最新版《现代领导学》.docx

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1、领导学当CEO可不是什么好差事！一大堆乱七八糟的想法涌进我的脑海：超过额度、狂野、快乐、粗暴、疯狂、激情、永恒运动、平等交换、开会至深夜、不可思议的友谊、美酒、庆典、漂亮的高尔夫球场、在真正的较量中作出重大决策、危机与压力、多次挥棒击球、少有的几次本垒打、成功的喜悦、失败的痛苦这样也不错！酬金很高，不过真正的收获是过程的快乐。.领导 第一部分前 言前言 领导者就是希望的经营者。 拿破仑 本书在精简的篇幅内，介绍了领导一个小组、团队或组织的各种技巧，这些技巧均可以切实掌握并在实践中加以运用。 我认为领导才能的高低并非主要是个人魅力之间的较量！ 至今为止，本书已被译为十四种文字，在全球发行逾百万册

2、，可见运用此版式颇具成效。本书每章都侧重讨论一个不同的领导技巧，首先是对这一技巧的简单描述，再举例说明如何运用整本书以亚历克斯充满传奇的一生为例，分析他如何使一个经营不佳的广告代理处起死回生。 进一步说，本书的主题就是： 领导=愿景感召动力(1)领导=愿景感召动力 和大多数的作者一样，我之所以会撰写这本书，是因为曾一直盼望已经有人就这个主题进行著作了。在写此书之前，我已辞去麦肯锡管理咨询公司合伙人一职，开始组建企业高阶教练服务机构。但遗憾的是，我一直找不到关于领导才能方面合适的书籍推荐给我的客户。 现在市面上的此类书籍，大多只略述了某些著名将军和政治家们的非凡才能，这些例子固然引人入胜，但作为

3、课本使用却显得远离生活，难以让人信服也不实用（令人高兴的是，纽约前市长朱利安尼所撰的领导力一书当属例外）。其它一些书专门作为练习之用，里面有大量的题目清单要读者逐项打勾完成我想，常常略过这些练习不做的人决不止我一个吧。 因此我希望本书使你有对这个主题有全新的认识，即：本书关注的是领导才能而非领导者本身，集中探讨可以通过学习获得的领导才能而非纯粹的个人魅力或练习清单 尽管如此，我还要提醒各位读者，本书并不讨论领导才能是否可习得。我认为这种才能是可以通过学习而获得的 因为在过去的二十五年中，我已亲眼目睹许多人培养了这些才能。 我同意朱利安尼的观点，“领导才能并非从天而降。它是可以传授，学习并发展的

4、” ；我也同意足球明星迈克尔欧文所说的话，“我不清楚踢足球到底是靠天份还是靠后天培养，但有一点是肯定的，我练得越勤，踢得就越好。” 让我们回到公式上来吧： 领导 第一部分领导=愿景感召动力(2)领导=愿景感召动力 团体中的任何一员，只要有出色的眼力，能够激励他人，保持员工工作的动力，就肯定可以被视为团队的领导。我相信这是一个领导所应具备的最重要的三大技能。尽管许多个人品质，如个人魅力，也可以帮助更好地带领团队，但领导才能毕竟不是个人魅力之间的较量。相比之下，可以习得的技能更为重要。（如果你平时能得心应手地应用这些技能，你的领袖魅力就会自然大大增加。） 现在我们大多数人都具备一项突出的才能。你可

5、能更善于运用智力上和艺术上的技巧使自己具有独到的眼力，或具备“销售员”特有的那种面对面感召顾客的能力，又或者像“部门经理”一样拥有维持员工动力的才能。但是领导才能的挑战性在于要从简单的起点开始，掌握这三方面全部的技巧。这就是为什么这三个词是相乘的关系而不是单纯的累加。 本书的第一部分详细阐述了这个重要公式的内容，并介绍了领导的预备工作比如，你是否准备开始一项新的工程或担任新的职务。第二部分为三章，分别阐述公式中的三个组成部分。第三部分论述了领导才能广义上所包含的诸多方面，比如委派任务与掌握时机的能力、影响力、建立企业文化以及发展个人领导事业的能力。 本书按照版式要求，描绘了一个富于戏剧性的真实

6、故事，并在每章结尾部 分总结相关的领导技巧。此外，本书还穿插了其它的主题。 我们都必须肩负领导的责任。领导权并非专属行政主管或军队的将军。我们每个人都会不由自主地置身于一个必须在某个特定时间领导某事的境地：我们带领家庭和朋友，领导共事的团队、小型企业或跨国公司。在这个日益充满机遇的世界，在这个需要个人积极进取的时代，领导才能是所有人都应培养的一项终身生活技能，可以帮助我们发挥自己的潜能，摆脱心中因跟着他人亦步亦趋而常有的挫折感。 我希望本书可以帮助施展您的领导才能令您成为一个领域中的先锋人 物，否则您可能只是一个“跟随者”、“管理者”或“受雇者”。 成为一个有影响力、负责任的领导者无疑可以获得

7、更多的自由和满足。当然成功的事业也会随之而来。 画中：呃哼，咕哝，咕哝。 画下：尽管拥有非凡的洞察力，但说话含糊的人很少能吸引许多观众。 注：蓝色为便于解释，由译者自己所加，译者按。 麦肯锡高效领导法则第1章 VIM：愿景、感召和动力 在本章中，亚历克斯的美好计划得到了检验。 领导 麦肯锡高效领导法则 案例： 蒂克诺尤公司是一家苦苦挣扎的广告公司，它聘用亚历克斯担任执行总裁，就是为了挽救自己，不过亚历克斯上任的第一天并不顺心。 当然，亚历克斯原本应该是更加自信的。刚刚过了而立之年，以名列前茅的成绩毕业于商业学校，在一家工作了八年的消费品公司担任过高级职务，他有理由更加自信。 不过，他却放弃了与

8、前雇主共事所拥有的那份安逸。面对着摆脱大公司桎梏的诱惑，他欣然接受了由自己担任领导的机会。同时，考虑到他的朋友似乎都在创办自己的网络公司，亚历克斯觉得他也应该舍弃这份安逸，去进行商业冒险。亚历克斯被别人管理得太多太多了，现在他想证明自己完全可以成为一名领导者。 可是，由于道格蒂克诺尤的客户总监不停地泼冷水，亚历克斯开始认识到今后所要面对的巨大挑战。同广告界相比，亚历克斯刚刚离开的那个行业似乎要斯文得多。 “你把这个叫作计划？”道格挥舞着那份令人不快的文件，终于吼了起来，“这只不过是一份封皮精美的Excel电子表格！这种东西也许能帮助你挽救一家消费品公司，但在广告业却一点用都没有。广告业的主题是

9、人！” 亚历克斯强压怒火，没有理会道格挑衅性的凝视，也忍住了没有再提那份“复兴”计划这份计划可是亚历克斯上任一个月来辛辛苦苦整理出的结果。 亚历克斯知道道格也想当执行总裁。为了表示友好，并指望他对道格的信任会促成彼此之间的和解，亚历克斯特地送给道格一份计划的样本还有一份样本则被送给了创意部主管桑德拉。 “这只不过是一串数字目标、比率和期限，”道格坚持说道，“没有人会为了一个该死的比率而全力以赴。用数字描述也许有用，但用数字领导却不行！” “我非常欣赏你的嗯直率，”亚历克斯回敬道，“我会向董事会陈述你的意见。不过，让我们先弄清楚一件事，”他断然说道，“我并不介意你满口的牢骚，甚至也不介意你的大吼

10、大叫。不过，下次你最好能再加上一些有用的东西。我们还有六个月的时间来使这家公司起死回生，顶多六个月！但我一个人做不来，你也一样。我们必须齐心协力。所以，让我们达成一个协议，我们可以冲彼此大吼大叫。不过，只有只有当我们能提出一些建设性提议的时候，我们才可以这么做。” 道格离开后，亚历克斯用手指敲击着他的办公桌，陷入了沉思。那天下午的晚些时候，亚历克斯还要与极具创造力的桑德拉会面，他预料到会面肯定会有麻烦。但他希望道格有更大的容人之量。道格主管那些与客户直接打交道的客户负责人。亚历克斯更习惯于“复兴”计划中所固有的目标和管理规定。 再想想其它主管，亚历克斯都不知道对他们应该抱有什么样的期望。特里主

11、管媒介主要是购买电视广告时间和杂志中的短小专栏。当他看到这份计划时，他一定会支持吗？弗兰克主管策划市场分析和消费者调查。对于那些数字和比率，他一定会觉得很自在吗？卢克主管信息传达保证其它部门按时获得各种广告活动的信息。他又会有什么样的反对意见呢？ 然而，当亚历克斯和桑德拉会面时，他却大吃一惊。 亚历克斯问桑德拉对计划有什么意见，她含糊地答道，“我想这个计划也许有用。” “真的吗？”亚历克斯问道，他几乎不敢相信自己这么快就赢得了这家公司颇有影响的一位主管的支持。“那么，在你看来，我们可以实现这些目标？” “噢，我并不了解这些目标”，桑德拉答道，“这些目标和数字，我们一直都是交给财务人员负责的。毕

12、竟，数字是由小人物负责的。” “但这可是挽救整个公司的计划呀，”亚历克斯喊道，“你是公司中最重要的人之一没有你，我们实施不了这个计划对于这些具体目标能否实现，想必你一定有某些看法？” “对不起，亚历克斯，我确实没什么信心。那份计划全是数字，但这家公司的真正挽救之道在于一个突破。一项真正富有创造性的计划。一项令公司有所斩获的计划。事实上，我们需要增加经费，而不是减少经费。” 亚历克斯最终放弃了谈话，回到了自己的办公室。他掏出掌上电脑，查起了他的前同事兼顾问迈克尔的电话号码。 也许这一计划确实需要做更多的工作，当亚历克斯准备打电话征求迈克尔的建议时，他这么想道，也许这一计划中数字和管理的成分太多，

13、关于如何领导却涉及不足这一计划没有足够的想象力，也不够振奋人心。 在他拿起电话前，电话却响了起来。 打电话的是财务主管斯蒂夫。“银行刚刚打电话说想和我们碰个面。他们想要我们偿还贷款，即使这意味着公司得关门。” 领导力的本质领导力的本质 领导力的本质是在一群人中创造出愿景、感召和动力的能力。 领导人们的不是计划和分析，而是愿景、感召和动力的统一体。就真正有效的领导者而言，其所作所为几乎都是围绕着创造愿景、感召和动力运用不同的技巧来创造统一体的各个要素。 1 愿景：对组织的未来和实现目标的途径的积极描述。为了创造出共同的愿景，领导者总是渴望获得新颖的想法，这些想法还要符合组织的战略。此外，领导者还

14、应十分精明以至于能够产生好的想法。不过，问题的关键在于，领导者还要有足够的想象力，将这些想法转变成激起兴趣、富有意义、切实可行的描绘和表述。 2 感召：组织中个体的感召，是促使人们有所作为的力量。领导者运用处理人际关系的技巧，来激励自己的下属，帮助他们认识到可以从实现目标的过程和目标的实现中获得怎样的收益。领导者还帮助自己的部属认识到“道成了肉身”。 3 动力：组织的计划方案的动力，是支撑组织到达目的地的力量。通过运用自己的能量和解决问题的技巧，领导者使任务沿着正确的方向前进。 在所有这三个方面，真正的领导者均能获得极大的成功。愿景家不是领导者，如果他不能激发部属的斗志。动力维持者也不是领导者

15、，如果他不能创造出共同的愿景。 所以，无论是对小团队，还是对大公司而言： 领导=愿景感召动力 在这个统一体中，正如我们所要看到的，领导者与“管理者”的不同之处就在于，领导者具有创造共同愿景和激发组织斗志的能力。 愿景、感召和动力 有效的领导者能够在他们的团队中创造出大量的愿景、感召和动力。 (图) 愿景感召动力 阴影部分：要超越的最低水平 注：有效的领导者通常虽然不是始终从创造愿景开始，然后再激发斗志和动力。 练习 运用附录1来画出你当前的领导能力测验图，并思考扩展测验图的方法。 画中： 巨型行业，咚 画下：迄今为止，对戴夫吊带的恶意投标一直在如火如荼地进行。 形势、手段与特性第2章领导技巧：

16、形势、手段与特性 在本章中，亚历克斯分清了手段和特性。 案例： 那天晚些时候，亚历克斯和迈克尔小酌了几杯，席间进行了一番认真交谈。他们相识了四年，在他们共事的公司，迈克尔一直是亚历克斯的非正式顾问。当迈克尔问起亚历克斯新角色进入得如何时，亚历克斯问他们可否见面谈这个问题。 “那么给我讲讲你的这个计划，”迈克尔问道。 “我有六个月的时间来救活这家公司，”亚历克斯开始说道，“六个月之后，我们就一分钱都没有了，就这么简单。我们必须增加收入，整合公司，大大提高它的效率，削减开支。”亚历克斯伸手到公文包中取他的计划。“有十条关键措施” “别拿你的文件了，”迈克尔打断道，“你只要告诉我你现在打算怎么做。”

17、 “那好吧在过去几年中，这家公司失去的客户一直要比它赢得的新客户多。它还丧失了创意优势。然而，这家公司却很守旧，他们从不削减开支，也从不解雇任何人。结果，他们所有的比率都不符合广告业的标准。我的“复兴”计划的中心在于，使这些比率至少回到一般标准。每个客户负责人的营业额必须增长10%，每个创意人员的产量平均也必须提高10%。” “我算过了，我需要削减1000万英镑的开支，提高销售额，这样，创意人员的产量就能提高10%。我把这个计划称为10-10 计划，原因也在于此。” “那么你有什么顾虑呢？”迈克尔问道。 “我所定的目标没有任何问题，”亚历克斯答道，“这些目标绝对是合理的，这点我敢打包票。我的问

18、题在于，公司里的每个人似乎都很不愿意合作。对于阻力，我早有心理准备。不过，在做出这种心理准备的同时，我也期望着他们会有更大的激情。我想，现在令我担心的是，我到底能否激发他们的斗志？” “这真的是你的顾虑，亚历克斯？” 亚历克斯犹豫了一下。“我想，我并不知道我是否具备领导这家公司所不可或缺的一些条件。”他最终承认道，“在我的职业生涯中，迄今为止，我一直可以依仗精明的计划、严格的期限和一支充满活力的团队来完成我的工作。但这项工作却需要更多的东西像领袖气质这样的东西。至于我是否具备足够的领袖气质，我真的没有把握。” “听起来，挑战主要在于领导能力，而不是领袖气质。” “但这两者无疑是有关系的，”亚历

19、克斯应声说道。 “不错，他们确实有关系，”迈克尔回答道，“不过，人们在谈论领导能力时，往往非常混乱。他们最后会提出一大堆的观点其中一些观点确实有着紧密的关系，还有一些则没什么关系。” “你还是给我一个听得懂的解释吧，”亚历克斯说道。 “好吧。假设领导者知道公司或者团队的总体目标是什么，拿你来说，就是挽救公司。而且，你还形成了策略的基本原则在电话中，你告诉我，你必须使整个公司更富有创造力，而不能使创造力仅仅局限于创意部门。除了确定目标和期限外，你还提到了你能做的其它几件事。” “不过，现在让我们谈谈领导能力领导能力并不完全是像领袖气质这样的个人特性。” “如果你思考一下领导能力，你就会发现领导能

20、力包括这样几个方面。首先，通过与别人的合作，你得拥有一些由领导者创造出的东西，包括：对公司未来或者团队未来的愿景；那些必须实施改革的人（或者那些可能必须设计出部分改革方案的人）的动力；各种方案所需要的感召。如果你愿意的话，你可以把这三样东西称为集体目标产品。” “领导能力的第二个方面包括，领导者本人为了确保创造出这些集体目标产品而采取的行动。比如，提出愿景的草案，通过与其它人检验这一草案来对其做出改进，或者鼓励人们发挥积极性，应付不可避免的对改革的抵制。这些行动是实现目标的手段。对于做这些事而言，有一些久经证明的技巧而且这些技巧是可以学会的。” “领导能力的第三个方面是一名领导者所具有和所运用

21、的个人特性的混合物比如，具有领袖气质、富有冒险精神和原则性强。理想的特性可以列出一长串，几乎没有哪个领导者具备所有这些特性。但领导能力并不是领袖气质的竞争。”迈克尔继续说道，“这也正是你必须对领导能力的三个方面予以区分的原因所在。只要你想，你就可以设法改变自己的个人特性设法变得更富有领袖气质。不过，如果你注重将我所提到的技巧运用于实践，那么你将更快地成为一名有效的领导者。” 亚历克斯心想他听懂了迈克尔的话。“我想，我一直所考虑的只是商业逻辑对愿景和动力思考得不够。对于如何吸引人们，我考虑的也不够，因为我对自己的领袖气质缺乏自信。但你刚才说，要成为一名领导者，并不需要像纳尔逊曼德拉（Nelson

22、 Mandela）那样的领袖气质？” “当然，领袖气质是有帮助的，”迈克尔答道，“不过，那并不是最要紧的事，多想想技巧而不是特性。你用不着依赖源自遗传的那份领袖气质。” 他们花了几分钟更详细地讨论了那些技巧， 最后，迈克尔提出了一个决定性的建议，“我并不想打击你，亚历克斯，不过，我还是怀疑，你的计划到底有没有像你想得那么完美。我知道你很精明，但你似乎漏了点什么东西。如果你让下属更多地参与计划的制定而不是单纯地将自己的想法强加于他们那么你就有更大的可能挽救公司。试着和你的客户聊一聊。” 亚历克斯苦笑地看着迈克尔，接着将杯中的酒一饮而尽。 对领导能力的剖析形势、手段与特性 关于领导能力的讨论常常会

23、混淆三个不同的主题：1）领导者所创造出的东西，2）领导者为创造出这些东西而运用的技巧，3）领导者的个人特性。 不过，要想形成自己的领导技巧，对这三者予以区别是十分重要的。 1 不论一支团队或者一个组织的战略目标和财政目标是什么，也不论他的团队是大是小，领导者必须创造出愿景、感召和动力（如第一章所述）。领导者的所作所为正是为了实现这些目标。这些是他所创造出的东西。 2 为了创造出愿景、感召和动力，有效的领导者会运用娴熟的技巧。这些技巧也正是本书的中心所在这些方面的领导能力是能够学会的。 3 与这些技巧毫不相干的是，领导者还拥有根深蒂固的个人特性。在这方面，没有什么神奇的公式潜在的理想特性可以列出

24、一长串；没有领导者能够幸运地拥有所有这些特性；至于哪些特性是必不可少的，仁者见仁，智者见智。更为重要的是，一个成年人能否从根本上改变其根深蒂固的特性？这个问题并没有确定的答案相反，他更应该将时间用于掌握上文提及的那些经过证明的技巧。 下面诸章旨在帮助你探索和学习领导的技巧。 第11页 对领导能力的剖析 在组织内被创造出的东西 愿景感召动力 所运用的技巧 （第一个箭头方框内容，由上至下）通过比喻创造意义灌输想法并检验它们检验愿景会对技巧产生影响。 （第二个箭头）在建立信任的同时，展示领袖气质吸引个人，团结各个派别重复并强化要点 （第三个箭头）鼓励积极性激励进步清除路障 （长方框）形成紧迫感，庆祝

25、实践愿景的内在价值聚集对必要改革的关注 拥有的特性 有紧迫感、有胆量、吸引人、身心愉悦、原则性强、具有领袖气质等等（见附录2） 练习 运用附录1来检查你的领导能力测验图和期望值，如果你还没有这么做的话。 画：每年一次，政府部门的所有基因科学家都会被迫看这部电影那天，比利忘了将他的手帕带到基因工厂 领导 第二部分页图(图)(1)页图(图)(3)页图(图)(5)重点、紧迫和派别(1)第3章 准备工作：重点、紧迫和派别 在本章中，亚历克斯观察、听取和学习。 案例： 没完没了的会议充斥着亚历克斯走马上任的第一个星期，当星期五快要过去时，他对这些会议予以了认真思考。 道格和客户负责人坚持认为：“我们必须

26、找到继续取悦客户的新方法。” 桑德拉和创意人员热情洋溢：“我们必须集中制作大广告我们需要更多的经费，而不是更少。” 弗兰克和策划部的人员合乎逻辑地主张：“调查和分析的质量很重要我们必须当着客户的面得到更多的实情。” 卢克和信息传达人员一直在恳求：“公司里的每个人都有自己的一大堆事安排一个会议是不可能的。把这个问题解决掉，这样我们才能为了改革而齐心合力！” 当然，每个人都警告亚历克斯，在给不同的行动分配时间和费用时，千万不要尝试强制实行考勤制度。此外，对于公司多年来所收集的40幅价值不菲的画，他们也警告亚历克斯不要打任何主意卖掉这些画会“打击公司职员的信心资产倒卖将产生恶劣的影响客户会认为我们将

27、要破产而作鸟兽散。” 这么一来，亚历克斯将这些小派系看得很清楚：每个部门都在寻求自身的利益。 在紧凑的日程安排中，亚历克斯还抽空与客户进行了一些会面。这些会面坚定了他的看法：公司必须为客户提供更多的创意。而且，在提供创意的过程中，公司必须大大减少过去所存在的官僚作风。 “策划人员是问题的根源，”一家客户的营销主管主动说道。“对于我的每个广告计划，首先我得告诉道格或者某个客户负责人。然后再由他告诉策划人员。接着策划人员再为创意部制作一个纲要然后，创意人员再拿出一些东西，由道格交给我过目。这一过程中的环节也太多了。” “大多数广告公司也许依然如此行事，”那位营销主管继续说道，“不过，以后肯定不会是

28、这个样子。我应该事先与客户负责人和创意人员同时进行面对面的谈话。” 这种（和类似的）评论使亚历克斯确信，他强调公司应以更加统一的方式进行运作的想法是正确的。 不过，亚历克斯回到办公室后，扫了一眼随后一周爆满的日程安排，他知道自己得集中调动自己的积极性。虽然亚历克斯知道自己无法立刻提出一个完整的、中心极其明确的个人计划，但他决定着手制定这个计划至少要使随后的一周更好应付。 显然，亚历克斯的作用在于领导公司实现好转但这并不意味着他要亲自领导每个方案：他没有足够的时间这么做。他迅速地在三个标题下记下了他的想法。 亚历克斯的第一个标题是“文化”。在这个标题下，他列出了一些他此时知道需要亲自关心的问题，

29、包括：“团队精神”、“对客户的重视”和“创新”。亚历克斯一直在制定一个更富有远见和鼓舞人心的改革方案，而公司的这些方面正是他在这一方案中所必须处理的问题。 重点、紧迫和派别(2)亚历克斯的第二个标题是“过程”。在这一标题下，他草草地写下了一些“复兴方案”。这一部分正是对“10-10”计划正是带着这一计划他五天前到这家公司走马上任中所有措施的简要描述。尽管他的方案很有远见，他还是必须确保开支得到削减。银行不久就会要求看到削减开支的证据。 亚历克斯的第三个标题是“一次性问题”：可能需要他关注的实质性大问题。他咬了咬铅笔。亚历克斯并不想陷入操作的具体细节，但他觉得在这个问题上他肯定有用武之地。突然，

30、他想到了“带头推销”他将亲自领导推销以赢得一个大客户运用一种远远好于公司正常方法的方法：他将按照那位营销主管的建议，在与客户会面时亲自拖上道格和桑德拉。这么做也许会令道格和桑德拉不高兴，但却可以迅速确立协作的标准，亚历克斯知道公司需要这种协作。 亚历克斯逐渐认识到，他毕竟不能将自己大部分的时间用于亲自领导他在“10-10”“复兴”计划中所精心设计的方案。他需要一个副手来领导这项工作。亚历克斯知道自己应该将精力集中在“文化”和“带头推销”上。看了看手表，亚历克斯知道这些问题就是他周末所要处理的事。 最后，亚历克斯再次对公司职员细细思量了一番。令他吃惊的是，公司里似乎没有改革的紧迫感。由于有人散布

31、消息说公司财政状况很危险，大家倒是感觉到了迫在眉睫的不幸，不过，大家并没有因为有这种感觉，而强烈要求在创造计划或者同客户合作上采取新的方法。 亚利克斯知道在这个问题上该怎么做他将说服一些客户的营销主管和执行总裁与公司所有职员进行面对面的谈话。他确信这种谈话将产生影响客户们肯定会谈起其它公司如何得益于各部门之间较为紧密的合作，以及他心中正在酝酿的其它几个主题。 “凯莉，”亚利克斯给秘书打了个电话，“你能过来一下吗？我下周的日程需要重新安排一下。” “我一直在辟谣，”当凯莉最终出现时，她解释道，“创意人员认为你要卖掉那些艺术品。” “下次你再听到这个谣传时，”亚利克斯说道，“告诉他们不用担心。我会

32、精心保管那些画的。现在让我们调整一下日程。首先，我星期天晚上要和德克凡艾伦会面，如果他有空的话。看他到时能不能到这里来。他的电话号码在我的电话簿大学熟人那一栏中” 领导的任命第17页 准备工作 领导的任命 观察、聆听、学习、运用： 外部（和内部）调查 集体会议 面对面的谈话 决定组织的精力（和领导者自己的时间）应集中于哪些问题。 决定如何灌输一致的紧迫感。 决定考虑哪些派别，打造什么样的组合。 练习 你打算改革自己的团队或者组织，检查一下你是否为这些改革做出了充分的准备特别当你正在决定自己的时间应集中于何处时。 画：在撑杆跳高中，埃尔维斯向来没有信心打败强大的对手，可是，他还是会上演林波舞有益

33、惯例和不良惯例(1)第4章 打造团队：有益惯例和不良惯例 在本章中，亚历克斯遴选员工，培养习惯。 案例： 当亚历克斯走进巨大的会议室时，嘈杂的谈话声逐渐平息下来。每个星期五的下午，公司管理委员会都在这里开会。 这是亚历克斯第二次开这样的会，他扫了一眼会议桌，看看他的主管们是不是都来了。 “弗兰克在什么地方？”亚历克斯问道。 其它主管道格、桑德拉、斯蒂夫、卢克和特里，最近都没有看见这位策划主管，不过斯蒂夫说他那天早些时候看见过弗兰克。整个星期亚历克斯一直在找弗兰克，不过弗兰克一直在回避他。亚历克斯现在想知道弗兰克是不是怀疑他为公司所设计的方向。 “很高兴，人差不多都到齐了，”亚历克斯开始说，同时

34、分发他的议程副本。“大家可以看到，今天这个会有三个主题。第一，这些管理会议应该怎么开？第二，这星期我见了不少外面的人，产生了一些看法，在此向大家做一个汇报。第三，讨论一下我们必须给这家公司带来的改变。有没有什么其它问题，大家应该探讨一下的？” 其它人摇了摇头。 “首先，”亚历克斯说道，“我们必须认识到，作为一个团队，我们的使命是使这家公司稳定下来。同以往相比，这就需要更多的合作。当我们在这些周会上济济一堂时，我们不仅仅是一个团队我们还必须想办法保持日常工作中的团队精神。” 有益惯例和不良惯例(3)“现在我深信，”亚历克斯说道，“我们必须彻底改变同现有客户打交道的方式。我希望客户负责人和创意人员

35、之间能够建立非常紧密的合作。我们还必须改革对新客户进行投标的 工序。” 亚历克斯等待着其它人发表意见，不过没有人开口说话。道格显得很不安，他意识到亚历克斯在含蓄地批评他过去对客户经营不善。桑德拉看上去很不自在，她知道自己以后不能总是待在创意部的象牙塔内了。弗兰克他的整个策划部正处于过时的危险之中却仍未到会。 亚历克斯打破了沉默。“我不知道你们以前是怎么开这些周会的，”他说道，“不过，除非我们能开诚布公，否则我们不会取得任何进展。如果你们不同意我说的话，那么你们必须说出来。如果你们有很好的想法，那么你们同样必须说出来。我们完全可以在相互尊重中说出自己的想法，但我们没有时间再扯皮了。” 道格最终打

36、破了沉默。在某种程度上，他真希望自己两周前没有对亚历克斯最初的计划做出那么消极的反应。显然，正是由于他的激发，亚历克斯才会盘算对公司做出更大的改革。不过，他知道，公司确实需要沿着亚历克斯指出的方向前进。“我懂你的意思，”道格说道，“不过，我认为我们需要讨论一下这么做的具体细节。” 大家继续讨论了这些具体细节虽然亚历克斯指出，作为一个集体，在随后数周中充实这些细节是他们的集体责任。亚历克斯看得出，道格和桑德拉并不是全心全意地支持自己，不过他认为自己最终能够争取到他们的支持。 在会议结束的时候，亚历克斯扼要地重述了大家所同意的即刻就要采取的行动。道格和桑德拉将齐心协力，寻找客户负责人和创意人员在向

37、潜在的客户进行自我推销时进行合作的方式。斯蒂夫将成立一个小组，制定削减开支的措施。所有人都带着几分勉强地承诺展示自己在随后一周的工作成果。 当主管们从会场离去时，亚历克斯觉得将他们打造成一个团队的最初几步已经大功告成。不过，同时他还觉得他们所同意的行动措施依然过于零碎，无法介绍给整个公司。他想设法使这些方案更加紧密相连他知道自己必须提出一个更加全面的愿景。 亚历克斯的另一块心病是弗兰克。显然，策划部主管由于“个人”原因离开了岗位。“要么他有比较棘手的个人事务要处理，”亚历克斯想道，“要么他就是在消极抵抗” 有益惯例和不良惯例(4)第22页 在早期，有效的领导者会面临一个重要的挑战：决定建立什么

38、样的团队；团队的成员具体包括哪些人这些人将和他共同分享组织的领导权。他还要决定解散哪些团队或者团体（例如委员会）。 从理论上讲，领导者应对组织的策略和愿景形成清晰的看法，这有助于其做出上述决定。然而，事实上，领导者在愿景完全出炉之前就需要建立一些团队。让最初的领导团队觉得愿景的创造中有自己的一份功劳，这一点确实很重要。领导者因而也不可避免地会面临“先有鸡还是先有蛋”的情形，并尽全力来应付这种情形领导的某些方面也必然会很“凌乱”。 然而，领导者不应在团队的工作方式和纪律上做出妥协。下一页重点介绍了领导者在团队和工作组中所实施的一些有益的惯例。这些纪律极其重要，因为人们在团队中共事的方式会在更广的

39、范围内对组织的文化产生巨大的影响。对小团队和大公司的领导而言，这些纪律有着同样重大的意义。 最后，有效的领导者还会物色一两个特定的人来充当自己的心腹。虽然他们未必是团队的正式成员，但领导者可以通过他们来检验自己的想法，而且他们能够发表客观的看法。领导者可能需要一些来自组织下层的人来提供“基层职员”的看法。或者，他可能需要一个有着更丰富的领导经验的英明顾问，来给他提供指导团队的习惯第23页 团队的习惯 （左侧） 有益的惯例 目的性。团队目标明确，富有意义，且与组织的愿景和策略相连；目标为团队成员和相关的外部人员所理解。 以目标为导向。团队成员（和作为一个整体的团队）知道谁什么时候必须完成什么。

40、合作精神。团队成员有一种“共同责任”感；且有着相互依存的利益。 纪律严格。团队有一些明确规定且强制实施的准则，例如，准时、信守承诺、相互尊重而又直言不讳的谈话。 可渗透性。在必要时，团队会愉快地接受“临时”成员；与组织的其它成员进行交流。 （右侧） 不良惯例 重点不明。团队目标模糊或者过时；或者团队成员对团队目标的看法不统一。 走过场。团队例行公事地“敷衍塞责”，无法产生实际效果。 个人主义。团队成员作贡献，并没有明确的动机，或者为利己主义所驱动，抑或是出于其它不适当的动机。 纪律松懈。团队几乎没有准则 ；团队成员会迟到或者缺席；违规也不会受到处罚。 与世隔绝。团队被视为秘密的“兄弟会”或者小

41、集团；它只会发布命令，除此之外，它不与组织的其它成员进行交流。 练习 要求你正在领导的团队或者团体的成员来评价你的总体表现是否与上面列出的特征不符。 画中：砰！改革手册。 画下：要是他的表演形式在最后一分钟出现更振奋人心的改变，努里耶夫原本也许会合作赋予意义(1)第5章 愿景：赋予意义 在本章中，亚历克斯寻求一个令人信服的描述。 案例： 随着赛车旗的落下，周日的摩纳哥国际汽车大奖赛降下了帷幕。“好吧，”亚历克斯摸着妻子怀着小孩的大肚子说道，“你赢了”。亚历克斯一直认为最先跑完赛程的肯定是一辆法拉利，而莎拉却断定是一辆威廉姆斯，结果证明莎拉的选择要更为精明。 亚历克斯的心思离开了大奖赛，随后几个

42、小时他一直在思考为公司创造一个富有凝聚力、振奋人心的愿景。他打开公文包，准备取出“复兴”计划，接着却犹豫了片刻，又拉上了公文包。“最好从一张白纸开始。”他想。 开始，他采取了一种合乎逻辑的左脑思维方式写下他觉得他对公司的愿景所应体现出的要点。然而，不久他又采取了一种右脑思维方式 。他开始信笔涂鸦，神游四方只是一点点。他知道他必须提出一个真正令人信服的比喻。他想令公司的创意人员刮目相看而不是招来他们的窃笑。 “我们需要什么：团队精神；齐心协力？有什么问题：客户负责人只想取悦客户，创意人员只想制作大广告以赢得同行的赞赏创意人员从不与客户碰面。每个人都只是在猛打猛撞，彼此间从不进行交流” “创意人员

43、与客户负责人之间似乎存有隔阂。这种鸿沟必须弥合。我们本地的广播电台不是一直在警告我们要“当心鸿沟”吗？这个广播电台也许能派得上用场。” 对于亚历克斯最终必须予以弥合的公司隔阂，他又思索起其它形象化的描述：“两头落空大裂谷月球的暗面反向运动的地壳板块风大浪急的海面上漂移着的大陆块丘吉尔发明的说法怎么样：一道横贯欧洲大陆的铁幕已经落下。” 亚历克斯对东西方关系的比喻予以了更多的思考：最终引发公开化 的持不同政见者（我不知道，会不会有一些创意人员也许是一些比较年轻的创意人员实际上乐意与客户偶尔会个面，而不是永远地困在他们的象牙塔里）。象牙塔丁尼生笔下被困在城堡中的夏洛特小姐只能是井底之蛙亚历克斯拿起

44、笔，将自己的思绪强行拉回东西方关系的比喻：持不同政见者公开化里根和戈尔巴乔夫只有在面对巨大的挑战才会进行合作宇宙探索国际空间站 赋予意义(2)大约有十五分钟，亚历克斯一直在心无旁骛地思索一个形象化的描述，不过，他觉得自己正在取得进展。商校并没有教亚历克斯如何进行自由联想，但他发现自由联想还是挺有用的。亚历克斯一边喝光咖啡，一边继续思索。 半个小时后，亚历克斯回到了客厅，又和莎拉待在了一起。“我们的孩子怎么样？”亚历克斯坐在莎拉身旁问道。 “很好啊，”莎拉答道，“你的另一个孩子公司现在境况如何？” “公司现在有认同危机。不过，我想危机会消失的。我可不可以通过你来检验一下我的想法？听听你的看法。” “你知道公司的主要问题，”亚历克斯继续说道，“它缺乏团队精神主要是客户负责人和创意人员之间缺乏团队精神，不过，其它部门也存在这种情况。他们之间似乎隔着一道铁幕。但我想将这个问题描绘成，混乱的必然结果与外部的黑武士达斯维德有点关系是公司可以团结一致，共同面对的问题。” 亚历克斯花了十分钟简要描绘了公司的问题。亚历克斯非常喜欢电影星球大战 中的形象化