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1、新经理上任十大必读哈佛MBA经典文章1、角色认知篇：初为领导 2、角色转换篇：帮帮你的新经理 3、授权管理篇：谁背上了猴子 4、绩效管理篇：高效经理人为何高效 5、激励员工篇：员工激励的“四力模型” 6、有效沟通篇：沟通的天堑与通途 7、团队建设篇：团队的法则 8、决策管理篇：决策中的陷阱 9、情商管理篇：是什么造就了领导者 10、时间管理篇：管理能量，而非时间 第一篇 角色认知篇之初为领导影响深远的初期经验即便对最具天赋的人而言，成为领导者也是一个不断学习和自我提升的艰苦旅程，尽管在此过程中他会有所收获。而第一次当上司，就是这条路上的第一个考验。这一考验看似简单，因此常常被忽视。这实在令人遗
2、憾，因为这个转型过程涉及的种种考验日后将会对个人和企业产生重大影响。企业高管们获得的第一份管理工作会对他们产生终身影响。数十年后，当回忆起最初的那几个月时，他们会觉得这段转型经历塑造了自己的领导理念和风格，无论是好是坏，也许都会不断影响自己的整个职业生涯。如果某个员工因为出色的个人业绩和能力得到提拔，却无法成功地承担管理责任，那么就会使企业蒙受相当大的人力和财务损失。考虑到转型的困难，这种失败也不足为奇。你可以随便找一位新经理，问问他当上司最初几天的情况，或者你可以请任何一位高层管理人员回忆自己当新经理时的感受。如果他们肯说实话，他们一定会告诉你，自己当时无所适从，甚至完全不知所措。新角色和想
3、像中的完全不同。对任何人来说，它都大得难以应付。而且，不论新职责是大是小，似乎都和领导力毫不相干。某证券公司的一位新任分公司经理这样说道：“你知道当一切都不受你控制时，当老板有多难吗？我实在无法用言语形容。它很像当你有了孩子时的感觉。一天前，你还没有孩子，可过了一天，你就突然变成了母亲或父亲，你必须了解有关照料小孩的一切知识。”考虑到领导力生涯中第一次考验的重要性和艰巨性，我们不禁感到惊讶人们极少关注新经理的体验和他们所面临的挑战。现在市面上有很多描述高效领导者和成功领导者的著作，却很少有书谈及学当领导遇到的挑战，尤其是第一次当经理的人所面临的挑战。在过去15年左右的时间里，我一直在研究那些正
4、在向管理岗位进行重大职业转型的人士，尤其关注那些由于个人业绩优异而被提拔为经理的人。我起初是想为新经理提供一个论坛，让他们用自己的话谈一谈学习管理对他们来说意味着什么。首先，我追踪调查了19位新经理在第一年的工作情况，目的是了解他们鲜为人知的个人体验：他们觉得最难的是什么？他们需要学些什么？他们如何着手学习？他们依靠哪些资源来帮助转型、掌控新的任务？我在1992年出版的第一版上任第一年（BecomingaManager）中，对自己最初的研究进行了描述。从那时起，我一直在研究人们成为上司时所经历的个人转型。我撰写了有关各种职能和行业领域新经理的案例研究，为企业和非营利性组织设计并指导了新经理领导
5、力培养计划。如今，企业变得越来越精简，越来越具有动态性不同业务部门携手合作为客户提供一体化产品和服务，企业与供应商、客户以及竞争对手建立一系列战略联盟新经理说现在的转型比以往任何时候都要难。我必须强调的是，这些新经理所面对的困难很正常，并非例外情况。他们并不是在运转不良的企业里丁作，且无所适从的经理，而是面临普通适应问题的普通人。他们中的大部分人都能够挺过转型期，并学会扮演自己的新角色。不过想一想，如果他们在转型期不那么伤痕累累，他们的效率会提高多少。为了帮助新经理们通过第一次领导力考验，我们需要帮他们了解自身角色的实质，即管理他人究竟意味着什么。大多数新经理认为自己既是管理者也是领导者，他们
6、说着领导者常说的话，他们肯定也感受到了领导工作的重负。但是，他们其实并没有明白其中的真谛。为何学习管理如此困难新经理在上任后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔琼斯(M
7、ichaelJones)为例（文中人物均为化名）。迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。然而，上任后一个月，他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”(securityblanket)，没有后路可退。虽然迈克尔对自己的反应颇感吃
8、惊，但其实这很正常。学习当领导，是一个通过实践学习的过程。课堂上无法教授这种技艺。它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。这种学习是一个逐渐递增的过程。很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。并不令人感到惊讶的是，
9、这种心理调整相当费力。正如一位新经理指出的：“我从来都不知道升职会如此痛苦。”痛苦，而且压力巨大。新经理会不可避免地思考两个问题：“我会喜欢管理工作吗？”以及“我能胜任管理工作吗？”当然，这些问题不可能马上得到解答，答案只能从经验中找寻。而且，通常伴随这两个问题而来的还有一个更加令人不安的问题：“我会变成什么样的人？”新经理的错误观点做别人的老板绝非易事，但我不想把这种事讲得很恐怖。我在研究中发现，由于新经理对自己的角色存在一些错误看法，往往使得转型过程变得更困难。对于当经理究竟意味着什么，他们的某些想法还是正确的。可是，由于这些想法过于简单和不够全面，他们会产生一些错误的期望，而且还想尽力使
10、其符合管理工作的现实情况。如果新经理能够承认下列错误的观点其中有些错误观点几乎人人赞同，差不多变成了神话就可以大大提高自己成功的几率。（关于各种错误观点和现实情况的比较，参见下面“为何新经理不明白”）误区一：管理者掌握着重要权力当要求他们描述自己的角色时，新经理通常都会将重点放在老板职位所赋予的权力和特权上。他们想当然地认为，这种职位赋予了他们更多的职权，从而使他们拥有更多的自由和自主权，能够开展那些自认为对企业最有益的活动。用一位新经理的话说，他们将不再“因为其他人种种不合理的要求而不胜其烦”。抱有这种假设的新经理会突然醒悟过来。那些我研究过的新经理们说，他们并没有获得新的权力，而是发现自己
11、陷入了各种互相依存的关系之中。他们没有自由自在的感觉，反而觉得被束缚住了手脚，如果他们已经习惯了过去当明星员工时拥有的相对自由，就更是如此。他们陷入了一张关系网中，其中不仅涉及下属，还涉及上司、同级管理者和企业内外的其他人。所有这些人都会向他们提出各种苛刻而且常常相互冲突的要求。结果，他们的日常工作变得压力重重，忙碌不堪，而且支离破碎。“事实是，一切都不受你控制，”一位新经理说，“只有当我关起门的时候，才能感觉到手里的控制权。但是，这时我又感到自己并没有做我应该做的事和我的员工在一起。”另一位新经理说：“很没面子的是，我可能会因为自己的手下而丢了饭碗。”最有可能让新经理的日子变得一团糟的是那些
12、在他正式职权之外的人，例如，外部供应商或另一个部门的管理人员。萨莉麦克唐纳(SallyMcDonald)是某化学品公司里一颗冉冉升起的新星。当她接手某个产品开发经理的职位时，信心十足。她的个人业绩无可挑剔，对公司文化有深刻的理解，还参加过领导力开发培训课程。三个星期过后，她沮丧地说：“当经理可不是当老板，其实是当人质。企业里有很多恐怖分子都想绑架我。”只有当新经理抛开权力神话，接受必须应付各种依存关系这一现实时，他们才能成为有效的领导者。正如我们已经看到的那样，这意味着他们不仅需要管理直接下属团队，而且还要管理该团队运作的环境。除非他们能够识别团队所依赖的关键人物，并与之建立有效的关系，否则团
13、队将缺乏开展工作所需的资源。即使新经理明白这些关系的重要性，他们也会经常忽视或忘记这些关系，而将注意力放在他们认为更紧迫的任务上，即领导那些最靠近自己的人：他们的下属。当新经理最终接受自己作为关系网建立者的角色后，经常会感到力不从心，无法满足该角色的诸多要求。此外，以相对弱势的身份与其他各方交往是一件累人的事情，而这也是身处企业等级制度底层的新经理常常遭遇的困境。然而，管理各种依存关系会带来巨大的回报。威诺纳芬奇(WinonaFinch)在美国一家大型传媒公司负责业务开发时，为了推出公司旗下一份美国青少年杂志的拉美版，她专门制订了一份业务方案。在该项目获得临时性通过后，芬奇要求管理该项目。她和
14、她的团队面临着许多障碍。公司高管层不青睐国际项目，而在得到最后注资之前，芬奇还必须与占据20%拉美市场的地区分销商达成协议对一份尚未经过考验的刊物来说，争夺稀缺的报摊空间可不是一件轻松的事。为了控制成本，她的项目将不得不依靠公司旗舰女性杂志西班牙语版本的销售人员，这些人习惯于销售不同类型的产品。尽管在建立新企业的过程中必须处理大堆的琐碎事务，但是两年前做过代理经理的芬奇明白，她必须花时间和精力管理与上司和同级管理人员的关系。例如，每两个星期，她就收集整理一次部门各主管的管理记录，然后交给总部的高管传阅。为了强化和该女性杂志的交流，她发起了定期召开的拉美业务会议，以便负责该青少年刊物和女性刊物的
15、世界各地高层管理人员可以讨论地区战略。尽管她以前有过一些经验，芬奇仍然会面临新经理都会遇到的一些压力。“那种感觉就好像一年365天都在参加期末考试。”她说道。不过，杂志新版本如期出版发行，超越了业务方案的预期。误区二：权力源自管理者的职位请不要误解我：尽管各种依存关系会束缚新经理的手脚，但是他们确实握有一定权力。问题是，他们中的大多数人错误地认为，他们的权力基于自己的正式职权，而这一职权来自他们自己目前在企业等级制度中的高级职位，至少，相对一般员工来说如此。这种假设导致许多新经理采用事事插手的专制方法，其原因并非他们渴望对他人施展自己的新权力，而是他们认为这是创造成绩最有效的途径。然而，新经理
16、很快会发现，当他们给直接下属布置任务时，未必每次都能叫得动这些人。事实上，下属越能干，就越不喜欢只是简单地听从上级指令。（有些新经理在追问之下承认，他们自己也并不是每次都听自己老板的话。）有了几次痛苦的经历后，新经理终于认识到让他们深感不安的事实用一位新经理的话说，他们的权力绝对不是来自正式职权。只有当管理者在下属、同级管理人员和上司中间建立起自己的可信度时，才能树立起自己的权威。“我花了三个月的时间才明白，我对手下许多人其实都没有影响力，”我跟踪调查的一位经理回忆说，“我好像是在说给自己听。”让许多新经理感到意外的是，赢得人们的尊重和信任会如此困难。他们的专业技能和业绩帮不上忙，这让他们感到
17、震惊，甚至羞辱。我的研究表明，许多人也不知道哪些品质可以帮助他们建立可信度。他们需要展示自己的品质做正确之事的意愿。这对下属来说尤其重要，因为他们往往会分析新上司的每句话和每个非言语的动作，从中寻找上司动机的种种迹象。这种关注会让新经理们心力交瘁。“我知道我是个好人，而且我认为人们会马上接纳我，”一位新经理说，“但是，大家十分谨慎，你必须下功夫去赢得他们的信任。”他们需要展示自己的能力知道如何做正确的事。这可能是一个问题，因为新经理最初都感到有必要证明自己的技术知识和才干，这些是他们作为明星员工取得成功的基础。然而，虽然技术能力的证明对赢得下属尊重相当重要，但它并非直接下属最终期待的主要能力。
18、当彼得伊森伯格(PeterIsenbers)接手某全球投资银行一个交易室的管理工作时，他负责管理一群经验丰富的资深交易员。为了建立自己的可信度，他采取了一种事必躬亲的方法，建议交易员关闭某些特定的头寸或尝试不同的交易策略。交易员十分不服，要求知道每项指示背后的理由。情况变得让人感到不舒服。在答复新老板的意见时，交易员的言语既尖锐又简短。某天，伊森伯格意识到自己对外国市场缺乏了解，于是向某个资深员工请教一个简单的定价问题。这位交易员放下手里的工作，花了几分钟时间解释给他听，并且还主动提出下班后跟他做进一步的讨论。“当我停止喋喋不休，开始倾听时，交易室的人就开始把工作上的知识教给我，而且重要的是，
19、他们对我命令的质疑也少多了。”伊森伯格说。这位新经理因为急于展示自己的技术能力，一度损害了自己作为管理者兼领导者的可信度。他急于参与解决问题，反而让员工对他的管理能力产生了疑问。在交易员的眼中，他管理得过细，正在变成一个不值得他们尊重的“控制狂”。最后一点，新经理需要展示自己的影响力计划并执行正确之事的能力。我研究过的一位新经理的直接下属说：“没有什么比为一个没有影响力的老板工作更糟的了。”在企业内获得并发挥影响力尤其困难，因为，正如我已经指出的，新经理只是企业内的“小老板”。“当我得知最终获得提拔后，感觉一下子站在了世界之巅，”一位新经理说，“我觉得在梯子上攀爬了多年之后，终于要到达它的顶端
20、。但是，随后我突然觉得自己又回到了底端，只是这次我根本不知道我在哪一级阶梯，我又要爬向哪里。”在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责。我们又一次看到一位新经理落入这样一个陷阱：过度依赖正式职权，将其视为自己影响力的源泉。事实上，他需要在信任的基础上，在整个团队和企业内建立一张强大的互相依存的关系网，以此逐步确立自己的影响力。误区三：管理者必须控制自己的直接下属大多数新经理都渴望下属能够服从自己，其中部分原因是他们对扮演不熟悉的角色缺乏安全感。他们害怕，如果不能尽早让直接下属服从自己，下属就不会把他们当回事。为了获得这种控制权，他们常常过度依赖自己的正式职权正如我们已经看
21、到的那样，这种方法的效果值得怀疑。但是，即使他们能够获得一定的控制权，不论是通过正式职权还是经过一段时间赢得权威，他们取得的胜利只是一种假象而已。服从不等于承诺。如果没有做出承诺，员工们就不会主动。如果下属不主动，管理者就无法进行有效授权。今天动荡不安的商业环境要求企业不断变革和改进，但是直接下属并不会为此冒一定的风险。领导创立青少年杂志拉美版的威诺纳芬奇知道，她所面临的商业挑战，需要团队的全力支持才能应对。事实上，她的个人风格也是她赢得该任务的部分原因，她的上司希望这种个人风格能够弥补她在拉美市场和损益管理方面的经验不足。除了以思路清晰出名之外，她对人也十分热情友善。在领导该项目期间，她成功
22、地运用这些天生的能力，形成了自己的领导理念和风格。她没有依赖正式职权让团队服从自己的指挥，而是通过建立一种问询文化，发挥自己的影响力。结果形成了这样一个组织：员工觉得自己获得了授权，对公司忠心耿耿，并且负起实现公司愿景的责任。“威诺纳是个随和而有趣的人，”一位下属说，“但是，她总是打破砂锅问到底。你跟她说什么，她会重复给你听，这样一来，每个人都完全清楚我们在谈什么。一旦她得到所要的信息，并了解到你在做什么，你就必须始终如一地保持下去。她会说：你告诉我甲，为什么现在在做乙？我有些搞不懂。”虽然她要求严格，但并不会强令员工按照她的方法做事。她的下属对团队目标忠心不二，因为团队给他们授权，而非命令他
23、们实现这些目标。管理者越是愿意以这种方式与下属分享权力，他们能够施展的影响力就越大。如果他们的领导风格能让员工充分发挥积极主动性，他们就能建立起作为管理者的可信度。误区四：管理者必须专注于建立良好的个人关系为了管理各种互相依存的人际关系，并施展从个人可信度中获得的非正式权威，新经理需要与各式各样的人建立信任关系，对他们施加影响力，与他们拥有共同的期望。这一切往往是通过建立富有成效的个人关系来实现的。然而，新经理最终必须学会如何驾驭一个团队的力量，如果仅仅重视与团队成员之间一对一的关系，将会对这个学习过程造成破坏。在上任的第一年，许多新经理都没有意识到他们承担着打造团队的职责，更少有人行使这一职
24、责。相反，他们认为员工管理就是尽力与每位下属建立最有效的关系，错误地将管理团队与管理团队中的个人混为一谈。这些新经理们主要关心的是个人绩效，很少在意或毫不在意团队的文化和绩效。他们几乎从不依靠集体讨论来分析和解决问题。有些新经理花费太多的时间与自己信任的一小群下属在一起，而这些下属通常都是看似最支持新经理的人。新经理倾向于一对一地解决问题，即便是那些与整个团队有关的问题。这导致他们只能依据有限的信息制定决策，而实际上他们本来可以获得更丰富的信息。罗杰柯林斯(RogerCollins)是得克萨斯州一家软件公司的销售经理。在他担任此职的第一个星期，一位下属向他要求一个恰好空出来的车位。这位销售人员
25、已经在公司工作多年，而科林斯也想一开始就和这位老员工搞好关系，于是说：“当然，为什么不可以？”事情过去还不到一个小时，另一位销售人员，公司的赚钱能手，就冲进科林斯的办公室，威胁说要辞职。大家觊觎这个遮阳挡雨的车位，似乎既有实用的原因，也有象征性的原因。大家普遍认为，从科林斯的随意行为中获益的这个员工并不配得到这个车位，因此经理的决定让那位明星员工觉得不可思议。最终柯林斯解决了这个在他看来微不足道的管理问题。他说：“我不应该为这种事发愁。”不过他开始意识到，关于员工个人的任何决定都会影响整个团队。以前他一直以为，如果他能够与每名下属建立良好的关系，他的整个团队就会顺利运作。现在他了解到，管理每一
26、名成员与领导团队是两回事。在我的研究中，我三番五次地听到新经理们描述说，他们曾为某个下属破一次例通常是为了和该员工建立良好的关系但最终都会因该行为在团队中产生意想不到的负面效果而感到后悔。对那些新提拔上来的经理来说，他们习惯于单打独斗创造一番业绩，要理解这个观念尤其困难。当新经理完全专注于一对一的关系时，他们就会忽视有效领导力的一个基本方面：通过驾驭团队的集体力量，提高个人的绩效和投入程度。通过塑造团队文化，即团队的规范和价值观，领导者可以激发团队里各种人才解决问题的能力。误区五：管理者必须确保一切运转顺利与众多管理神话一样，这种观点在某种程度上是正确的，但是因为它只讲出了部分道理，所以会误导
27、人。确保某项任务顺利运行是一件超乎想象的艰巨任务，因为它要求管理者同时应付无数件事情。事实上，维持现状是很复杂的事，可能会消耗掉初级经理的全部时间和精力。但是，新经理同样需要认识到，他们有责任提议和发起各种变革来提高团队的绩效。通常而且让大多数人感到意外的是这意味着向超出他们正式职权范围的企业流程或结构提出挑战。只有当他们理解了这部分工作后，才能够开始真正履行自己的领导责任。事实上，大部分新经理都将自己看做企业变革的执行者，根据上面的指示带领团队实施变革。他们并未将自己看做变革的推动者。等级思想和他们对当老板后获得的权威的依恋，使得他们对自己职责的界定过于狭窄。结果，当团队遭遇挫折时，他们往往
28、会责怪有缺陷的系统，以及对这些系统直接负责的上司。而且，他们往往会等待别人来解决这些问题。然而，这代表了他们对自己在企业内所扮演角色的一种根本性误解。新经理既需要在自己的责任领域之内，也需要在这个领域之外发起变革，以确保团队能够取得成功。他们需要努力改变团队的运作环境，对缺乏相关的正式职权不加理会。这种更广阔的视野使得企业和新经理都能从中获益。企业必须不断给自己注入新的活力，并进行变革。企业必须具备有效的领导者，他们既能够管理复杂现状，又能够发起变革，唯有如此企业才能应付这些挑战。新经理并不孤单在成为老板这一令人畏惧的过程中，新经理可以通过学习识别我刚才概括的几种错误观点，获得巨大的益处。但是
29、，考虑到他们新职责的多样性和复杂性，他们在尝试解决管理难题的过程中，依然会犯错误不管犯错误对学习过程有多重要，始终都不是一件好事。当他们的职业身份被延伸和重新塑造时，他们将感到痛苦。当他们尽力了解一个新角色的时候，常常会觉得孤立无助。不幸的是，我的研究表明，新经理很少会寻求帮助。造成该现象的部分原因是另一个错误观点：当老板的应该知道所有问题的答案，所以，寻求帮助无疑表明自己没有能力，属于“提拔失误”。当然，身经百战的管理者知道，没有人可以解决所有问题。管理者手中的答案是随着时间推移从经验中获得的。而且，正如无数研究所显示的那样，如果你能够得到同事和上司的支持与协助，你在工作中的学习就会更容易。
30、新经理不愿寻求帮助的另一个原因是，他们认为建立职业发展关系会带来危险（有时想象的比实际的要多）。当你将自己的焦虑、错误和缺点告诉企业内同一部门的同事时，这些人可能会利用该信息与你作对。将你的问题告诉上司同样会有这样的风险。评估者和职业发展者之间的固有冲突是一个由来已久的难题。因此，新经理在寻求支持时，需要发挥创造力。例如，他们可以寻找在自己地区或职能部门以外的同事，或另一个组织中的同事。与上司之间的问题虽然很难干净利落地解决，却可以得到缓解。这其中的教训不仅对新经理有益，而且对经验丰富的老板也有益。新经理避免向直接上司寻求建议，因为他们认为直接上司是自己职业发展道路上的威胁，而非同盟。由于担心
31、因错误和失败而遭受惩罚，新经理会拒绝寻求也许能避免这类失误发生的帮助，即使他们需要这些帮助。一位新经理这样说：“我知道从某种意义上说，我应该多和自己的经理打交道，因为那就是他待在那个职位的原因。他有经验，我或许应该去找他，告诉他目前的状况。他可能有些好的建议。但是，和他讲这些不太安全。他是个难以预测的人。如果你的问题太多，他可能会对你失去信心，并认为出了状况。他可能会认为你有点控制不了局面，这下你就麻烦了。因为他会马上到你这儿来，问一大堆关于你工作的问题，而且在你浑然不觉中就插手进来。这种情况真的让人很不安。他是我最不可能寻求帮助的人。”这种恐惧常常是合情合理的。许多新经理都后悔尝试与自己的老
32、板建立指导关系。“我不敢问一个可能会被视为幼稚或愚蠢的问题。”一位新经理说，“有一次，我问了他一个问题，而他让我觉得我好像是这行里的幼儿园学童。他的意思好像是说：这是我听过最傻的问题。你脑子里究竟在想什么？”很可惜，这位新经理及其上司，以及整个企业都因此失去了一次机遇。这意味着，新经理的老板失去了一次发挥影响力的机会，本来他可以借此机会改变新经理对自己的新职位和工作开展方式的最初想法和错误观点。而新经理则失去了利用其上司提供的组织资产的机会，其中包括从财务资源到与高管层优先事项有关的信息等各种资产。如果一位新经理能与自己的老板建立良好关系，情况就会完全不同不过未必与新经理所期望的一样。根据我的
33、研究，大约一半的新经理最终会向自己的老板寻求帮助，而且通常都是在濒临危机的时候。许多人感到宽慰的是，在得知他们的问题和错误时，上司要比料想中的更宽容。“他意识到我还处于学习期，因此非常愿意提供一切可能的帮助。”一位新经理回忆说。有时，那些经验最丰富的导师可能会给人一种不愿插手、放任自流的假象。一位新经理这样描述她是如何向直接上司学习的：“她要求十分严格，但大家都知道她会培养人才，帮助他们成长，不会弃他们于危险而不顾。不过，在经过头两个月之后，我还不肯定她是否真是这样。每件事我都做得很辛苦，感觉非常沮丧，但她并没有提出帮忙。我都快疯了。当我问她一个问题时，她会反问我一个问题。我根本得不到答案。后
34、来，我明白了她的意图。每次找她时，我必须针对当前情况提出自己的处理意见，这样，她就会和我讨论我的观点。她会把所有时间都花在我这里。”她的经历生动地说明，为什么新经理的老板必须理解或者回忆第一次担任管理工作是一件多么困难的事情。帮助新经理获得成功不仅会让他个人受益，对整个企业的成功同样至关重要。第二篇 角色转换篇之帮帮你的新经理和成千上万刚刚升为经理的人一样，汤姆埃德尔曼还是一个普通员工的时候表现得非常出色。汤姆聪明、自信、有远见、足智多谋，客户、老板和搭档都很喜欢他。因此，当老板把他提拔到管理岗位的时候，部门里没有人觉得奇怪。尽管如此，接受新任命的时候，汤姆心里多少还是有点矛盾因为他喜欢与客户
35、打交道，不愿意放弃和客户面对面的机会但总而言之，提升还是让汤姆感到很兴奋。6个月后，当我被请去对汤姆进行辅导的时候，我几乎无法想像他曾是一个自信的人。就像在强烈灯光照射下的小鹿一样，他看起来几乎要崩溃了，事实上，他好几次用了“崩溃”这个词来形容自己的感受，他开始质疑自己的能力。曾经是亲密伙伴的直接下属似乎不再尊重他了，甚至不再喜欢他了。更糟的是，他的部门一直麻烦不断，汤姆就像一个救火队长，把大部分时间都用在扑灭层出不穷的火苗上了。他知道在这样做时自己的时间没有得到最有效的利用，但又不知道如何摆脱这种状况。这些问题虽然还没有给工作造成严重的后果，但是已经深深地困扰了他。意识到汤姆正面临着无法有效
36、工作下去的危险，汤姆的老板让我来给他提供指导。汤姆在获得了他需要的帮助和支持后，最终成长为一名高效的经理。事实上，自从我对他进行辅导以来，他已经获得了两次晋升，目前，他在公司里负责一个小型事业部。然而，汤姆极有可能经历的失败，以及导致失败出现的原因，却是非常典型的。大多数组织都会把技术能力卓越的员工提拔到管理岗位上去，但是，这些员工通常不能理解他们的角色发生了怎样的转变。他们没有意识到，他们的任务不再是实现自己个人的成就，而是使其他人能够有所成就这就好比有时候驾驶公共汽车是需要你坐在后面提供建议建设一个团队往往比做成一笔生意更重要。当然了，即使是最优秀的员工，在适应这些新情况时也可能遇到困难。
37、而且，新上任的经理通常都会有种不安全感，虽然这很正常，但它会让困难加大，使这些刚刚升为经理的人为要不要求助于人而犹豫不决，甚至当他们发现自己已经陷入了完全陌生的领域时，仍然羞于向人求助。由于这些新任经理把压力隐藏在心里，他们关注的点是自己。他们会变得缺乏安全感，以自我为中心，不能适当地为下属提供支持，这不可避免地会导致信任崩溃、员工被疏忽、生产力下降。对于新提拔的经理，很多公司都想当然认为他们会在潜移默化中学会关键的管理技能，结果无意中对这种恶性循环起到了推波助澜的作用。确实，有些新经理能够通过耳濡目染领会这些东西，但是根据诸多的经验，这些人只是例外。大多数新经理都需要更多的帮助，但大多数公司
38、却并不提供这样的支持。在新经理缺乏全面培训和密集性的辅导的情况下，他们的老板就要发挥关键作用了。当然，大部分高层管理者都不可能每周花大量时间去监督新经理的工作，但是如果你了解到一个新经理通常会面临的挑战，你就能够在某些问题出现之前有所预见，并把其他问题消灭在萌芽状态。 有效授权 有效地进行授权也许是新经理面临的最困难的任务之一。高层管理者会赋予他们巨大的责任，要求他们在紧迫的时间内完成任务，同时还向他们施加压力，敦促他们取得成果。面对这些挑战，新经理们的自然反应就是“立刻行动”，这也正是他们当初获得晋升的主要原因。除了这个原因外，新经理们不愿授权还来源于某些真正的担心。首先，他们害怕失去地位：
39、如果我把一个广受关注的项目交给下属，下属就会获得信任，那么我还能得到多少重视呢？我的老板和下属还能清楚我所带来的价值吗？其次，他们害怕失去控制：如果我让弗兰克做这件事，我怎么确信他能正确地完成任务呢？在这种恐惧的支配下，这西半球新经理可能会在授权弗兰克处理这项任务的同时，对弗兰克提供频繁的指导，这使得弗兰克永远也不会觉得自己该对项目负责。最后，新经理们还可能因为担心下属负担过重而不愿意授权。在向以前的同事布置任务时，新经理可能会觉得很不自在，害怕引起他们的抵触。但是，下属真正的抱怨通常是觉得由于缺少机会而妨碍了他们的晋升。以上这些担心表现出来的征兆可能包括：超长时间工作的新经理不愿意接受新的任
40、务，其下属往往无所事事，新经理倾向于代表下属说话、而不是鼓励下属们与高层经理直接沟通。要帮助这些年轻的新经理进行有效的授权，第一步就是让他们理解自己的新角色。你要让他们知道几件事：一是他们的工作要求与普通员工的工作要求有根本的区别；二是高层经理和组织看重的领导者素质有哪些；三是培养有才华、有前途的员工对于任何公司都非常重要。你还要让新经理们明白，除了实现一些量化的目标外，他们还会因为一些比较难量化的成绩获得奖励。对于新经理来说，理解了新的角色就等于成功了一半。但是，许多公司都错误地认为新经理们从一开始就有了这样的理解。在让新经理明白了自己的角色变化后，你就可以开始着手指导他们怎么做了。毫无疑问
41、的是，你应该以身作则，为他们树立榜样。你有责任先对手下的新经理授权，尽你所能，帮助他们克服由于怀疑自己对组织的价值而产生的不安全感。然后，你就可以协助他们寻找机会授权给下属，吸引下属对工作的投入。我辅导过的一位年轻经理，曾有过急需找时间培训和指导新员工的经历。他所在的公司当时刚刚收购，他必须面对新的行业规则和政策，还必须解决频繁的员工流动问题。他手下职位最高的下属是一位原来在收购方工作的女性职员这位女士因为家事请了长假，很快就要回公司上班了。新经理很肯定地认为自己不能向她寻求任何帮助，因为她毕竟一直是在兼职工作，而且还要负责公司最大的客户。更麻烦的是，新经理怀疑她对自己的升职非常不满。当我们在
42、评估他所面临的情形时，这位新经理领悟到，这位高级下属目前最关心的是如何让自己重新成为团队的重要一员。在意识到这一点后，他马上让这位下属承担起了一些重要的监督性的职责，同时相应减轻了她在客户方面的负担。当然，这位下属非常乐意接受这样的安排。事实上，当她结束休假回到公司时，为将与新老板一起共同建设他们的团队而感到兴奋。当这些新任经理抱怨堆积如山的工作时，一定要抓住这样的机会和他讨论一下授权问题。你可以先鼓励他尝试风险较小的行动，根据下属明显的个人优势进行授权。例如，让具有出色组织能力的助理负责新产品投放市场的后勤工作，要比让一个不熟悉这类细节安排的明星销售员去做这项工作的风险小得多。最初的成功可以
43、帮助新经理建立信心，使他愿意逐渐冒更大的风险去进一步利用每个下属的能力。应该向新经理反复强调的是，授权不等于完全放手不管。在授权的同时，他们需要把一个复杂的项目分解成几个便于管理的部分，明确定义出每个部分的阶段目标，这样可以使有效的后续管理更加容易。在项目启动前做出定期会议的安排也很重要，这样可以确保经理及时了解项目的进程，也可以让团队成员有一种责任感。 进行战略性思考 新经理大都能熟练掌握一种诀窍，那就是让眼前紧迫的任务显得比全局性的行动更重要。那些从组织内部提拔起来的经理尤其如此。因为作为刚刚从一线升上来的员工，他们习惯不断处理紧急问题。的确，这些不久以前不是掌握着大量专业技术的独立工作者
44、，面对急需帮助的客户和下属，他们会本能地立即施以援手。而从这种援助中获得的成就感非常诱人，要远比找出所有紧急情况发生的原因更令人兴奋。况且，还有什么比老板亲自跳进战壕打一场胜仗更能鼓舞士气的呢？一个领导如果在紧急情况时身先士卒，当然体现了强烈的团队精神。但是，是不是所有的紧急事件都真的那么紧急？新经理的“新员工”有没有被授权去处理一些复杂的问题？而且，如果新经理老是忙于灭火，有谁来对整个部门进行战略性的思考？如果你是一名高层经理，脑子里忽然间跳出了这些问题，那就说明你手下的新经理还没有完全理解他的新角色，或者害怕扮演这个角色。我最近辅导的一位年轻经理，已经非常习惯于对不断发生的问题做出反应，以
45、致于不愿花任何时间在我们所说的战略性行动上。当我追问他原因时，他说他觉得自己的一项重要职责就是等危机的发生。“我虽然规划出了时间，而如果发生紧急情况的时候我的表现让他失望那怎么办？”他问道。当我指出如果出现了真正的危机，他完全可以推迟战略进程时，他似乎松了一口气。但他仍然认为专门花时间思考业务规划是一种自我放任即使公司已经要求他领导的团队在下个会计年度大幅提高生产效率，他却没有为这一现实问题做任何准备。面对这种情况，高层管理者应该向新经理解释战略思考是职业发展中一项必备的技能：对于初次担任管理者的人而言，可能只有10%的工作是战略性的，90%的工作是战术性的。然而，随着其职位的不断提升，这个比
46、例会发生很大的变化。要在更高的层次获得成功，经理们必须证明自己可以进行战略性的思考和行动。作为高层管理者你可以通过定期的会议帮助下属经理注意对全局的关注，你不能任由他们只评价一下最近的业务情况就继续行动下去，而应该针对这些结果提出一些探索性的问题。例如：“市场中有什么样的趋势可能在未来两个季度中影响你？告诉我，你的竞争对手会对这个趋势采取什么对策？”还有，不要因为他们对下属进行了出色的培训而感到满足，你要继续追问：“为了使明年的生产效率提高25%，我们的员工需要增加什么样的技能？”如果你对经理们的回答不满意，要让他们知道你希望他们采取的思考方式是不要试图寻求所有的答案，而要全身心地投入战略性的
47、思考过程。新经理通常关注具体的行动，而不是关注目标。这是因为行动能够很快完成（例如，开会来讨论如何改进销售人员展示产品的技巧），而实现目标一般要花更多的时间（例如，让销售人员的效率切实得到提高）。高层管理者可以通过要求新经理们写下书面的目标，清楚地区分目标和支持目标，清楚地区分目标和支持目标的行动，来帮助他们进行战略性的思考。这种坚持设定目标的原则可以让新经理（以及一些稍有经验的经理）有条理地制定战略行动计划。比如一些像员工发展这样难以衡量的软性目标就非常关键，把它们写下来并制订明确的行动方案，可以使它们具体化。这样当目标实现的时候，会让新经理产生一种成就感，并且让其被奖励的可能性更大。有了明
48、确目标的经理不会整天老是想着去思考战术的问题。同样重要的是，这个流程可能帮助高层管理者确保下属经理正在考虑正确的问题，并且正在有效地调度他的团队。 给予积极的反馈 避免对抗是人类的天性，大多数人在不得不纠正别人的行为时都会觉得尴尬，新经理们也不例外。他们通常会避免与下属一起处理重要的事情。我们经常可以看到这样的情景：一个员工为完成绩效目标而苦苦挣扎，或者在会议中表现不当，而经理这个时候却袖手旁观，期盼情况会奇迹般地得到改变。而其他员工在看到这种情景后，会对经理没有采取任何行动感到失望。事实上，这位经理自己的挫折感也会越来越深，因为他不愿意相信下属不理解他的用意。于是，一个简单的绩效问题演变成了信任度问题。当经理最后解决了问题时，他会将这个问题变得个人化在与下属讨论时，他会不自觉地加入他自己的沮丧感，结果发现下属为了避免被指责都急着为自己辩护。大部分缺乏经验的经理都会拖延很久才与员工谈论他们的绩效问题。高层管理者要做的是去创造一种环境，使下属感到建设性的反馈不是一种批评，而是授权的源泉。要做到这一点，你首先要对下属们现在的职业发展问题进行反馈。你可以简单地让他们讲述在出现问题之前自己有哪些弱点，例如，在一位新经理获得了良好的绩效评估之后，你可以对他说
