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1、-销售中心市场部工作手册一、市场调研的管理 市场调研是了解市场及竞争对手价格、促销活动等的直接途径，通过市调反映出分公司与市场存在的价格、商品、促销活动等经营问题，让各分公司在第一时间进行调整，方能保证公司在市场上的竞争优势。1、市场调研的责任人为保证市场调研的严肃性和准确性，市场调研的责任人为分公司采购部业务人员、销售部业务人员和门店主任级以上人员，特殊情况可选派门店有责任心的优秀营业员进行市调，杜绝用促销员进行市场调研。门店经理为门店的市场调研报告责任人 ；分部市场部各科主管为分部的市场调研报告责任人，总部市场部各部长为总部的市场调研报告责任人。2、市场调研的内容市场调研的内容为公司经营的
2、所有产品，可分为对市场价格的市调；对产品展示、演示、促销活动的市调；对新品类、新型号的市调、对市场经营商品流行趋势的市调、对竞争对手主推产品的市调、对竞争对手销量的市调等。3、市场调研对象的确定市场调研对象为市场上对公司有竞争力的零售商。按公司经营的不同品类应区分对待，如彩电、冰箱、洗衣机、影碟机的市调对象为百货商场、连锁超市或家电连锁；空调的市调对象为百货商场、家电连锁或空调专业店；手机的市调对象为百货商场、家电连锁或手机专业店；电脑、摄照等黑色小件的市调对象为百货商场、家电连锁或电脑城。烟、灶、热等白色小家电的市调对象为百货商场、连锁超市、家电连锁或建材市场； 分公司将当地竞争对手按其市场
3、覆盖率、占有率、销量情况及与分公司的竞争程度，将竞争对手按A、B类进行划分。4、市场调研报告的上报期限A类竞争对手每周至少调研四次（周一、周三、周五、周六），B类竞争对手每周调研二次（周二、周五）。门店市调报告于当天下午14：00前报至分公司市场部，分公司市场部会同采购部相关人员对市调出现的问题进行研究，注明解决意见，由市场部经理和采购部总监（经理）签字后，于当日18：00前回传门店。分公司市调报告于次日中午12：00前上报总部销售中心市场部，总部市场部各部部长会同采购中心各部部长对分公司市调报告进行研究，签署意见后，于当日18：00前回传分公司。重点问题市调由分公司专人进行，分公司销售总监签
4、字后按时上报。5、市场调研报告的格式市调报告按品类分别进行，分为日常市调报告和广告价格对比。日常市调报告格式如下：XX分公司XX科市场调研报告 调研时间：价格情况门店调整意见市场部解决方法我公司无优势原因品牌型号竞争对手*美商家名称成交价格零售价格供货价格 市调人员： 门店经理： 市场部经理： 采购部总监（经理）：广告价格对比格式如下：XX分公司 年 月 日广告价格对比品类品牌型号竞争对手*美市场部意见采购部意见商家名称广告价格广告数量广告促销活动供货价格库存数量 制作人员： 市场部经理： 采购部总监（经理）： 6、市场调研的反馈A、对供货价格的反馈分公司市场部根据市调报告中出现的竞争对手成交
5、价格低于公司供货价格的情况，及时向采购部门反馈，分析原因，立即调整零售价格，修改价格文件，确保公司的价格优势。B、对产品展示、演示、促销活动的反馈分公司市场部根据市调报告中出现的竞争对手产品的展示、演示及促销活动情况，及时向采购部门和供货商反馈，针对良好的展示、演示要充分借鉴，由分部市场部门、卖场管理部门根据卖场情况上报调整意见，经总部销售中心批准后，进行调整。针对促销活动，由采购部门和市场部向供货商提出促销活动需求，争取供货商更大的支持。C、对商品的反馈分公司市场部根据市调报告中出现的其他零售商销售的适应市场销售的商品，提出新品引进的申请（详见商品的引进）。D、市场调研反馈的跟踪分公司市场部
6、及总部市场部以备忘录形势向采购部门提供市调报告，备忘录注明市调情况及要求反馈时间，在反馈时间内根据采购部门的反馈意见进行调整，超出反馈时间，由市场部根据市调情况直接进行调整。二、销售数据的管理 销售数据的管理，是确保销售中心各部门进行分析数据，调整经营思路，及时向采购中心传达销售信息和市场动态的重要保证，是确保公司立于不败之地的重要依据。1、销售数据统计的责任人分公司销售数据的统计由分公司市场部各科干事负责，责任人为分公司市场部各科主管；总部销售数据的统计由总部销售中心市场部各部干事负责，责任人为总部销售中心市场部各部部长。2、销售数据统计的种类 各分公司统计的销售报表分为日报、周报、月报、季
7、报、半年报、年报、周主推任务跟踪表、月度主推任务跟踪表、季度主推任务跟踪表、上半年主推任务跟踪表、年主推任务跟踪表、每周库存表、每月库存表。3、各分公司销售数据统计上报的期限日报：指各分公司每日销售统计汇总表（见附表一），统计每天截止到18：00的销售数据，要求必须有各分公司市场部经理确认，于次日早10：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事；周报：指各分公司每周销售报表（见附表二），统计周一至周日的销售数据，要求必须有各分公司市场部经理确认，于每周一18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；月报：指各分公司月度销售报表（见附表三），统计上月26日至本月25日的销售数据
8、（如2003年2月份月销售报表指1月26日2月25日的销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于每月28日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；季报：指各分公司季度销售报表（见附表四），统计上季度26日至本季度25日的销售数据（如2003年第一季度销售报表指2002年12月26日2003年3月25日销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于每季度29日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；半年报：指各分公司半年销售报表（见附表五），统计上半年26日至本半年25日的销售数据（如2003年上半年销售报表指2002年12月26日2003年6
9、月25日销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于每月30日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；年报：指各分公司年销售报表（见附表六），统计上年26日至本年25日的销售数据（如2003年销售报表指2002年12月26日2003年12月25日销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于12月31日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；周主推任务跟踪表：指各分公司每周主推任务跟踪表（见附表七），统计周一至周日主推产品的销售数据，要求必须有各分公司市场部经理确认，于每周二18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；月度主推任务
10、跟踪表：指各分公司每月主推任务跟踪表（见附表八），统计每月1日至本月末主推产品的销售数据（如2003年1月主推任务跟踪表指2003年1月1日2003年1月31日主推产品的销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于次月3日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；季度主推任务跟踪表：指各分公司季度主推任务跟踪表（见附表九），统计上季度1日至本季度末主推产品的销售数据（如2003年第一季度主推产品跟踪表指2003年1月1日2003年3月31日主推产品的销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于次季度5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；上
11、半年主推任务跟踪表：指各分公司上半年主推任务跟踪表（见附表十），统计每年1月1日至6月30日主推产品的销售数据（如2003年上半年主推产品跟踪表指2003年1月1日2003年6月30日主推产品的销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于下半年5日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事；年主推任务跟踪表：指各分公司年主推任务跟踪表（见附表十一），统计每年1月1日至12月31日主推产品的销售数据（如2003年主推产品跟踪表指2003年1月1日2003年12月31日主推产品的销售数据），要求必须有各分公司总经理、销售总监（经理）确认，于下半年5日前以电子邮件形式至总部销售
12、中心市场部各对口干事；每周库存表：指各分公司每周库存量表（见附表十二），统计周四至次周三的库存数据，要求必须有各分公司市场部经理确认，于每周四18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事；每月库存表：指各分公司每月库存量表（见附表十三），统计上月26日至本月25日的库存数据，要求必须有各分公司销售总监确认，于每月28日前以电子邮件形式至总部销售中心市场部总干事；每月滞销商品统计表：指各分公司每月滞销商品跟踪表（见附表十四），统计上月10日至本月9日超过30天周转的商品型号，要求必须有各分公司市场部经理确认，于每月13日18：00前以电子邮件形式至总部销售中心市场部各对口干事。4、总部销
13、售中心市场部销售数据统计上报的期限总部销售中心市场部收到各分部销售数据后由销售中心市场部各部对口干事及时汇总，日报、每周库存表和每月库存表由总部销售中心市场部总干事负责，日报于次日11：00前上报总部销售中心市场部经理；每周库存表于每周五18：00前上报总部销售中心市场部经理；每月库存表于每月30日前上报总部销售中心市场部经理；周报于次周周二18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；月报于每月30日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；季报于次季度第一月1日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；上半年报7月2日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；年报于次年1月3日18：0
14、0前上报市场部各部部长及市场部经理；周主推任务跟踪表于次周周三18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；月度主推任务跟踪表于次月5日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；季度主推任务跟踪表于次季度第一个月7日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；上半年主推任务跟踪表于7月7日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；年主推任务跟踪表于次年1月7日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理；每月滞销商品统计表于每月15日18：00前上报市场部各部部长及市场部经理。备注：1、主推任务为阶段性的产品和跨年度的产品按合同约定的起止日期进行统计；2、各分公司必须及时将品牌外的单项任务及近
15、期新下发的单品牌和型号任务同时列入其中进行上报；3、各分公司必须确保以上销售数据的准确性和及时性，如有迟报、漏报或数据严重失实，总部将对相关人员进行严厉处罚；4、总部销售中心市场部各对口部长收到销售报表后，必须在24小时内指派专人将销售数据及时抄送总部采购中心各对口部长，并做好登记。三、商品的管理1、商品的引进 销售、采购部门均有责任进行商品的引进，不断的丰富充实产品系列。商品的引进要结合当地市场销售情况，充分考虑到该商品的市场占有率，再对供货商的实力及该商品的发展前景和获利能力进行充分的调研，最终确定该商品的引进。商品的引进，必须遵守以下原则：A、新品牌的利润率应高于本系列商品的平均利润率的
16、20%。B、若采取经销方式经营，供货商应有一定的铺底；若采取代销方式，应严格按照公司的代销合同执行，确保公司的利润。C、供货单位应在广告促销活动、店内展示和促销员等方面给予大量支持。D、应尽量争取独家经销或代理，或排除当地主要竞争对手同时经营同品牌。各地区引进品牌上报标准：类别：品牌现经营品牌数具体政策厂家支持力度竞争对手是否经营当地排名情况(该类别)当地市场份额促销员赞助费广告宣传投入特价机展台制作其它（含占用面积）2、新产品的开发各分部销售中心每两个月向总部销售中心推荐一个以上新系列化商品（具有独特功能、用途，能够满足顾客的某种需要，并具有多个品牌的一类商品），要求必须附有详细的可行性分析
17、报告和经营方式研究报告，得到总部销售中心批准后，各分部销售部门有2个月试销权。A、可行性分析报告：包括：引入新品类目的、顾客需求分析（市场整体容量、购买习惯、品牌偏好等）、供应商分析（品牌知名度、市场占有率、竞争优势等）、竞争对手分析（主要经营方式、销售情况、经营优势、劣势等）、自身分析（预估销量、预估利润、优势、劣势等）。B、经营方式研究报告：目标为制定出相适应的经营模式。包括：进货渠道、如何促销、如何展示、销售策略、广告促销方式、销售方式（代销、经销）、付款方式（原则上要求有铺底）、是否有促销员、是否有促销费、需场地面积多少、店内广告位置、灯箱费及占地费的收取、广告费收取等等。3、商品品牌
18、的A、B、C分类A、分类的原则商品的A、B、C分类要符合“3、5、2”的原则。A类商品占该品类总品牌数的30%以内，B类商品占该品类总品牌数的50%，C类商品占该品类总品牌数的20%以下。商品的A、B、C分类要符合平衡和限制的原则。根据*美内部实际情况平衡某些品牌的销售，提升某些品牌的竞争力，使内部销售平衡发展，避免收到供应商的制约。B、分类的标准商品的A、B、C分类按协议类别、综合利润、市场占有率分别设定各自的权重，根据各品类及品牌的权重，得出该品牌得考评结果，满分100分，再进行排名，划分出A、B、C类品牌分类的结果。合同类别，彩电、通讯、IT部为一类，权重为30分；冰洗、空调、白小、影音
19、部为一类，权重为20分。彩电、通讯、IT部中签定全国合同品牌的考评分数为30分，全国框架合同品牌的考评分数为20分，地区性合同品牌的考评分数为10分。冰洗、空调、白小、影音部中签定全国合同品牌的考评分数为20分，全国框架合同品牌的考评分数为10分，地区性合同品牌的考评分数为0分。综合利润率，彩电、通讯、IT部为一类，权重为40分；冰洗、空调、白小、影音部为一类，权重为50分。各品类部针对不同品类设定利润率标准，彩电、通讯、IT部合同中综合利润率大于利润率标准的品牌的考评分数为40分，等于利润率标准的品牌的考评分数为30分，小于利润率标准的品牌的考评分数为20分。冰洗、空调、白小、影音部合同中综
20、合利润率大于利润率标准的品牌的考评分数为50分，等于利润率标准的品牌的考评分数为30分，小于利润率标准的品牌的考评分数为20分。合同中综合利润率包含各种费用的支持。市场占有率权重为30分，分为*美占有率和市场占有率，各占15分。*美占有率和市场占有率前三名的品牌的考评分数各为15分，*美占有率和市场占有率为四到六名的品牌的考评分数各为10分，*美占有率和市场占有率为七到十名的品牌的考评分数各为5分，十名以后的品牌的考评分数为0分。XX分公司XX科品牌A、B、C分类考评表品类品牌合同类别综合利润率市场占有率考评结果排名*美占有率市场占有率分公司市场部根据各品类中品牌数量，遵循“3、5、2”原则和
21、平衡与限制的原则按排名进行划分。全国合同品牌不得划分为C类，地方性合同品牌不得划分为A类。C、分类的时间由于市场千变万化，品牌的A、B、C类划分时间为每二个月的第一个星期。有特殊情况，各分公司市场部上报总部销售中心市场部。4、商品的展示和演示商品的展示要遵循黑白分开，动静分离的原则，确保通讯部、IT部在最佳展示位置；要遵循品牌的A、B、C分类，将最佳位置给A类品牌；要适应消费者的购买习惯，方便消费者购物。A、消费类商品消费类商品包括彩电、冰箱、洗衣机、空调、影碟机、烟灶、热水器等消费者日常必须购买的电器商品。消费类商品的展示和演示以静态展示为主，演示以店外促销活动为主，配以丰富的赠品。B、非消
22、费类商品非消费类商品包括家庭影院、组合音响、PDA、MP3、电脑等不属于消费者日常必须购买的电器商品。非消费类商品的展示和演示以动态展示为主，演示以店内丰富的促销活动为主。C、应季商品应季商品包括电暖气、浴霸、加湿器等季节性购买的电器商品。应季商品在季节到来时调整到店内较佳的位置，以动态进行展示，以大量的店内促销活动和丰富的促销赠品为主。5、商品竞争力的分析为了准确的判断各品牌产品的销售趋势, 把握时机及时调整产品营销策略, 落实公司单品化管理的有关要求, 对产品进行竞争力的分析就成为基础性工作之一.。对产品进行科学准确的竞争力分析, 还能为公司包销, 买断, A.B.C分类设定主推任务等提供
23、参考依据。A、产品竞争力分析的原则： 分析对象是指大客户名单中的品牌及其销售排名前五名的畅销产品（参照对比物为当地主要竞争对手）。凡是产品销售及利润数据的提供，必须是以财务部门（内部数据）确认的为准，外部市场的各项数据提供，必须是经公司总部确认的渠道。销售部门的分析结果应严格保密。 B、产品竞争力分析的方法、内容 从分析的角度上分为宏观分析和微观分析宏观分析是指该品牌在该品类市场中的销售排名，在利润结构中（对比其他品牌、在品类实现总利润占比、负毛利情况）的重要性。该品牌在市场地位的变化趋势及重要影响因素。微观分析是指对该品牌在各地市场中主推产品的外观、功能、价格、利润水平、宣传情况等状况的分析
24、，与其他品牌性价比的比较，性价比是决定其竞争力的重要方面。横向对比分析是指各品牌间销售占比，产品型号间竞争对应情况、型号数量、获利能力等进行对比分析，对各品牌间对应型号价格的变化趋势，销售需求的变化趋势，供应厂商供应能力，产品结构等趋势进行横向对比分析。从纵向上对比分析是指依据销售时间顺序前后进行销售、利润、产品计划等趋势分析。分析的目的是从时间的递延上，推出其逻辑变化数据。C、产品竞争力分析的程序由各分部销售部从门店，市调员、采购员、供应商及其他市场渠道进行情报数据收集 对采集的资料进行筛选、对比 汇总分析，并出具产品竞争力初级分析报告书上报总部相关主管品类部，由总部汇总各分公司“初级报告书
25、”确定等级分析的产品范围（各品牌前五名） 由总部编写产品竞争力分析报告（各分公司可依据当地情况，写出品类或型号竞争力分析报告）以上工作以月为单位进行分析，各部每月、重大节假日（包括家电节）及某品牌出现异常情况时上报各品牌产品竞争力初级分析报告书；总部按时出具正式的产品竞争力分析报告。 6、商品的淘汰在单位面积销售额与单位面积毛利润的综合评比结果中，低于平均值50%以上的作为淘汰候选品，应上报总部销售中心。各地区淘汰品牌上报标准：类别：月份三个月销售情况帐面毛利率（三个月平均）综合毛利率（三个月平均）竞争对手是否经营厂家的支持力度现经营该品类的总品牌数备注销量排名第1月份第2月份第3月份四、单品
26、的管理单品的A、B、C、D、T、Z分类管理办法*美以往的经营管理，是将所有经营品牌依据厂家不同政策分类为A类品牌、B类品牌、C类品牌，然后赋予不同的销售手段。此种操作前些年对我们的经营起到了很大的推动作用。然而随着市场的发展，厂商关系的疏密，竞争格局的变化，此种管理商品、操作市场的手法已趋落后。对商品的粗放管理已暴露出种种弊端，无法应对日渐激烈的市场竞争。必须与时具进，调整我们的经营管理思路，改进我们的操作手法和手段，改品牌管理为型号管理，特制定本办法：A、分类原则：*美全公司以分部为单位，按彩电、冰洗、空调、手机、IT、白小、影音等七个部类，将所经营商品的所有型号依据商品属性、利润状况、品牌
27、知名度及市场占有率三个方面的不同评价标准打分（各部类内不同类别，如IT部的数码相机、光学相机、数码摄枪、模拟数字摄枪只在同类商品内相比）。并按分值大小分为A类型号、B类型号、C类型号、D类型号等类别（特价机T、滞销机Z单独管理），针对不同类别采取相应的营销管理手段和管理办法。B、分类标准从以下三个方面对某型号商品进行考评，计算出该商品的综合得分：商品的属性：（权重40%）产品属性型号新品类、新型号（20分）包销（50分）市场主流机型（15分）型号竞争力（15）得分（分值40%）首销尾货买断、专供、OEM定制名词定义：（1）新品类：指厂家新开发上市的品类或*美未经营的品类，具备市场潜力。（2）新
28、型号：指厂家新开发上市并性价比优于现有型号的产品，具备市场潜力。（3）包销：指经过销售系统充分调研，采购系统谈判签约，利润丰厚，市场规模较大，符合*美的销售能力，在全国或*美某一区域范围内只供*美单独销售，性价比明显优于市场其他商家所经营型号的产品。（4）首销：厂家开发出的新产品，在上市销售前，先经过*美挑选、选择，在某一时间段内只供*美销售，具备丰厚利润和市场潜力的产品。（5）尾货：指经过一定时期的销售，是厂家新品上市前的市场主流产品，经过厂家大幅度降价后，有丰厚利润和较强的市场竞争力，由*美独家销售的产品。（6）买断、专供、OEM定制：指经过销售部门充分的市场调研，向厂家提出具体生产要求，
29、并由*美单独销售或贴牌生产的某个品牌的产品。（7）市场主流机型：指在市场上最具备竞争力和销售规模的型号。（8）型号竞争力：指在市场上与其他型号相比具有很强的竞争力。利润状况（权重40%）属性型号高于平均利润N%以上（100分）平均利润率（50分）低于平均利润率N%以上（0分）得分（分值40%）名词定义：平均利润率：指该品类的平均利润率，该机型高于平均利润率N%或低于平均利润率N%以内（不含N%）得50分，其他类推。N：数码、电脑、手机1%组合音响、冰、洗、空、彩、碟 2%黑小、白小、家庭影院5%品牌知名度及市场占有率（权重20%）中怡康排名 （40分）：第一名40分；第二名30分；第三名20分
30、；第四名以后10分；*美销售排名 （60分）：第一名60分；第二名50分依此类推，每减一名递减10分；型号中怡康排名（品牌）*美销售排名（品牌）合计第一名40分第二名30分第三名20分第四名10分第四名以下均10分第一名60分第二名50分第三名40分第四名30分第五名20分第六名以下均10分计算方法：根据各型号所得分数权重=该型号分值商品类别的确定：根据以上得分加权后：型号分值类别在同类机型中占比80分以上A类45%以上60-79分B类30%以内40-59分C类15%以内40分以下D类10%以内Z类动态管理控制在1%以内T类不考核型号占比，只考核销量占比80分以上为A类商品，在该品类内所有型号
31、中A类型号占比为30%以上60-79分为B类商品，在该品类内所有型号中B类型号占比为25%以内40-59分为C类商品，在该品类内所有型号中C类型号占比为15%以内40分以下为D类商品，在该品类内所有型号中D类型号占比为10%以内Z类商品为动态管理，控制在1%以内T类商品不考核型号占比，只考核销量占比C、营销方法（1）操作办法商品分类操作对照表分类样机展示位置POP促销费销售任务库存报广DM单市调备注A类新品类、新型号必须出样突出展位有一级制定，周检规定库存周转天数的2倍刊登制作比较同类机型安排每日抽查调研带促销费型号占比40%A类包销、定制必须出样最佳展位有一级制定，日检规定库存周转天数的1.
32、5倍刊登制作比较竞争机型安排每2日抽查调查全部带促销费A类主流商品必须出样一般展位有二级制定，日检规定库存周转天数刊登制作经常每日抽调带促销费型号占比40%B类新品类、新型号必须出样突出展位有二级制定，周检规定库存周转天数的1.5倍选择刊登制作安排比较同类机型带促销费型号占比20%B类包销、定制必须出样次佳展位有一级制定，日检规定库存周转天数的1.5倍选择刊登制作安排，比较竞争机型全部带促销费B类主流商品必须出样一般展位有视情况制定，周检规定库存周转天数选择刊登无经常带促销型号占比20%C类商品必须出样较差展位适当有无制定，月检规定库存周转天数无无经常D类商品出样最差展位无无制定，月检规定库存
33、周转天数的0.5倍无无经常T类商品选择出样堆头展示小爆炸无无活动期内刊登有当日Z类商品选择出样适当展示有视情况7日内清理无选择刊登选择刊登经常（2）管理办法库存管理：在合理分配资金及库房资源保证日常经营销售的同时，突出销售量及利润水平使占主导地位的A类商品及B类商品加快库存周转速度，现对A、B、C、D、T商品的库存量做如下规定：A类商品库存量原则上不得超过前N天内的总销量的1-2倍，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。B类商品库存量原则上不得超过前N天内的总销量的1-1.5倍，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。C类商品库存量原则上不得超过前N天内的总销量，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。
34、D类商品库存量原则上不得超过前N天内的总销量的0.5倍，依据市场情况及厂家供应情况随时补货。T类商品库存量原则上不得超过活动期内的总销量。备注：N天指标准库存管理天数，按库存管理办法执行。销售系统担负控制库存量的职责，分部市场部各品类科每月往大库检查库存状况不得低于2次，门店库存每周检查一次。（3）特价机管理规定特价机是指为开展促销活动、聚集人气，由厂家或*美降价让利从而降低单品机型价格，原则上同一品牌厂家年度内特价机数量（金额）不能超过总付款的20%。操作方法：让利品类*美让利幅度厂家让利幅度综合利润手机、电脑111%以上彩电、空调113%以上冰洗11.54%以上碟机、数码产品123%以上热
35、烟灶125%以上其它品类127%以上注意：A）在总部销售中心各部按品类建立特价机台帐，对此指导各分部特价机进货的定单及销售；B）分部上报每次活动特价机订单，总部各商品部审批；C）严格审查，避免厂家用特价机政策消化我方利润；D）注意厂家用降价产品充特价机；E）特价机的定价应准确预测，既有竞争力，吸引消费者，又要赢取利润；F）特价活动期间，特价机价格无优势而未销完的产品，是假特价机，必须由采购重谈价格；G）门店应加强管理，严禁内部人购买特价商品，否则将予以重处。（4）滞销机的界定及处理办法滞销商品的管理以该品类商品的周转天数来考核。手机：库存周转天数7天以上列为滞销预警商品；冰洗、空调、彩电、碟机
36、、数码等经销产品的库存周转天数25天以上列为滞销预警商品。对列入滞销预警的商品分析原因停止定货，调整营销手段,进行下达销售任务，在一个周期内考核库存销售情况。滞销预警周期定为手机：4天内；其它品类10天内。经4天或10天强化销售仍不能达到公司规定的库存周转天数，则正式列为滞销商品，按滞销商品的操作手段进行处理。单品库存周转天数以一个周期内的销售量以及期初库存比率来计算。手机：如1月1日*型号库存20台（期初库存）；1、考核从1月1日-1月7日计7天销量10台；则该型号周转天数为20107天=14天。2、考核从1月1日-1月7日计7天销量为60台（7天内补充货源）；则该型号周转天数为20607天
37、=2.3天；如公司规定手机周转天数为7天，则第一种情况下库存的10台手机进入预警期，经4天强化销售，销完10台，则下次进货定单慎重，最多只能定10台；如只销3台则剩余7台列为滞销商品。其它品类：如1月1日*型号库存20台（期初库存）；1、考核从1月1日-1月25日计25天销量10台；则该型号周转天数为201025天=50天。2、考核从1月1日-1月25日计25天销量为60台（7天内补充货源）；则该型号周转天数为206025天=8.3天；如公司规定该品类周转天数为16天，则第一种情况下库存的10台产品超过16天，定为滞销商品。A）首先考虑退换货，通知采购，由其与厂家谈判（进货处理）；B）如不能退
38、换（经销品），由采购与厂家谈判，压低价格，折价处理；C）对厂家已撤柜，不能退换和降价的滞销品，可调整价格，增加赠品，取得价格优势，上报广，下达任务，加大力度，尽快处理掉。D）代销商品每月由采购部负责与供应商协商直接作退货处理。E）滞销机和界定暂定为：手机7天以上；冰、洗、空、彩、碟机、数码产品一个月以上。（5）调整办法（每月考核检查，随时调整）。A）按月评分后根据得分按标准调整。B）A、B类商品的调整需报总部销售中心副总审批。C）C、T类商品由分部销售总监负责审批。D）D类商品需报总部市场部审批。E）所有展台展位的布局调整必须报总部销售中心相关部长、副总审批。（6）考核奖惩办法（此规定先试行，
39、暂不考核，三个月后根据实际情况作出切实的考核方案） A）A、B类商品每递增2%则给予门店经理、主管业务、销售经理、销售总监50元/人的奖励。原则上A类销售应高于总销量的45%-50%。B）当月未达到A、B类产品应占的任务目标，则给予分部销售主管业务、销售经理、销售总监警告处分。C）A、B类商品的销售量每递减2%，则给予主管业务及销售经理、销售总监50元/人的处罚。D）连续两个月及以上未达到A、B类产品应占的任务目标，则分部销售主管业务调离岗位，并给予销售经理、销售总监严重警告处分，直至降级处分，对分部总经理通报批评一次。E）当月C、D类商品超出规定占比，则对分部销售主管业务及销售经理、销售总监
40、予以严重警告处分。F）C、D类商品的销售每递增2%，则给予主管业务及销售经理、销售总监50元/人的处罚。G）连续两个月及以上C、D类商品超出标准，则对分部销售主管业务降级使用，并给予销售经理、销售总监记过处分，直至降级处分，对分部总经理通报批评一次。D、促销费的下发促消费下达办法（待定） A类商品的促销费下达标准为：促销费的下达严格按照该型号所产生的利润额，包括商业折扣点位和帐面利润。分为一级促销费和二级促销费，项目品类利润一级二级备注小件商品50元以上5元3元冰洗、空调彩电100元（含）-200元5元3元200元（含）-400元10元5元400元（含）-700元20元10元700元（含）-1
41、000元30元15元1000元（含）-1500元50元30元1500元（含）以上100元50元碟机、组合音响100元（含）-150元5元3元150元（含）-300元10元5元300元（含）以上20元10元乐富豪音箱雅马哈功放（全国合同）100元（含）-200元5元3元200元（含）-300元10元5元300元（含）以上30元20元手机国产50元（含）-100元5元3元100元（含）-200元10元5元200元（含）以上20元10元合资50元（含）-100元10元5元100元（含）以上15元10元电脑50元（含）-100元10元5元100元（含）-200元15元10元200元（含）以上20元15
42、元摄照100元（含）-300元15元10元300元（含）-500元20元15元500元（含）以上30元20元移动存储（硬盘、U盘）100元（含）-200元5元3元200元（含）以上10元7元1）A类新产品新型号带促销费型号占比40%，一级促销费；2）A类包销定制型号全部带促销费，一级促销费；3）A类主流商品带促销费型号占比40%，二级促销费。B类商品的促销费下达标准为：1）B类新产品、新型号带促销费型号占同类产品的20%，二级促销费；2）B类包销定制型号全部带促销费，一级促销费；3）B类主流商品带促销费型号占比20%，二级促销费。C类商品无促销费D类商品无促销费T类商品无促销费Z类商品根据情况
43、适时制定促销费并应上报认可根据总部文件的规定下发促销费注：促销费的制定应根据产品分类、利润状况及结合市调情况进行制定，每7日进行重新修订，当产品分类出现变更时，促销费的制定应相应调整。F）单品型号的清理根据对型号的A、B、C、D、T、Z的划分，各分公司定期针对D、Z类产品进行分析研究，并会同采购部门与供应商协商解决办法，仍无销售支持型号的商品坚决予以清理，有销售支持型号的商品重新进行类别的划分，杜绝Z类产品长期库存积压。五、营销策略的制定1、各品牌的销售策略1）根据对商品的A、B、C分类，确定各品类各品牌的经营型号，确保A类品牌的出样、库存、促销费，突出A类品牌在门店的展台位置，可增加A类品牌的促销员，加强在公司内部的支持力度，在日常广告、促销、销售任务的下达上予以大力支持，确保A类商品的销售。2）B类品牌的产品作为常规产品推广，在促销活动中加强和供货商的共同营销，争取资源，力争调整到A类品牌。3）C类
