理。 （4）重新评价和修正提高管理能力的长期目标。 与公司重新评价其经营计划相同，每年还要对你本身提高管理能力的长期目标进行一次重新评价。因为在一年之内，每个人都会有变化，譬如你可能会晋级或被提职，也可能公司对管理者的要求有了变化。借这个机会就可以客观地检查一下你的学习计划完成到什么程度，也可以重新考虑一下来年的能力开发计划问题。另外，上级也要对你本进行人事考核。因此，也要把上级对你指出的改进事项作为今后能力开发的目标，一并探讨具体对策。 （5）探讨本公司在国际经济和日本经济中的地位。 这件事情，也许已经作为公司的中期计划或下年度预算的编制方针的前提条件，以公文的形式发表了。

18、但事实上由于有关人员忙于编制中期计划和年度预算，往往很难抽出时间去深入思考它。因此，如果可能的话，在进行实质性的基础作业之前，就要准备充分的时间，重新认识一下自己公司的事业收益能力和优缺点的问题，以便在此基础上探讨公司的经济地位：如有可能则以处或事业部为单位，争取较多的管理者参加讨论；若不可能也可以只找一些对这类问题特别感兴趣的管理者，进行非正式的讨论。 本文摘自提高管理能力的100个决窍中山谕著日 计划失误的原因 亨利法约尔引用“远见”一词，它要求在计划工作中考虑两个问题：估量未来并为它做出相应的准备。在计划工作中所形成的许多错误，究其原因就是因为计划工作的一些基本概念被误用，或者全然没有运

19、用。 我们对350余家欧美公司进行了调查，考察它们的决策工作和计划工作实践，结果表明绝大多数计划工作中发生的错误都可归因于下列各种因素之一，或同时与其中几个有关： 1滑把公司的计划工作纳入经营管理体制中去。 2计划工作不系统；对计划工作的各个方面缺乏了解。 3各级主管部门不从事或不参与计划工作。 4只把计划工作的职责授予计划部门。 5主管部门错误地认为只要有了计划，计划也就能付诸实践。 6在同一时期内想要做的事太多。 7主管部门“能计划它的工作，但不能实现它的计划。” 8把销售量的推算工作和财务计划工作与计划工作的一般方法混淆起来。 9输入的情报资料不充分。 10过分着重于计划工作的某个方面。

20、 本文摘自生产与经营管理一书EE小亚当RJ埃伯特 著美 策 略 多年来，军队使用“策略”这个词是指，根据认为敌人可能或者不可能做的事情，而制订出来的宏伟计划。当“策略”这个词通常还含有一种竞争的意思时，主管人员们越来越多地使用它，以反映企业广大领域的经营活动。 有三个定义说明策略这个术语的最普通的用法：（1）为了达到总目标而采取的行动和利用资源的总计划；（2）一个组织的目标，这些目标的变化，为达到这些目标所使用的资源，以及指导获得、运用和支配这些资源的政策方案；（3）企业基本的长期目标，以及为达到这些目标所需要采取的行动方针和资源分配。哈罗德孔茨 海因茨维里克 塑造成功文化 企业要成功，必须创

21、造成功的企业环境。Malcolm Munro-Faure 和 Lesley Munro Faure建议指定周密的6步骤计划。聘请顾问的窘境 许多公司聘请管理顾问来帮忙，但这永远是最好的选择吗？师老板被别人迫着发了财 生意场上的机智常常表现在最高价与最低价的界定和双方讨价还价的策略上，既要为对方着想又要为自己着想。塑造成功文化 企业要成功，必须创造成功的企业环境。Malcolm Munro-Faure 和 Lesley Munro Faure建议指定周密的6步骤计划。 成功的企业尽人皆知，只因他们不乏特别之处，使得人们乐意与他做生意。这些企业的员工似乎很敬业，总是不停帮顾客忙。它们经常翻出新花样

22、，提供恰好合顾客心意的新产品或服务。因此人们总是频频光顾他们。 当然所有这些特色均建立在员工的能力、品性、执着的干劲、创新和奉献精神的基础上。许多企业领导喜欢制定使命和远景说明书，原因也在此。因为使命和远景说明书有助于企业把握发展方向，使员工对企业的发展心中有数。员工的这种参与正是成功企业的卓越之处，是成功企业一切行动的基石。 企业想要成功，就必须创造成功的环境，即建立一种企业目标感，致力与满足顾客的需要并为企业赢利。这就要求采用一种周密的专业化方式，有计划地完善与企业成功密切相关的各个领域。 1、找对领头羊。 员工希望有明确的方向感。只要领导方式对路，员工就会全力以赴扫清障碍，实现目标。因此

23、，企业需要领导。企业领导的任务是在企业组织内部培养和灌输一种清晰的目标感，创造激动人心的工作氛围。作为领导，不应搞个人崇拜。实际上，许多员工对企业组织内一手遮天的领导心存戒备，他们希望领导他们的是一支强有力的领导队伍。 优秀的领导队伍是成功企业发展的基石和颠峰。选择什么样的人进入企业领导队伍，很能体现一个企业的特点及其发展的重点。 Cadbury Schweppes（编者译：吉百利公司）的董事会由14名成员组成，包括董事长、集团行政总监、集团财务总裁和人力资源总裁各1人。董事会定期碰头，负责公司的正常管理，有权审批公司的中期和年度报告、购并事宜、重大资本支出、预算及高级经理的任命。25年来，公

24、司董事会里一直保留着1位人力资源总裁的位置，突出说明公司领导层对人才的重视。 Colin Marshall（马歇尔）1983年出任英国航空公司（British Airways）行政总监。随后在组建管理队伍时，他认识到建立一支得力领导队伍的价值。因此，他放弃了靠老式大型董事会作决策的做法，建立了各种较小的特别决策小组。整个公司的经营由一个9名经理人组成的管理团队负责，把营销、运作、财务、工程和市场操作等作为公司的主要部门，目的在于确保公司提供它想要传达的价值。 2、规划成功路线。 企业的发展计划就是一张成功导向图。图中可以标明企业目前的起点，确立企业的发展目标和计划达到目标的方式。整个过程就这么

25、简单。 计划可以把远景变成现实。不论你领导的是一个企业、部门还是团队，即使你对目标了然心中，也要与自己的领导队伍合作，保证所有人都认同你的目标和计划。 不仅如此，惟超越竞争对手，更好满足顾客需求，企业才能获利不菲。因此，企业领导必须使出浑身解数坚持领先竞争对手。但是，即使出现昙花般短暂的优势，竞争对手也会尽力消除差距。故而保持领先的惟一方法是，赶在竞争对手之前不断创出新招以吸引顾客。 Andersen worldwide（编者译：安达信环球公司）的远景简单有效：成为世界超级专业服务组织。其使命是：提供优质的专业服务，满足全球市场的信息需求。 Rank Xerox（编者译：兰克施乐）也有类似的远

26、景和使命，只不过近年来变化巨大。长久以来，他们以“复印机公司”享誉世界。但这种定位已无法反映公司的业务范围，因此必须重新考虑和制定使命。结果，它一跃成为“文档服务公司（document company）”。在其“2000年远景”中写道：“兰克施乐，系一家文档服务公司，提供文档服务以提高的业务效率。它将成为全球文档服务市场的领先者。” 3建立顾客文化。 同顾客 做有利可图的生意，是成功企业发展的推动力。一般来讲，顾客可以自主选择供应商。因此，想留住顾客并吸引新的业务，企业必须首先争取到为顾客服务的权利。要做到这点，企业只能提供顾客想要的产品或服务，出顾客原出的价钱，而且要保证目标顾客明白企业所提

27、供的好处所在。此外，企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 培育包含这些目标的“顾客文化”，是任何决心努力走向成功的企业的显著标志。 在了解顾客需求、提供一系列优质产品和服务满足顾客需求方面，马莎公司（Marks & Spencer）声明卓著。以顾客为中心的宗旨使其实现了上述目标。 这一特点在马莎公司的业务运作中随处可见。公司伦敦总部的“永不满足”口号，道出了马莎公司对卓越服务的不懈追求。公司的高级管理人员定期走访商店，同商店的管理层、主管人员、销售人员即顾客交谈。董事长Richard Greenbury(理查德)每周抽出一天半时间到商店了解情况，把握顾客和员工对公司新举措的反应。 公司还大

28、量投资信息技术，以提高效率、降低费用、更好地为顾客服务。其分销系统利用条形码扫描技术和无线电通讯的便利，完全实现了无纸化管理。 4创造行诺文化（delivery culture）。 如果你想找人做事，有人同意做，而且言出必行。所谓“行诺文化”，就是你能得到自己的所要，不会出现意外，不会姗姗来迟，不会出错或需要返工，也不需要监督，更不会有人托辞不干。 这不是太美了吗！你知道人们会找你满足其需求，会履行他们的承诺，为你带来底线收益。 人们都想这样。他们想把工作做好，希望得到真诚的表扬。每个流程、每次作业、每位致力满足顾客要求的人不仅第一次，而且是每一次都会做到最低成本。这就是质量。这就是行诺文化的

29、内蕴所在，是推动企业目标的动力。 许多企业都曾试图打质量这面旗帜，但由于不了解顾客的真正需求，无法满足顾客的要求而被撞下马来。这与质量本身无关，问题在于这些企业的质量运作方式，它们总是片面的看问题。 因此，要确保企业聚准焦点，找对标准。只有细心体会、花大力气才能找出顾客需求。实现这一步后，接下来是设计适当标准，把企业的注意力集中到对顾客至为重要的特性上。 联邦快递（Federal Express Corporation）1990年获鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)。但该公司在分拣业务中重速度、轻质量，造成许多严重问题。虽然工人

30、们最终纠正了绝大多数错误，但重新分投一个邮包要花掉50美元。公司通过分清主次、安装新的分拣设备，才使问题得以解决。现在该公司在财富（Fortune）杂志美国最可信赖公司的调查中名列前茅。 5授权团队走向成功。 “员工是至关重要的资产。”企业对此几乎众口一词，但大多数员工却不以为然，因为他们看到了企业“精简”或“重整”的结果。 企业总是要求员工爱顾客、永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。为 此，企业需要员工的责任心和信心。但员工只有感到企业重视、尊敬和信赖他们，感到自己是企业中的一员，才会有信心和责任感。因此，企业应当公平对待员工，让他们了解所有事宜的进展及前因后果。 在此，通用电器（GE）

31、就是一例。1989年全美最有价值的企业中，该公司名列第11位。1996年2月，该公司市场资本总额达1，300亿美元，成为世界上最有价值的企业。其数家工厂如今起而效之，只设立1个管理层次，建立自我管理的工作团体。这些团体在允许的范围内可以自行做出所有必要决策。 兰克施乐公司也下很大工夫促进员工的参与。其系统的核心是员工人手一本的个人“蓝皮书”，书中记载了公司的各种目标、主要的优先项目及为实现这些目标和优先项目所采取的步骤。该流程从上到下贯彻整个公司。完成一天的工作后，每个人都要列出自己实现的目标及所采取的“关键”行动，同时记下所在团队、业务组乃至整个公司达到的目标及其主要行动，从而有助于把每个人

32、的精力都集中到业务重点上来，赢得他们的支持以完成上述业务重点。 6、跟踪各种驱动因素。 要测量、监控企业的业绩，推动企业业绩的改善，保护企业资产。 企业需要信息，以确保自己控制的企业活动按照企业的意愿运作，找到企业改进业绩的机会。 应定期例行检查企业的健康状况。选择适合自身的健康标准，以便更清楚地了解企业的运作方式。检查现金流、流动资产预测、定单簿或任何其他自认为重要的标准。检查结果正常，尽可安心。如果出现异常，就意味着出现问题，需要尽快予以解决。 拿微软（Microsoft）来说吧，他的精明另人叫绝，堪称前所未有。它的目标明确：为全球的大量个人电脑生产驱动软件。为此微软每年把净收入的12%到

33、15%投入新产品的研发，在产品营销和销售上的投入更是大手笔，约为其收入的30%。这表明微软十分内行，深知自己的目标是让顾客都享用微软的软件。 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。他们能够预期并满足顾客的要求。公司里有着一种与众不同的独特氛围。所有员工都了解和支持企业目标，总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。他们不仅时刻检查自己目前的业绩水平，寻求各种方式迅速提高业绩，且测控各项重要健康标准。 尤为重要的是，成功企业经营重点突出、个性顽强、不达目的誓不罢休。他们创建志在成功的企业文化，并认识到改进企业经营方式的道路修远，永无止境。 摘自世界经理人文摘1998年第7期 聘请顾问的窘境

34、许多公司聘请管理顾问来帮忙，但这永远是最好的选择吗？Jenny C. McCune 著 在Sara Lee Knit Products(编者译：莎丽公司)担任行政总监的Kirk Beaudin(博丁)嘀咕道：“顾问们只乐于接项目。”这位莎丽公司的行政总监兼总裁接着解释道，“但当他们接到一个项目时，心已经飞到怎么去接更多的生意上。” 莎丽公司经销Hanes and Hanes(编者译：海茵丝牌)女式T恤、内衣与休闲服。作为该公司的领导者，博丁对管理顾问的这种赚钱动机洞若观火，他说，“我一直拿这点跟他们开玩笑。”他认为设在北卡罗来纳州的分公司Winston-Salem(编者译：文斯屯公司)聘过管理

35、顾问，其间既有成功也有失败。 他回想起一次聘用管理顾问却遭到彻底失败的经历。但他并没有把责任一股脑儿全推到那位管理顾问的身上，他也责怪自己的高层管理人员没有尽到内部督察的责任并从一开始就选错了管理顾问。尽管有如此经历，博丁不仅没有就此发誓不再聘用顾问，反而还特意例举了一流管理顾问公司帮助其分公司进行“业务变革”成功的几个案例。 只有极少数经理人愿意承认这样一个不光彩的小秘密，即管理顾问可能满足不了顾客的需要，而且多数企业领导对聘用管理顾问遭致失败总是三缄其口。尽管如此，聘请顾问已蔚然成风。 大生意 管理顾问行业之所以成为大生意，企业和管理顾问将之归结为如下3个主要原因： 经过精简或者原本就精小

36、的企业没有足够的内部员工来完成某些项目。尤其在削减中层经理人员之后，企业既缺少经理人也没时间进行长期规划。 在解除管制、全球化即技术进步的过程中，世界已变的复杂无比，使企业无法具备竞争所要求的全部技能。 “变革速度的加快使企业对管理顾问的需求日见增加，”Gemini Consulting (编者译：格敏尼公司)副总裁Francis J.Gouillart(弗朗西斯)解释到，“人们对明天充满了忧虑，而管理顾问可以指导他们如何进行变革。” 聘请管理顾问使企业不须增加员工就能完成某项工作。“我的经理人教育部只有一人负责，”GTECorp.(编者译：GTE公司)的教育与培训总裁Jerry Tucker

37、(塔克)介绍说，“她的任务就是利用外部顾问来拓展技能。” 塔克接着补充道，聘用管理顾问除了省钱，还可帮助企业解决需求高涨与低落所带来的问题。当然，企业聘请顾问还有个传统原因，即需要吸收外部观念。 Wes Cantrell(坎特雷尔)是资产达10.2亿美元的Lanier Worldwide Inc. (编者译：兰尼环球公司)行政总监兼总裁。他说，要是没有一家大顾问公司为他提供真知灼见，其公司的重构根本不可能成功。例如，他原以为在向员工传达公司的使命方面自己做的非常出色。他甚至制作录象带向员工宣传公司的目标。但顾问公司的经理却发现，兰尼环球公司的员工非但没有因此而对该公司的使命有所了解，相反却在他

38、们当中产生困惑。 “这另我震惊无比，”坎特雷尔回忆道,“那天晚上我回家时感到灰溜溜的。但这是难免的。” 真正的管理顾问公司可以帮助企业的行政总监从他们的员工那里了解真相，否则，员工“只会讲他们认为你想听的话。”存在的问题 兰尼环球等一些企业在管理顾问的帮助下进展顺利，但是其他企业的情况如何呢？总的来说，他们的钱花的值吗？ 马里兰州Salisbury State University(编者译：索尔兹伯里州立大学) Franklin P.Perdue School of Business（编者译：博杜商学院）的教授Frank Shipper(弗兰克)想起熟悉的一间高科技公司的遭遇。 该公司决定将所

39、有的研究与开发工作承包出去以节省资金。实施过程中，项目研发团队不断设计新产品，但在设计新产品线方面却无任何举措，使该公司遭受了某种形式的人才流失。“因为它们不具备所聘顾问的那种才智，”弗兰克回忆说，“你得在企业内而不是企业外培养那些才能。” 外包研发工作在员工中造成两个等级。该公司的员工享受所有福利，并参与员工持股计划。而公司聘请的“顾问”在这方面却一无所有。由此造成的结果是：“带来重重矛盾，”弗兰克说道。 如今，企业聘请的许多管理顾问都是企业以降低成本名义辞退的员工。他们只在企业意识到其专业技能不可或缺的情况下重聘回来。或者，部门经理聘请“顾问”只是为了巧妙规避企业聘人方面的限制。 “人们会

40、因为人事冻结而感到沮丧，”Transforming the Organization(企业变革)一书的 合著者之一、格敏尼公司的弗朗西斯解释道，“他们把这些员工作为管理顾问聘回是因为这样做所受到的监督要少得多。”管理顾问热还带来其它问题。弗兰克教授把想在“60秒钟内解决20年沉疴”的企业与那些只顾追赶管理潮流却陷入财政危机的企业等同看待。 例如，他与一家公司签定了为其提供管理顾问服务的合同。在对该公司进行了一番研究后，他向公司的高层管理人员提出行动计划，却惊奇地发现，其听众似乎并没有为他的建议所倾倒。原来弗兰克已是该公司在半年内聘请的第三位管理顾问。他的两位前任都曾提出过类似建议，但很快就被打

41、发走了。“曙光”在前 当然，管理顾问并非一无是处。“如果你过分依赖顾问，不去培养自己放眼企业外部的能力，恐怕就会受到惩罚，”哈佛商学院的商业行政管理学教授Carl S.Sloane（斯隆）解释道。 尽管存在这样或那样的问题，但莎丽公司的博丁相信，他聘用的管理顾问虽然减少了，但对顾问的利用比以往更加有效率。他说，与管理顾问结成伙伴关系是他的分公司利用顾问最成功的时候。他没有仅仅依赖管理顾问的建议并让外部企业来实施，而是让顾问与他的员工并肩工作。由于使用内部员工，降低了该企业的成本。另外，管理顾问和博丁的员工都可以拥有项目实施中所获得的经验。 确实，有的放矢才能利用好顾问。“每个具体项目我们都利用

42、顾问，将之作为获得更多资源的一条途径，而且每个项目都规定了开始与结束的具体日期，”摩托罗拉公司（Motorola Inc.）副总裁兼总会计师Ken Johnson（约翰逊）说。摩托罗拉成长得如此迅速以致它别无选择，只能利用外部的帮助。 它没有时间招聘新员工，而且招聘新员工还得花时间查阅简历、与应聘者约定面试时间等。约翰逊说，摩托罗拉进入国外新市场时都利用管理顾问。这是了解和进入中国和印度等新兴市场的捷径。 企业是否会请顾问上瘾？负责跟踪管理情况的Gartner Group（编者译：佳特纳集团）副总裁Bonnie Digrius（邦尼）认为，“这需要时间来证明。” 有些企业对管理顾问满含怨言，而

43、有些企业则把聘请顾问看作是解决任何棘手难题的灵丹妙方，但真实情况介于两者之间。 摘自世界经理人文摘1998年第9期 师老板被别人迫着发了财 生意场上的机智常常表现在最高价与最低价的界定和双方讨价还价的策略上，既要为对方着想又要为自己着想。 很久没见师老板了，一见面，师老板的第一句话就是：“抱歉、抱歉，这段时间实在是忙。”“忙什么呢？” 师老板松一口气而又有些兴奋地说：“错错对对中，做错了一些事，也做对了一些事，探索着做另一些事。这段时间有些周折，现在算有些眉目了。” “什么事，错所在？对所在？” “没什么，正常发展。生意场上，必然有错有对，往往是错了才有对，对的后面继而又会出新错”师老板开始开

44、了话：“先讲讲近日做成的一件事吧，我们买了一层近2000平方米的写字楼。”降租被拒 师公司成立近8个年头，一直是租用深南路上一座相当体面的商住楼办公。7年多来，租金都是每月每平方米108元。师公司是这座大楼新开业入伙时的第一批客户，当时入住的近200户。8个年头过去后，原有的200多户中，现在仍租用的只有7、8户了。这么多年来，师公司无拖无欠，不但没有给业主带来任何麻烦、相反带来了不少附加值，这些年来，师公司不断扩张，办公室租用面积不断增加，公司成员的层次也不断上格。师公司这些高层次、高生活质量的人员进进出出，给大楼带来了一道靓丽的风景线，为这商住楼增添了不少风光色彩，整座大楼光鲜了不少。 受

45、亚洲金融风暴的影响，外汇控制紧缩，银行货款也控制极严，师公司的贸易同样在此风暴中受到冲击。近年深圳楼价大减，在此大环境中，很自然地师公司向商住楼的业主提出相应降低租金要求。没想到业主一口拒绝了，师公司也不再纠缠。被迫“攒钱” 这一拒绝，一迫，师老板便让下属到处走走看看，若有合适的高质素的写字楼，买一层2000平方米左右的。继而楼价的消息不断传来，北环路附近的是16001700元/平方米，车公庙天安小区4000元/平方米，行政人员去看地头环境，交通、停车方便否，设计、建筑质量如何等；财务人员算算租合算还是买合算。在各路智囊的参与下，师公司买下了深南西路旁的高质素写字楼近2000平方米。 此时财务

46、提供的数字真让师老板眉开眼笑。 以前租用1300多平方米，月租金约14万；停车费每台每月500元，公司9台车，每月停车费4500元；物业管理每月每平方12元，每月用在场租的需16万多。如今买下近2000平方米，七成按揭，首期交230万，其余分10年付款，每月约需交6.5万；新楼的管理费省一半，停车费省半。这样一来，以往每月用在办公室租金上的流动资金是16万多；现在每月用在攻楼的资金约8万元。每月流动资金节省8万。计算的 结果，师公司用原写学楼的租金，5年就可买下现购的写宇楼。退让不意味牺牲利益 师老板乐滋滋地娓娓道来：“买这2000平方米的高质素的厂房，不单止省钱攒钱，而且新房布局合理，位置一流，北环路过去一路畅通无阻。我们的员工绝大多数都是住