某控股集团有限公司项目专业手册.docx

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1、项目专业手册（成本分册）新城控股集团有限公司二一四年五月（内部资料注意保密）第一章 项目开发前期管理21.目标成本管理22.项目合约框架编制6第二章 项目开发过程管理91.工程预算管理92.工程结算管理103.动态成本管理144.工程变更管理195.现场签证管理216.招投标管理21第三章 项目开发后期管理331.成本数据库332.项目成本后评估作业指引343.档案管理374.指导检查38第四章 常用表单4041第八部分 成本分册第一章 项目开发前期管理1. 目标成本管理1.1目的指导项目开发成本控制，明确成本控制目标，规避经营风险，规范公司成本数据的归集和积累。1.2适用范围适用于公司及项目

2、公司的开发项目在各阶段成本目标制定和分解工作。1.3术语及定义(1)目标成本：通过确定成本目标值，施工过程中各阶段成本控制的指标性文件。(2)目标成本版本：目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中，原则上，每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。新城目标成本主要分为三个版本。1) 第一版（可研版），可研阶段目标成本（也称成本估算），采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目可研报告通过时间；2) 第二版（方案版），确定规划方案目标成本，采用会计科目形式，编制范围为项目整体，定稿时间为项目详细规划方案确定后；3)第三版（施工图版），施工图预算修订目标成本，是在主体工程施工

3、图预算确定后对第二版目标成本的修订；1.4职责(1)项目管理中心成本管理条线：负责项目建安成本（可研版）的归集并提交财务中心；项目公司成本部负责建安成本（方案版、施工图版）的归集提交财务中心；(2)财务管理中心：可研版由财务管理中心负责土地契税、土地使用税、期间费用及其他税费的归集。土地成本应由战投提供。方案版由项目公司财务部负责土地契税、土地使用税、财务管理及其他税费的归集，行政部负责管理费用测算，营销部负责销售费用测算；(3)战略投资中心、设计研发中心：提供与相关的成本信息和数据，如：土地信息、周边配套等，编制填写可研阶段总体规划指标。报批报建费根据集团战略投资中心提供的报批报建费用清单，

4、负责前期工程费。1.5关键活动描述(1)目标成本测算表的构成1)目标成本测算表共有9大类表格组成：填报指引、产品定位、销售收入、投资计划表、差异分析、面积指标、成本测算汇总表、单体建安造价、单体综合造价。2)其中成本测算汇总表由具体项目业态来定，如可分为：购物中心、商业地下车库、住宅地下车库、超市、写字楼、公寓、住宅、金街、商铺等(2)目标成本管理原则1)市场导向原则：目标成本管理以市场为导向，确保目标利润的实现。2)准确严谨原则：目标成本指标应科学准确，每项来源都要有充分依据，保证目标成本的权威性。3)事前控制原则：目标成本管理贯穿于建设项目的每一阶段，凡事做到事先控制为主，事中事后控制为辅

5、，重点要放在立项、设计、施工之前发现问题，减少无效成本。4)动态管理原则：建设项目的动态成本要及时与目标成本进行比较并纠偏，确保建设项目总成本在目标成本控制范围内。(3)目标成本文件制订的步骤1)目标成本的汇总编制由项目管理中心牵头，项目管理中心成本条线负责项目建安成本的归集，包括：基础设施建设费、基础安装工程费、公共配套设施费；战略投资中心负责可研阶段前期工程；费财务管理中心负责土地费用、期间费用与税费的归集，期间费用包括：管理费用、财务费用、销售费用。2)内部评审结束后10个工作日内，项目管理中心成本条线负责归集建安成本，财务管理中心组织相关部门分项费用与指标的测算，由财务管理中心汇总完成

6、项目目标成本的编制与审批工作。3)目标成本报开发副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。(4)目标成本测算表的编制1)目标成本测算必须应用公司统一测算表格，见项目目标成本测算表，并体现量价分离的原则。2)目标成本的制订以项目的规划指标、建造标准以及各部门共同确定的销售交楼标准/商业交房标准为基础，目标成本测算表必须附详细的产品建造标准及部品标准（施工图预算阶段）说明书。3)成本测算表中各成本项目的工程量，应根据已竣工的相似工程的结算分析得出的关联系数，由项目规划的基本指标（如建筑面积、基底面积、户数、单元等）推算得出，如按“窗地比”推算门窗面积，按基底面积推算屋面面积；施工图预算完成后

7、项目目标成本中的工程量，应是按图实际计算的结果。4)成本测算表中的单价应根据产品定位、产品标准、图纸要求按当地工程造价计算依据、市场行情计算得出，如是参照已结算工程的单价，需注明参考数据的来源和依据。5)产品定位和目标成本测算是一个互动的决策过程，需要设计、商业、营销、工程、成本反复沟通，标准是“满足品质要求的性价比最大化”；在本过程中可使用价值功能分析法得到最优的方案。6)项目目标成本中的材料设备，对其品质应有准确的描述，且应与楼盘的定位相适应，能提供品牌和图片说明为最佳。7)项目目标成本中的跨期成本分摊方式以项目目标成本中的填报指引或表中备注为准，相关数据提供部门详见项目目标成本中的填报指

8、引。8)项目目标成本中二级以上（含）成本科目不可以进行调整，二级以下科目项目管理中心成本条线可以根据项目的特点及实际情况进行增减调整。9)目标成本报分管副总裁、财务副总裁审核，联席总裁审批后通过执行。1.6目标成本管理责任类别成本分项责任部门具体职责内容土地获得成本土地获得价款战略投资中心开展针对性的市场研究，确定重点地块，通过分析论证和商务谈判，按照公司的成本和时间要求获得目标土地开发前期费用报批报建费战略投资中心按照时间节点的要求完成项目的报批报建工作，有效降低报批报建费用勘察设计研发中心有计划性开展勘察工作；通过招投标确定勘察单位；勘察测量费用与报告的准确性挂钩；复核实际完成的勘察工作量

9、规划设计设计研发中心根据目标限价合理安排各项规划设计费；推广限价设计；设计费用的支付与设计质量挂钩三通一平项目管理中心临时围墙、道路力求永久化；临时水电管线敷设尽可能利用库存的旧材料，完工后对可利用材料作好回收临时设施项目管理中心加强临时设施的重复利用性主体工程建安费用主体建安设计研发中心做好施工图内部评审工作，将设计不合理的现象消灭在施工之前，避免引起设计变更、签证费用；通过研究新材料、新技术有效降低工程成本城市（项目）公司招投标选择优秀而可信的施工队伍项目管理中心、设计研发中心设计变更、签证做到先估价、审批后实施，避免出现盲目变更；按实复核现场变更、签证的工程量，有效控制工程签证的发生；审

10、核竣工图等结算资料，确保结算资料的准确性城市（项目）公司审核施工方案合理性、经济性；编制完善、严密的施工承包合同装饰材料及设备城市（项目）公司根据目标成本的材料限价，确定材料的规格、档次、品种设计研发中心根据目标成本的材料限价，开展甲供材料的招投标工作城市（项目）公司严格按标准验收材料，对不合格的产品进行扣款；处理好供货商与施工单位的材料收发工作，对不按期供货等进行扣款公共管网配套工程费用室外水电煤等配套工程战略投资中心和项目管理中心城市（项目）公司对水、电、煤气等附属配套公建工程实行全面招投标城市（项目）公司合理安排配套工程的施工工期；尽可能减少或消灭政府垄断工程成本中不合理的成分；严格控制

11、配合水、电、煤等专业工程的零星人工签证园林景观设计研发中心严格按目标成本总额控制，进行限价设计；特别做好绿化、景观的方案论证，避免由于效果不满意引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；城市（项目）公司严格控制现场的变更及签证公建配套设施费设计研发中心和项目管理中心严格按目标成本指导书总额控制，进行限价设计；严格控制会所等配套公建的室内装饰工程设计标准；特别做好装修工程的方案论证，避免由于效果不满引起的返工费用设计研发中心直观性装饰材料实行甲供或甲控，按目标成本选用经济美观的建筑装饰材料；城市（项目）公司严格控制现场的变更及签证工程管理费城市

12、（项目）公司通过招投标确定工程监理单位城市（项目）公司工程费用的支付与工程质量挂钩；施工合同外的奖金必须做到有据可查销售费用市场营销中心营销策划费、广告宣传费、样板间等1.7目标成本的执行(1)在项目实施过程中，应及时反映项目成本的动态情况，项目管理中心成本条线在进行合同签订、变更与签证审核时，及时将成本信息在动态成本信息报表进行更新，以实时反映成本动态状况，并提报财务管理中心。(2)在合同审批时，即时反映施工合同和材料设备采购合同造价与目标成本的对比概况。(3)设计变更和工程签证应做到一单一算，月结月清。(4)工程项目结算后，应按目标成本科目分类，总结各成本项目的造价指标和技术经济指标。(5

13、)项目结算完成后，应分析项目主要材料用量，为相似工程提供经验数据。1.8目标成本的修订(1)项目目标成本（施工图版）经审批后，除规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变外不得修订。(2)当规划条件、政府政策、市场环境、定位调整有重大改变时，一般应对目标成本进行修订，审批授权与目标成本编制相同。1.9目标成本与动态成本的衔接管理(1)公司目标成本总额的控制，体现在财务管理中心代表公司对公司开发成本会计科目表的二级科目的总额控制上，项目管理中心成本条线基于建安成本相关的二级科目目标成本控制的要求，以三级科目目标成本额作为控制、审批各部门的成本费用支出的依据，并应确保二级科目下各三级科目的项

14、目成本总额满足该二级科目的总额管理要求。(2)财务管理中心负责对非建安成本相关的成本费用进行控制。支持性文件XCKG-CB -BD01 新城控股全成本项说明XCKG-CB -BD02 新城控股目标成本测算套表2. 项目合约框架编制2.1目的明确项目合约框架所包含的内容及各合同之间的主要管理原则，规范项目合约框架的实施，保证公司各项目在合约框架管理上的规范性和严谨性，健全完善具有公司特色的合约框架，推进公司标准化进程。2.2术语与定义合约框架：是对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及基本管理原则的一系列规定和策划，是项目开发中前期工程费中工程类、建造类、开发间接费类成本计算、招标采

15、购及合同签订的分类依据，是成本管理的重要内容。2.3适用范围公司所有项目的工程/材料设备类合约管理工作。2.4时间节点合约框架的起草时间要求：（1）合约框架（初稿）：项目公司成立30天内，或项目开发启动30内完成编制工作，主要明确招标方式和标段划分方式；初稿确定后招标方式和标段划分不得随意变更。（2）合约框架（终稿）：项目一二级节点审批通过后1周内完成编制调整工作，明确时间节点。2.5职责划分由各项目公司（成本经理）负责组织各项目工程合约框架标准的编制、报审及后评估。项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线：（1）参与公司项目工程合约框架标准评审，提出建议；（2）参与项目工程合约框架的后评

16、估，填写合约框架反馈单。2.6编制要求（1）科目填写责任人划分1） 供应商库资源是否满足：由工程经理及以上人员填写，由项目公司成本部组织；2） 图纸方案/选型定板：由技术填写；3） 对图纸/选型定板的要求：由项目技术负责人或项目采购负责人填写，设计研发中心配合；4） 招标清单完成时间/免招标核价完成时间：由项目成本部经理负责填写，项目公司内部讨论完成后交项目管理中心审核，审核按流程交公司审批；其余科目均由项目负责人安排完成填写。（2）科目填写说明1） 工程名称：主要根据项目目标成本科目所对应的各项施工以及设备材料合同名称。2） 工程内容：主要填写每份合同的工程及采购内容，如有需要特别说明的需在

17、此科目中解释清楚，是对施工以及设备材料合同的补充说明。3） 标段划分：主要填写划分标段的数量以及标段划分的范围，标段划分数量可以根据实际需求进行增减。4） 供应商选择a. 招标方式：分为招标和免招标两种招标方式，具体可参考公司免招标合同说明文件。b. 选择招标方式的理由：分别阐述选择招标或者免招标方式的理由。（如：优质优价、战略合作等）c. 供应商库资源是否满足要求：填写是/否。（如供应商库不满足要求需填写原因）d. 新考察供应商入库审批完成时间：预估并填写新考察的供应商入库的审批完成时间。5） 前置工作节点a. 图纸（方案）到位时间/选型定板确认时间：主要填写图纸到位时间以及选型顶板时间。b

18、. 对图纸（方案）选型定板的要求：主要对图纸以及选型定板的要求进行简要描述。（例如图纸的范围，选型定板送样的要求）。c. 招标文件及方案完成时间/免招标事项审批完成时间：填写完成的时间节点。d. 招标清单编制完成时间/免招标报送核价时间：公司成本人员根据图纸方案确定时间来填写招标清单编制完成时间；如免招标则填写核价单报送时间（可以根据工作进度预估完成工作的时间余量）。e. 招标结束时间：根据整个总控计划预估并填写招标结束的时间。f. 合同签订时间：根据整个总控计划预估并填写合同签订的时间。2.7合约框架审批每个项目合约框架由各城市（项目）公司组织安排人员依据项目工程的物业类型，根据标准合约框架

19、分期编制项目工程合约框架，配套工程合约框架参照主体工程编制。项目工程合约框架由项目管理中心采购条线/成本管理条线/工程条线评审之后，按权责手册8报分管副总裁审核，联席总裁审批后执行。2.8合约框架调整调整原则：项目工程合约框架在项目实施过程中有很强的严肃性，如因项目的实际施工条件不满足合约框架顺利执行的前提下（如：重大方案变更影响整个施工过程的关键线路），可以申请对合约框架进行调整（主要调整时间节点），提出部门（项目公司）组织发起，并按照流程进行重新报批，如若调整最多每半年调整一次。支持性文件XCKG-CB-BD03项目合约策划框架表（在建项目）第二章 项目开发过程管理1. 工程预算管理1.1

20、目的规范工程预、结算管理，结合工程造价形成的特点，有效地控制工程造价，提高工程预、结算工作的效率。1.2术语与定义预算：指根据施工图纸、标准图集、技术交底、预算定额和清单、计价表、施工组织设计文件以及工程造价相关的各种费用定额等有关资料编制的单位工程造价的文件。1.3适用范围适用于项目工程的预、结算编制、审核工作和工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。1. 4工作程序（1） 项目公司成本部收集完整的预算资料，交核算所编制工程清单及标底，由项目公司成本部进行二级复核；（2） 若发生设计图纸调整，需重新编制符合目标成本的工程量清单。（3） 工程量清单发给施工单位核对，并在规定

21、的时间内重新调整好双方确认的工程量清单，发与施工单位进行投标报价。（4） 项目公司成本部根据工程量清单调整标底。（5） 专业造价人员审核施工单位报价，并将最终的核定价格提交成本管理条线经理审核。（6） 成本管理条线经理审核后,项目公司成本部开出正式工程预算单至采购管理条线、技术管理中心、工程管理条线、财务管理中心、项目部、施工单位等，并将所有预算资料及时归档。支持文件XCKG-CB-BD04 商业工程预算单2工程结算管理2.1术语与定义结算：指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。2.2结算程序（1）项目公司成本部编制结算计划，经领导班子会签

22、后报项目管理中心成本管理条线及核算所进行备案。（2）项目公司成本部按计划下发结算通知单，施工单位编制结算相关资料。（3）工程竣工验收合格后，工程部按照结算计划时间对施工单位上报的竣工资料进行审核，填写工程结算资料交接单移交给项目公司成本部。（4）项目公司成本部对结算所需资料整理，包括但不限于以下内容 :1） 招标文件、招标文件答疑、中标通知书；2） 中标单位的投标文件和评标过程中的对清标文件确认和澄清；3） 施工合同及补充协议；4） 工程竣工验收资料；5） 工程档案移交的建设单位确认文件；6） 建设单位确认的施工组织方案；7） 竣工图纸；8） 施工图纸、图纸会审纪录；9） 设计变更和现场签证的

23、资料；10） 甲供材料领用量确认单；11） 乙供材料设备审定表；12） 结算扣款汇总单(扣款明细、水电费等)；13） 工程质量、安全、文明施工和工期奖罚通知单及其他相关资料；14） 总包单位出具无相关索赔证明文件；15） 施工单位的结算书（包含封面、目录、编制说明、结算汇总表、结算明细表）。（5） 项目公司成本部将收集完整资料，以委托单的形式移交核算所进行一审。（6） 核算所一审完成后，将结算资料移交项目公司成本部进行二审。（7） 对纳入三级审核的结算，集团项目管理中心成本管理条线未出具审核意见之前，项目公司不允许出具造价确认书。（8） 项目公司内部完成工程结算审批流程后，按三级审核范围将全部

24、结算资料合同结算书和工程结算审批表（简称审批表）报项目管理中心成本管理条线进行三审核。（9） 项目管理中心成本管理条线对合同结算进行三级审核并出具项目工程结算三级审核会签单，项目公司成本部根据项目管理中心成本管理条线批复意见进行OA流程审批。OA流程审批完成与合同相对方签署工程结算造价确认书（10） 确认书签署后，5 天内提交项目管理中心成本管理条线备案。（11） 凡正在结算阶段或结算完毕的合同付款，必须以审批表和确认书为依据。（12） 对结算审核有争议处，按审核级别逐级决策原则。一级审核（核算所）中争议无法裁决的，交由二级审核（项目公司）决策，二级审核仍无法裁决的，交由三级审核（项目管理中心

25、）决策。每级审核必须将争议点以清单形式列明并提出解决争议意见。2.3三级审核的工作要点（1） 项目公司在与工程类合同相对方签订的合同文本中应对结算三级审核的时间、流程、结果等影响进行约定，规避法律风险；（2） 确认书与审批表的金额差异为结算三级审核核减额，如：（3） 核减额 2% 的，视为正常范围；（4） 核减额2% 但 3% 的，视为超常，对项目公司成本负责人及核算所发出工作提示；（5） 核减额3% 但 5% 的，视为严重超常，对项目公司项目公司成本负责人及核算所提出通报批评；（6） 核减金额5% 的，视为异常严重超常，对项目公司项目公司成本负责人及核算所给予处罚。2.4三级审核的计划控制（

26、1） 项目公司成本部每月 25 日前编制下月项目工程类合同月度结算计划上报项目管理中心成本条线审批。( 审批流程见附表 )（2） 股份公司结算计划的编制、审批与实施（3） 成本部汇总项目公司项目工程类合同月度结算计划中需要进行第三级审核的部分并排定三级审核申报日期后，形成三级结算审核与批复计划于每月 30 日前对项目公司公布。（4） 项目公司实际未按照计划时间报审的合同结算，成本部将按照以下时限 2 倍的时间完成三级审核与批复；对于未列入计划的合同结算，项目管理中心成本条线将不予安排审核与批复。（5） 结算三级审核时限表：合同名称总周期一审二审三审总包合同110天80天15天15天分包合同95

27、天60天20天15天材料设备采购合同30天0天20天10天咨询服务及其它合同30天0天20天10天2.5结算资料的完整、准确性项目公司提交三级审核的结算资料不够完整、准确，将视情况顺延审核与批复时间，引起的不良后果由项目公司承担。2.6三级审核的资料管理（1） 结算资料的管理结算三级审核的资料均应提供原件并附结算资料清单，对于非原件资料应由项目公司成本副总经理签字确认并在资料清单中说明。（2） 三级结算资料的管理股份公司在完成合同结算三级审核后应将所有资料交还项目公司，保留结算资料清单和项目工程结算三级审核会签单备案。附表编号分类权限最终批准人审批流程1项目工程结算（含设计、咨询服务类合同）2

28、00万元结算金额董事长发起人（项目公司成本部）-项目公司成本经理-项目公司成本副总-项目公司工程副总-项目公司财务副总-项目公司总经理-项目管理中心复核专员-项目管理中心成本管理条线经理-项目管理中心分管成本副总-分管副总裁-联席总裁-董事长。（如该费用计入营销费用，则需要销售部和销售副总经理审批；设计类合同设计部和规划副总须审批。）220万元结算金额200万元联席总裁310万元结算金额20万元分管副总裁4结算金额10万元10万元项目公司总经理支持性文件XCKG-CB-BD11 结算计划XCKG-CB-BD12 工程竣工结算申请书XCKG-CB-BD13 工程结算资料移交单XCKG-CB-BD

29、14 结算委托单XCKG-CB-BD15 工程结算报告XCKG-CB-BD16 结算审批单XCKG-CB-BD17 结算确认单XCKG-CB-BD18 工程结算扣款汇总3动态成本管理3.1定义动态成本：项目公司成本管理人员每月20日前根据项目目标成本、上月15日至本月15日的合同、签证及变更、结算数据等编制项目实际成本数据，直观反映每月项目成本的实际变动情况，把握项目实际成本与目标成本的偏差，对后期的项目的成本管理提供参考。动态成本报告：指统计项目月度动态成本与目标成本的偏差及偏差原因的报告，由项目公司在月度编制完成动态成本后完成的相应成本分析报告。3.2适用范围适用于公司所有项目动态成本编制

30、。3.3工作流程（1）时间节点项目动态成本编制以上月15日至本月15日为周期，项目公司成本部人员每月20日前编制动态成本及月度动态成本报告、提交项目管理中心成本管理条线进行复核并发起网上流转审批，项目管理中心成本管理条线复核无误后于每月23日前提交财务管理中心。（2）工作流程示意图项目动态成本编制作业流程如图1所示。3.4作业原则（1）明晰性原则明确本月和上月的时间划分节点，不重复，不遗漏。批注及计算公式意思表示明确。（2）及时性原则各分项工程当月有资料能调整的当及时调整，不拖延。（3）真实性原则根据真实状况和资料进行调整，不海估，不滥减。（4）前瞻性原则对于可能会产生大量数据变动的需要适当进

31、行预估。（5）专业性原则各专业的动态成本应当由对应的专业成本管理人员进行编制。3.5前置作业内容（1）前期作业的主要内容是要求各个部门提供动态成本调整成本的原始资料，并确保原始资料的准确和全面。（2）原始资料应当做好时间节点记录，对纳入当月调整的原始资料和纳入下月调整的原始资料进行适当而明确的界限划分，避免数据的重复和遗漏。（3）取得主要原始资料后，应当制定项目的各项资料汇总表。详见附录1：各项资料汇总表表1.2 主要资料内容序号资料名称主要内容1合同登记表汇总记录项目当月签订的工程承包合同和甲供材料买卖合同及其合同金额2预算汇总表汇总记录项目各单体的预算建筑面积和预算价格3分包工程汇总表汇总

32、记录项目各单体的分包工程预算工程量4工程结算汇总表汇总记录项目各项独立发包工程竣工结算价格5签证汇总表汇总记录项目当月发生的签证名称及其审定之金额6扣款签证汇总表汇总记录项目当月发生的扣款签证名称、扣款对象及审定扣减之金额6甲供材结算汇总表汇总记录项目当月发生的甲供材料结算数量及金额7水电用量汇总表汇总记录项目当月发生的水电使用总量及分摊情况（4）动态成本调整人员需及时把握项目的变动情形，关注方案变更，市场价格大幅变动等影响事件。3.6主体作业内容（1）主体作业内容主要分为两项：编制当月动态成本，撰写当月动态成本报告。（2）编制当月动态成本。1）项目动态成本编制作业的主要内容是在动态成本表格上

33、进行，详见附录2：动态成本表格 。动态成本表格以项目目标成本表格为基础，依据项目的各项资料汇总表每月进行调整，形成新的动态成本数据。2）针对不同的变动因素，动态成本有不同的调整原则。表1.3明确了主要的6项变动因素及其相应的动态成本调整原则。序号变动因素调整原则情形一情形二1合同签订合同价格超过原目标成本或者合同价格确定不会大幅增加的，以合同价格作为动态成本。合同价格未超过原目标成本并且不能确定合同价格不会大幅增加的，暂不调整。2预算完成预算价格完成的，以预算价格并考虑额外的预估增加费用作为动态成本。预算工程量完成的，预估合适的单价，以所得总价并考虑额外的工程量变动费用作为动态成本。3发生签证

34、累计签证未超过预估增加费用的，暂不调整。累计签证超过预估增加费用的，将超出的部分增加进入动态成本。4工程结算完成工程结算全部完成的，以工程结算价格作为动态成本，此后不再调整。工程结算仅部分完成的，暂不做调整。5甲供材料结算累计已结算的甲供材数量按累计结算总价计算，尚未结算的甲供材料数量按原预估单价结算，所得总额作为动态成本。6方案变更确定删除的工程动态成本调整为零，另行增加的工程重新预估动态成本。预估工程量或者预估单价发生变化的，按照新的预估工程量和预估单价计算，所得价格作为动态成本。3）动态成本信息报表调整过程中，无论动态成本数据是否发生变化，均应简约而明确地进行批注，说明调整依据，合同，结

35、算，签证等情况。（3）撰写当月动态成本报告。动态成本编制完成后，应当依据当月调整后的动态成本撰写动态成本报告（详见附录3：月度动态成本报告）。动态成本报告中应当简练地描述当月动态成本发生变动的主要原因及变动程度。3.7后续作业内容（1）后期作业的主要内容包括动态成本的审核，动态成本的执行，以及动态成本的预警。（2）动态成本审核流转1) 动态成本经过公司成本内部审批流程审批完成后才能生效，详细的内部审批流程如图2所示。图2 动态成本审批流程图2) 审批生效的动态成本相关文件移交给财务管理中心备案，并发往各城市（项目）公司确认执行。（3）动态成本的三级预警机制1) 当三级科目下合同成本标的预计超过

36、三级科目的，项目公司成本部填报目标成本/控制性目标成本调整审批表 ，经项目管理中心成本管理条线审核完成后，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。合同标的预计超过三级科目比例处理方式100万以下10以下由项目管理中心成本管理条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况1020由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批20（含）以上补签合同100万（含）以上5以下由项目管理中心成本管理条线口头向分管副总裁、联席总裁说明情况510由项目管理中心成本管理条线写情况说明，交分管副总裁审核、联席总裁审批10（含）以上补签合同增减额大于等于10万由项目管理中心成本管理条线写情况说

37、明，交分管副总裁审核、联席总裁审批2) 当三级科目的成本支出可能超出二级科目的，项目公司成本部填报目标成本/控制性目标成本调整审批表提出预警信息，经财务管理中心审核、分管副总裁审核，若预计超出不足5%的，经财务副总裁同意，联席总裁备案。超出5%（含）需经财务管理中心审核、分管副总裁、财务副总裁审核、联席总裁审批同意，由项目管理中心成本管理条线向责任部门发出预警。3) 当二级科目的成本支出可能超出一级科目（即目标成本总额）时，项目公司成本部填报目标成本/控制性目标成本调整审批表，经财务副总裁审核、联席副总裁审批，由项目管理中心成本管理条线发出预警。支持文件XCKG-CB-BD05 各项资料汇总表

38、XCKG-CB-BD06 动态成本表格XCKG-CB-BD07 动态成本调整报告4工程变更管理4.1定义工程变更：项目施工过程中发生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化，注：因设计变更导致已施工部位拆改的工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更。变更通知单：通知各相关方发生工程变更的指令文件。4.2变更通知单的原则（1）先估价后发起：变更前先估价，然后按权限审批执行。（2）先审批后签发：必须经过审批的通知单才可签发。（3）准确性：变更发起估价跟最终签证偏差不允许超过20%。4.3关键活动描述（1）变更通知单的适用范围1） 项目施工过程中发

39、生的非设计变更引起的工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化。2） 变更内容已有明确的结算方式3） 价格未明确的零星工程先由项目公司工程部口头通知施工单位报价，施工单位书面报价后，经项目公司成本部核价确定后再发起变更通知单审批流程。（2）变更通知单的提出确定工程发生工程变更内容，且工程变更内容已经有明确的结算方式，由项目公司工程部填写变更通知单并提交审批。（3） 变更通知单的审批现场签证成本估算审核岗位顺序审批岗位备案5万以下项目公司专业工程师、项目公司专业造价师项目公司总经理项目管理中心5万-10万元项目公司专业工程师、项目公司专业造价师、项目公司总经理、项目管理中心总经理分管副总裁联席总裁

40、10-100万元项目公司专业工程师、项目公司专业造价师、项目公司总经理、项目管理中心总经理、分管副总裁联席总裁董事长100万元以上项目公司专业工程师、项目公司专业造价师、项目公司总经理、项目管理中心总经理、分管副总裁、联席总裁董事长（4）变更通知单的执行审批过的变更通知单按照规定签发给项目各相关方，项目公司监督执行，并按照现场实际发生工程数量等办理现场签证，在变更实施完成后由项目公司工程部填报变更执行确认单 。（5）变更通知单的时间规定实施工程变更前15天，项目公司工程部必须在该变更内容实施前报送完整的资料；项目公司成本部负责在3日内核定完工程变更造价。（6）变更通知单的内容及格式要求1） 所

41、有的变更通知单都必须明确以下内容：编号、工程名称、拟发生的时间、拟发生的部位或范围、变更内容做法及原因说明、拟增加的工程量、拟减少的工程量、相关图纸说明。2） 流转完成由项目工程副总签发。3） 城市（项目）公司应对变更通知单进行编号，编号规则为*项目-*合同-变更通知单*号，并整理归档、妥善保存。支持性文件XCKG-CB BD08 变更确认单XCKG-CB BD09 变更通知单5现场签证管理5.1定义现场签证指由于工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化引起的变更确认，注：包括因设计变更导致已施工部位需拆改的工作内容，但能够在施工图纸及设计变更上反映出来的工程量及工作内容属设计变更，不予签证。

42、5.2原则（1）权利限制原则：公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定，不在权限范围之内的签字一律无效，如对公司造成损失，追究越权签字人的责任，且签证必须甲方现场工程人员双人签字后生效。（2）时间限制原则：公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制，乙方报送签证滞后715天内按照甲方审定金额的80%进行签证结算，乙方报送签证滞后1530天按照甲方审定金额的50%进行结算，乙方报送签证滞后超过30天将不予结算。（3）一单一算原则：一个设计变更及现场签证单对应一个发包人审核确认的价格，且对应一份工程合同。（4）一月一结原则：每月25日前，项目公司工程部、成本部就上月15日至本月15日

43、已完工且手续完备的现场签证与施工单位核对并双方签字确认；次月5日前，项目公司成本部审核施工单位上报的月度签证结算资料并出签证结算单（见附件4）交项目管理中心成本审核确认作为工程结算依据，月度未结算的签证在工程结算时一律不予计算。（5）完工确认原则：变更及现场签证完工后，发包方现场工程师和监理工程师必须在完工24小时内签字确认，如属隐蔽工程，必须在覆盖前签字确认。（6）原件结算原则：设计变更及现场签证的结算必须有齐备的、有效的原件作为结算的依据。（7）标准表格原则：所有的设计变更及现场签证单都必须使用项目管理中心成本管理条线统一印制的标准三联单签证空白表格，施工单位进场时由项目公司成本部向施工单

44、位发送标准签证空白表格，施工过程中施工单位使用的签证中的建设单位联全部返还项目公司成本部，不允许漏号、随意丢弃，施工单位退场时剩余签证空白表格仍需全部返还项目公司成本部。5.3关键活动描述（1）现场签证的范围项目施工过程中，凡发生可能引起工程造价变化，且不属于设计变更范围的事项时（但由于设计变更引起的现场拆改和返工属于现场签证范围），均应按本流程执行。包括：工程数量、质量、价格、范围、工序等的变化等（2）现场签证的主要类型现场签证的类型包括以下几种：1） 设计变更：由设计变更导致的已施工部位需拆改和返工；2） 现场需要：由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补充及

45、合同规定需实测工程量的工作项目；红线外施工道路的修补（红线内的施工道路修补宜在合同中包干）等；3） 公司要求：材料设备品牌变更；配合策划和销售要求或赶工措施导致的工程量增减；因工程管理失误引起的工程量增减；4） 施工合同外的零星工程的确认；5） 其它：政府要求以及其它原因。（3）签证复核时需要重点关注环节1）土建：a. 桩基工程：桩基类型、直径、深度；b. 土方工程：宽度、长度、深度、坡度；c. 钢筋工程：品种、规格、数量、搭接长度、箍筋间距、保护层厚度、预埋件数量位置；d. 混凝土工程：断面尺寸，砼强度；e. 砌筑工程：材质，拉结筋数量、规格及设置情况，砂浆品种；f. 抹灰工程：抹灰厚度、砂浆品种、基层处理等；g. 防水工程：防水做法、基层处理。2）安装：a. 给排水工程：水管管径、工程量；b. 电气工程：电管、电缆规格、走向及工程量确认；c. 消防工程：钢管的材质、规格、爬坡位置高度确认工程量；刷漆的遍数以及油漆种类。支架的具体做法，支架所用型钢的具