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1、（集团）股份有限公司管理咨询案例一、概述(一)公司简介(集团)股份有限公司(以下简称“公司”)成立于1996年12月8日，职工人数800人，位于山东省某高新技术产业开发区。由五家企业共同发起设立，注册资本为11500万元，公司股票于1999年8月28日在上海证券交易所挂牌上市。公司现有五家直属企业(化工分公司、聚丙烯一厂、聚丙烯二厂、科技开发分公司、药业分公司)和四家参股公司，主要从事石油化工、精细化工、医药产品的开发、生产、销售及进出口贸易。目前公司拥有聚丙烯系列产品、石油树脂系列产品、工业乙腈、抽余油系列产品、聚乙烯电缆料系列产品、医药产品六大类。用户遍及全国各地，C9石油树脂和乙腈产品出
2、口到东南亚、欧洲、北美洲的部分国家和地区。2000年8月公司通过ISO9001质量认证，由中国太平洋保险公司承保产品质量。(二)现有组织结构。公司目前的组织结构如图1-1所示：股东大.会监事会董事会董事会秘书总经理证券投资部人力资源部经营管理部总经理办公室研究开发部财务部市场经营部工程装备部审计监察部化工分公司直属企业参股企业聚丙烯一厂聚丙烯二厂药业分公司科技分公司图1-1：组织结构图(三)项目概况2002年4月16日，管理咨询公司(以下简称“咨询公司”)成立了企业管理咨询小组，对（集团）股份有限公司内部管理进行了全面的调查和诊断，涉及到集团的销售、生产、仓储、采购、人事、财务等部门，实地考察
3、了各个生产分厂的生产、销售和库存状况；采访各类职能管理人员30余人；借阅了企业的各类管理文件，采集了企业的各种管理表格和有关历史数据。基于对这些资料的研究和管理咨询公司以往的经验及方法，咨询公司对公司的战略管理、生产、经营、人力资源管理各环节进行诊断分析，找出问题，对某些环节则提出了改进的建议，最后，在上述工作的基础上，制定出企业加强管理，强化竞争的优势的整体解决方案。经过近一个月的紧张工作，咨询小组提出了企业管理咨询报告，供公司领导与公司全体员工参考。咨询工作程序严格按确定的咨询服务流程进行，参见图1-2。图1-2 管理咨询流程图二、企业诊断与咨询工作思路(一)经营现状公司2001年度实现净
4、利润2216万元，比2000年下降了40.4%。更为重要的是，公司年报显示每股收益0.193元，但2001年中期该指标即达到0.181元。这就是说，2001年下半年公司每股仅实现利润0.012元。此外，公司每股经营性现金流也出现负值，每股-0.198元，而2000年这一指标却高达0.493元，即使2001年中期也只有-0.005元。因此，可以看出公司在2001年经营状况出现了问题。通常来说，企业经营性现金流的减少是由于经营性应收项目的增加、经营性应付项目的减少以及存货的增加所造成的。而资产负债表显示，2001年公司的应收款仅759万元，同比降低了46%，显然这不是公司现金匮乏的原因。分析发现，
5、公司存货一项却高达7066万元，同比去年增长了84%，这成为经营性现金出现负值的主要因素。利润表显示，2001年公司主营业务收入比2000年还降低了5%，而生产规模却并没有扩大。在这种情况下存货大幅增长，充分说明公司主业经营面临较大的困难。未来竞争又迫使公司必须加大投入，在现有业务的基础上开展新业务。但公司药业项目刚投产，产品没有竞争力、营销体系尚未健全，公司在现实经营情况下，还没足够的实力进行大规模的资源投入与业务转化；更重要的是，单纯加大经营上的投入与转化，能否对从根本上改变公司的经营现状和促进公司的持续发展仍然是个疑问。(二)问题的症结经过对公司经营状况的诊断，咨询公司认为造成现实经营效
6、率低以及财务状况差的根本原因有两方面，一个是“经营陷阱”，即公司未能有效地对现有业务进行纵向拓展以及有效实现新业务的价值转化；另一方面“管理陷阱”，即管理人员的能力与素质问题，计划制订的合理性问题，企业组织机构设置的问题以及沿用缺乏激励的行政管控模式。激励机制的缺乏，必然使一个组织的价值分配杠杆出现扭曲，造成两种不良后果，一是局部利益小主体的产生，二是获取利益报酬将不再依据业绩与贡献。由此决定组织内谋求局部利益的行为不再受到约束，导致整体利益的创造与分配失衡；同时，追逐局部利益的过程愈演愈烈，导致利益分配趋向平均化，价值杠杆失去激励作用。这是公司系统失效的症结所在。(三)咨询目标对公司的战略、
7、组织、管理流程和经营流程等进行全面诊断，依据市场环境竞争要求，制定有针对性地改进方案，并通过信息化手段保证方案的实施效果，全面提升企业业务流程的运营效率，增强企业凝聚力，提高企业市场竞争力，形成竞争优势。(四)走出困境的逻辑与对策根据咨询公司对项目运作的整体思路，结合公司的变革动力与既定的约束条件，特别是考虑到公司目前面临的迫切需要解决的经营管理问题，为实现公司变革的最佳效果，咨询公司提出了“以战略和业务定位为基准，逐步推进制度创新”的解决思路。对于管理陷阱问题，只从问题的本身来开处方对公司来说是行不通的，现有的改革涉及到观念、利益的调整，而公司本身又处于一种稳定的状态，如果单从管理角度来解决
8、公司目前的管理陷阱问题，将会牵一发动全身，产生一定的副作用。因此，咨询公司将对公司目前的发展战略进行分析，从解决经营陷阱入手，寻求新的利润增长点，以新的业务增长来带动公司在管理方面的变革。战略研究是一个系统性的工程，侧重于：公司的优势、劣势、机会和威胁（SWOT）？如何审视公司的主业发展问题？公司的多元化经营如何定位？现有资源如何实现有效配置？战略决定组织和人事，在战略和业务定位的基础上，咨询公司将围绕公司的战略主线，对公司的组织体系和资源配置模式进行重新定位和调整，并对公司的激励机制（以薪酬制度和人力资源开发制度为主体）、约束机制（以考核制度和任职资格制度为主体）、牵引机制（以企业文化建设为
9、主体）进行全面改革；建立有效的创新授权体制。公司的创新授权机制，不是简单的分权问题，而是对组织框架的优化、组织结构的调整、组织运行的规范化。建立管理信息系统，推行信息化管理模式。加强企业信息化建设，完善企业内外部沟通渠道，提高企业的运作效率，将IT作为公司业务运作的平台，实现对公司的业务、财务、组织和人力资源等管理；以实现企业的目标利润管理为主线，采用信息化的管理手段，建立企业资源管理（ERP）管理系统。三、战略管理评价及对策企业战略管理是企业为了长期的生存和发展，在充分分析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择企业战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠企业内部能力将这种谋划和
10、决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态过程。咨询公司在对公司进行为期半个月的调研后，结合公司的优势和问题，对公司的战略选择作了分析，并对其战略管理能力建设提出了相关建议。(一)公司的SWOT分析1.公司的优势。公司成立以来，在以下方面保持着一定的优势：(1)产品优势。公司主要从事精细石油化工产品、医药产品的开发、生产、销售及进出口业务，产品具有较强的品质优势，其中，乙腈纯度达到99.9，获得国家技术监督局“采用国际标准合格证书”和“采用国际标准产品标志证书”，产量和质量居国内同行业之首。聚丙烯产品获得了“向欧盟市场推荐产品质量铜牌”，是当地“名牌产品”。(2)政府支持。公司为高新技术
11、产业开发区高科技开发总公司的控股公司，在资金、人才、税收等政策上都得到当地市政府的大力支持。(3)资金优势。总资产4.8亿，年净利润2216万；(4)原材料优势。公司化工产品的原料绝大部分都来源于国内某特大型化工企业，并且双方签订长期供货协议，可以较好地保证公司的正常生产。2.公司面临的问题(1)制度惯性。中国化工行业企业大多建立在建国初期，新兴的化工企业相对较少。这就使得我国化工行业有许多相同之处，如企业受计划经济体制的影响很深，运行模式比较单一，市场经济的观念尚未深入人心等。公司虽然是新组建的股份制上市公司，但公司的体制和管理方式多少带有计划经济的色彩。(2)地理位置。公司是依托本地资源得
12、以发展起来的，但随着企业规模的扩大，本地原材料已经不能满足公司的生产能力需求，因此需要从外地或国外进口部分原材料，运输成本较高，因而从一定程度限制了企业的发展。3.公司的发展机会(1)国际市场开拓。在世界贸易自由化和以市场经济为基础的自由竞争原则下，“入世”后化工企业购进的辅助材料价格将有所下降。石化产品销售价格不变的情况下，将增加收入。 同时，公司与全球最大石油企业埃克森公司就公司生产的精细石油化工产品双环戊二烯出口事宜经多次商谈达成一致，并签定了出口合同。与国际知名跨国公司的合作证实了公司的国际竞争能力和国际市场开发能力，为公司产品进入国际市场打下了坚实的基础。(2)药业市场开拓。由于周边
13、地区没有大型的制药企业，因而为公司药业在本地的发展提供了一个极好的机会。公司要抢占先机，在当地建立很好的品牌和口碑，以建立市场壁垒，防止竞争对手的侵入。4.公司面临的挑战(1)化工面临的挑战。随着中国加入WTO，对于中国企业来说，国内国外市场只是纯粹的地理概念，而不在具有经济学上的任何意义，中国经济将逐步真正融入经济全球化的大潮之中。作为技术和资金密集型行业，我国在石化领域不具有竞争优势，因此受到的负面影响很大。而对于如公司等规模较小的化工企业而言，更面临巨大的挑战。(2)药业面临的挑战。医药是高科技、高风险、高投入、高回报的产业，一直是发达国家竞争的焦点。如果关心跨国公司的发展战略就不难发现
14、这样一种情况：一方面，跨国公司为了增强自身的国际竞争力，建立全球性的生产和销售网络；另一个方面，医药知识产权的保护将使得企业间的竞争更为直接和生死攸关。所以加入WTO，我国医药行业面临着严峻的挑战，如何完善企业的信息化管理就显得尤其重要。医药行业面临的挑战不仅来自国外更有国内。有关专家指出，按照现有的发展思路和发展趋势，35年后中国医药企业的数量可能减少30%左右。在这样的情况下，政府的宏观经济管理就会向市场化发展，企业机制将更加灵活。而企业要想在这样的环境中生存下来只能提高自身的抵抗能力，(二)公司经营领域的波士顿矩阵分析公司现在确定以精细化工和医药为主导产业，下面对公司涉及的领域及相关产品
15、进行波士顿矩阵分析，以确定相应的发展战略。如下图3-1所示：市场份额预计增长率高低高 明星？ 问题低 COW 现金牛 DOG 瘦狗图3-1：波士顿矩阵分析对于公司而言，其药业公司开发的新药、科技开发公司生产的PPR都属于问题业务。对于此类业务，公司必须解决生产技术、工艺问题，建立营销网络，把药业和科技的产品发展成为明星业务，以保证公司的持续发展。公司化工分公司生产的乙腈属于明星业务。但由于原料供给有限，目前发展受到一定限制，为此，公司应扩大供应商渠道，以保证乙腈生产的原料供应。公司化工分公司的树脂类产品和分厂的聚丙烯可认为是公司的现金牛业务，对其要采取维持的策略，日常加强管理，防止成为瘦狗业务
16、。(三)投资建议公司近两年来，进行了大规模的投资，使得企业的规模和产能得到提升，但在投资策略上侧重“数量”的扩张和硬件的投入，未突出对“软件”的投入。针对公司目前的实际情况，提出以下建议：1.加强科研的投入，注重生产工艺的改进，生产高附加值的产品；2.加强人力资本的投入，引入专家队伍，培育职业经理人队伍；3.公司药业应作为公司将来发展的重点。但由于刚起步，研发和营销能力相对薄弱，公司一方面可通过生产其他厂家委托加工的产品，积累经验，培育队伍；另一方面也可购买有市场潜力的新药，获得市场的先发优势；同时加强公司自身的研发力量，开发具有自主知识产权的新药品，形成公司的核心竞争力，实现公司的持续发展。
17、四、组织机构设计(一)公司的组织结构现状分析公司的组织结构采用的是传统的“金字塔”式的结构，管理层次过多，增加了工作繁琐程度，使企业反应迟钝，组织效率降低。在对总部的职能部门和分公司的定位上，各分公司作为公司的利润中心，缺乏必要的运作权力，造成责、权、利不匹配，影响各分公司业绩提高的积极性。而公司总部的职能部门无法及时准确地获取第一手的销售、生产和其它管理信息，造成他们做出的决策滞后，它们的管理职能会受到下属企业的挑战而失去权威性。高层花在事务性工作上的时间多，职能管理层的支持系统力度不够，现在公司在部门职责、工作内容和业务流程方面存在较大问题，沟通不畅和制度不规范的现象严重。(二)组织机构设
18、计的思路从总部垂直分工上看，应考虑“战略层-管理层-操作层”的分工，这种分工旨在让高层管“该管”的事情。具体地说，企业的高层经营者应当从日常事务中解脱出来，把更多的时间用于战略方针、组织文化、资源建设与整合、领导艺术与决策等方面来促进企业的发展。而企业中层的职能主要应放在目标与任务管理、部门（分公司）的组织气氛建设、资源管理、影响和促进决策和绩效改进等方面。垂直分工的目标，是要达到“高层主管做势、中层主管做实、基层员工做事”良性运作体制。公司高层部门A部门B下属下属公司高层部门A部门B下属下属法约尔桥从横向分工看，应当考虑业务流程和工作职责的明晰化。要对工作进行科学和系统的分析，打通流程，明确
19、各个部门和岗位的工作内容、业务流程、任职资格和考核标准等方面的内容。在事务性问题的处理和解决上，要建立诸如“法约尔”（见下图4-1）这样的沟通体制，而不必大事小事都流转到公司领导班子，使之能够专注于解决有关公司前途的经营战略问题。图4-1 沟通方式变革从总部与经营单位的管理体制上看，必须以目标管理的方式明确经营单位的经营责任，经营单位在和总部共同确定经营目标的基础上，提出为完成当年经营目标所需要的支持和配置、完善总部和经营单位的责、权、利关系。咨询公司对公司现有组织结构进行微调，对于在管理职能上有交叉或内部管理失衡的部门要进行适当的调整，撤销研发部，把其职能下放到各个分公司；并建议设立企业发展
20、部，强化如战略研究，政策研究和市场分析等功能，并负责集团信息化战略，由一名副总主管。组建新的销售公司，统一销售化工类产品。(三)建议组织机构图根据以上组织再设计的思路，咨询公司提出新的组织机构如下图4-2：决策辅助机构投资决策咨询委员会股东大会高层决策层监事会全面预算管理委员会董事会秘书董事会审计监察部人力资源开发委员会证券投资部董事长决策监督机构总经理经营管理层及职能部门采购中心装备部销售公司财务部企业发展部经营管理部人力资源部总经理办公室直属企业参股企业图4-2：新的组织机构设计图(四)总部部门设置及职能定位1.办公室。管理层的行政和公关部门、负责公司内外综合性的协调和支持工作。负责主要包
21、括文秘、文印、档案、公共关系、公司形象、行政保障等。建议配备主任1人，干事3人。2.人力资源部。实施人力资源战略计划；建立职位评估和薪酬管理系统；对人力资源进行开发、培训、绩效考核和优化配置；建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制；负责内部管理制度等。人员配备4人，管理薪酬、招聘、培训、员工职业生涯规划。 3.财务部。制定公司财务目标、政策和规范；建立财务管理系统；负责财务战略和行动计划、协助完成绩效服务；提供全面的会计、财务和税务的指导和服务；集团全面预算管理的组织和实施等。4.审计监察部。依照国家法律、法规和政策以及公司的各项规章制度，对本公司、子公司、分公司财务收支情况、投资活动、经
22、营业务活动等工作的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计。公司规章制度执行情况的监督和检查。经济合同及法律事务的监督和管理。应公司董事、监事及其他高级管理人员的要求而进行的专项审计等。5.企业发展部。拟定公司的整体战略；推动公司业务的发展和调整；对投资项目进行论证并提出意见；产业政策环境和市场环境研究；推动整个集团信息系统建设等。建议配备人员7人：其中部长1名，信息管理人员2名，产业和市场研究人员2名，项目投资2名。6.经营管理部。公司的综合计划管理与监控；业务活动运行的组织与协调；经营成果的统计、分析等。7.证券投资部。负责股票、债券等管理业务；负责股票、债券等运营业务；实施证券投资和资本融
23、资工作；负责分析国内外金融、证券市场运行情况、走势，并就汇率、利率及股票市场的异动情况进行及时分析、跟踪；负责对股东的咨询业务，负责对股市和股民心理调查，并就有关情况及时向董事会提交书面或口头的报告和建议；负责增发新股、配股等资本性筹资工作；8.销售公司。统一负责公司化工类产品的销售，具体的职能和组织架构见后面的销售管理章节。(五)建立高效的决策辅助机构1.全面预算管理委员会人员组成：对预算管理负有责任的公司领导和管理专家组成。委员会日常工作由财务部承担。职能：审议预算管理制度；审议公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；拟定年度预算编制的重大前提条件和年度经营目标；听取预算执行情况
24、和预算管理工作进展的汇报，对预算管理改进和完善等提出意见和建议。2.投资决策咨询委员会人员组成：由部分财务、管理和技术管理人员及专家学者组成。委员会日常工作由企业发展部承担。职能：开展产业研究和市场研究，提供真实数据、资料和情况；提供有利于资源充分利用的，有根据的决策判断、意见和各种建议，对重大投资项目或投资方向提供决策意见。对重大投资项目或投资方向提供决策意见，主要包括：公司的新业务发展计划、基本建设项目；重大技术投资和智力开发投资项目；对外独资、合资、合作、联营等投资项目；债券、股票发行方案；非金融系统的重大集资措施；经营规划、年度计划中有关投资项目；公司董事认为需要研究讨论的问题。3.人
25、力资源开发委员会人员组成：由部分人力资源管理、战略管理人员及专家学者组成。委员会日常工作由人力资源部承担职能：负责拟定人力资源战略及实施计划；负责公司高层管理人员的选择和提名；公司高层管理人员的业绩考核；拟订公司高层管理人员的薪酬支付方案；对公司期权方案进行审议并监督实施；讨论和提案公司高层管理人员的薪酬和支付方式方案；对高层经理人员的奖励、惩戒、晋升、调动、离职等事宜提出意见和建议；监督抽查公司各级管理人员工作绩效及任免情况，保持管理队伍的持续。(六)建立公司完善的目标管理体系和绩效考核体系（1）建立科学的决策程序是公司进行投资管理科学化，解决投投资决策随意性的前提条件。企业发展部与财务管理
26、部共同负责项目论证工作的指导和项目论证报告的第一次审查，在条件成熟的情况下送投资决策委员会讨论。获得通过的项目交人力资源部选择经营人才，并做出试投资方案，配备人员对项目进行模拟运营试验，由人力资源部定期考察人员组成结构与人员素质状况，定期向董事长提供项目人才考察报告。召开一次企业发展部、财务部、人力资源部门参加的联席会议，专题研究该项目的专题报告，联合出具决策意见。三部门意见不一致时，持不同意见提交董事长，由董事长决定是否进入董事会的决策程序，必要情况下可再次召开专家委员会辅助论证。董事会研究项目由项目负责人和经营团队骨干共同汇报，并制定科学的决策方法，对六个领域的十八个要素进行逐一讨论和表决
27、。每年年终对董事的表决意见进行考核与评价。不称职的董事可以定期更换，并重点选择一批专业水准高的独立董事，不断提高董事会的决策水平。（2）建立科学的全面预算管理体系，解决经济营运行和管理中的目标和控制问题，保证公司战略目标的实现。确定公司专业化的控制管理人才；明确董事长、总经理、财务总监、人事总管负责的综合控制职能；将综合控制功能从下属企业经营事务工作中解放出来；总经理及财务总监、人事总管的考核应围绕全面预算管理的实施，制定具体的考核方法，赋予综合控制干部以明确的责、权、利。（3）从化工类产品销售关系的调整起步，探索公司经营层的部门设置和协调机制，使公司重要的经营层建立具有竞争力的运营模式。（4
28、）建立信息管理系统，推行信息化管理模式。将IT作为公司业务运作的平台；公司的业务、财务、组织和人力资源等管理；以实现企业的目标利润管理为主线，采用信息化的管理手段，建立企业资源管理（ERP）管理系统。（5）建立职位评估和绩效考核管理系统，完善激励机制。建立以素质模型为核心的员工潜能评价系统；建立以任职资格标准为核心的职位评估体系；建立以关键业绩指标（KPI）为核心的绩效考核体系；建立提高管理为核心的绩效管理循环体系；建立以经营检讨和中期述职报告核心的绩效改革体系。五、公司企业文化建设面对生存和竞争环境的变化，公司的领导层充分认识到，企业的竞争最终是企业文化的竞争，高瞻远瞩地提出了企业文化建设的
29、战略命题；这对于公司统一内部“系统做事的原则”，同时激活组织与队伍，实现系统变革，迅速形成整体竞争优势具有现实而深远的意义。(一)公司的企业文化现状公司成立以来，在企业领导和全体员工的共同努力下，在思想建设、组织建设与队伍建设方面，作出了长期而卓越的努力，形成了一系列具有积极意义的企业文化，并且落实到了组织形态与制度层面，成为员工的自觉行为，诸如服从命令、听从指挥、遵守承诺、认同组织、严谨细致、认真负责、乐于奉献等等。但随着新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化使企业面临一个全新的竞争环境和经营形势，公司的企业文化在以下几方面加以改善和提高。1.沟通管理。公司下属的几个分公司地域上相距较远，
30、缺乏一种有效的方式使得总部与分公司实现便捷沟通，下属分公司在并入公司之前都分属不同的企业，因此公司面临着一个如何整合不同企业文化，实现统一的价值认同问题。2.创新精神。公司目前的管理或多或少带有传统经济时代的行政管理色彩，目前的价值评价体系和激励体系不足以鼓励员工创新，企业文化中没有把创新文化纳入重点建设的内容。因而员工缺乏积极的心态来面对变革。3.制度与文化的对接。公司形成了许多制度性文件，并用于规范经营管理活动，过分注重技术和细节，员工缺乏系统思考能力，缺乏对企业外部环境的关注，并未完全实现生产导向到客户导向的价值观转变。(三)公司企业文化的定位公司的企业文化建设，其最终的目的是要“战略落
31、地”；然而公司的“战略落地”，涉及到未来一系列的结构性整合，其中包括企业现有资源的整合，业务结构的转型与升级，新业务的拓展，新的商业模式或服务模式的构建，经营机制的转变，组织流程的梳理，管控模式的强化，新的资源尤其是人力资源的开发，价值评价与价值分配体系的完善，用人与激励机制的调整，以及职务行为方式的改变等等。因此，公司的企业文化建设，不能孤立而简单地起草一本“文化纲要”或“制度性文件”了事，必须仔细地按战略或结构性整合的要求，演绎出一套“基本价值理念”，以便对“战略落地”做出系统的安排。作为企业文化的“基本价值理念”，能否有效地融入到战略实施的体系之中，成为“结构性整合”不可分割的一个有机组
32、成部分并发挥积极的作用，关键在于弄清楚公司未来结构性整合涉及到哪些方面，把握各个方面的内在联系，其中的要害与关键环节，以及把握公司战略实施过程的轻重缓急；从而使“基本价值理念”持续地指导组织成员转变价值理念，完成系统思考，明确各自在组织中的地位与应有的作用，牵引组织成员自觉地为整体战略目标做贡献。要使企业文化真正转化为组织成员的行为，必须使公司的企业文化建设，与各项具体的规章制度进行对接，尤其要与价值评价与价值分配制度实现对接，形成强有力的激励与约束机制，使企业文化有效地激励与约束组织成员调整各自的行为方式与做事习惯，按整体战略目标的要求行事。企业文化建设是组织成员，尤其是高层领导之间相互沟通
33、与相互承诺的“过程”。咨询公司小组的作用就是应用各种科学的方法与行之有效的手段，帮助公司进行深层次沟通，呼唤共同的价值理念，并真心实意地做出承诺，使公司的企业文化建设过程变得有声有色。(四)公司企业文化建设的思路面向市场的变动，如何从根本上改变公司在企业文化上的“计划经济痕迹与行政管理色彩”，适应未来竞争的要求，确立具有市场经济特征的企业文化，满足公司作为一个企业、一个市场竞争主体、一个股份制上市公司“战略落地”的要求，包括如何在特定的时间与空间内取得竞争优势，提升战略地位，是公司文化转型的第一个基本方向；如何挖掘、发扬光大现有企业文化资源优势，建设具有公司特色的新文化，是第二个基本方向。公司
34、的文化转型，具有某种文化要素和形态上的转变，诸如建立新的面向未来的价值体系，树立竞争和绩效导向的理念，让市场力量长驱直入；转变管理者和员工的思维方式和行为方式，使之摆脱纵向、官化、自我为中心的旧习惯；改善管理风格和组织文化生态，使企业文化更具创新性、包容性、开放性和进取性；增添企业文化中营销文化的含量，增强企业文化与顾客的亲和力，深化与客户的关系；形成总部对区域性、专业性战略业务单元的文化统领力量，以及形成战略主导、资本约束的经营管理新格局，提高企业文化的整合作用等等。(五)公司企业文化的运作与管理企业文化的形成，的确需要企业每一个人去关心与认同，而且，若要变化持久的精神堡垒，则需要有一套严谨
35、的运作与执行方法，才能不断地推动企业文化的发展与壮大。图5-1为企业文化运作与管理框架图。实质性/功能性的组织目标思想/精神目标整理/回忆企业文化规章制度日常作业建立典范典礼/仪式文化传播网教育训练环境因素高层主管价值观和信念多数员工认知企业资源员工反应问卷调查座谈讨论外界反应图5-1 企业文化运作与管理框图(六)企业文化建设的建议1.利用信息技术促进企业内部的充分沟通。通过网络办公，加强了人与人之间、部门与部门之间、员工与领导之间的沟通，提高了工作效率，保证了及时决策。电子邮件现在已成为公司内部一种主要的办公交往方式。会议通知、会议纪要、请示报告、工作研讨、情报资料等等，都可以通过邮件与公司
36、内任一部门和个人进行交流，不仅省却了找人、等人的时间，而且使沟通更及时、更充分。通过公司内部网页，每一个员工可以对公司有全面的了解。公司最近发生的一些大事、决策层的战略思想、员工的意见都可以通过网站直接通报到每一个员工，大家可以共享。各种新技术、新方法、新思想、新知识，可以在网上共同学习。网络办公的环境，使员工做到身在岗位、胸怀全局，大大增强了公司的凝聚力。2.开辟宣传窗口，增强员工凝聚力。对于基层员工，可开办公司报，每月一期。通过宣传公司的使命和价值观、公司的发展业绩以及重大的新闻，鼓舞士气，培养员工的归属感。总结公司的价值观，并把其制成价值观卡（VALUE CARD）发给每个员工，使企业的
37、价值观和经营理念能植根于每个公司员工的心中，以此形成有公司特色的企业文化。3.鼓励创新，标杆学习。通过设立创新奖等方式来鼓励创新，通过奖励客户导向的行为，使员工自觉地站在客户的观点和立场上考虑问题，同时部门之间也容易形成相互配合为标准的公司风气。标杆学习即向典范学习。企业可以在内部形成相互学习的氛围，这种学习习惯可以达成员工之间的相互欣赏，相互合作，消除部门之间的隔阂，上下级之间的距离，更重要的是，内部学习可以带来大量的资讯共享，达成有效的沟通。内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。企业可以向外部学习，尤其是竞争对手学习；企业还可以客户的
38、需求作为企业的学习标杆。标杆学习的功能最为有效之处在于：可以形成员工强大的内驱动力。六、公司人力资源管理(一)公司人力资源管理总体目标进一步完善以目标管理为载体，以成本管理、质量管理、安全管理、设备管理、工艺管理等为内容的经济责任制考核制度，将各项考核指标层层分解落实到每个员工，对每个员工的德能勤绩进行考核，并将考核结果与劳动用工、干部使用、薪酬分配挂钩，使员工感到自身的压力和责任，通过考核促进公司管理水平的提高，确保公司目标的实现（有关人力资源的总体解决方案）。(二)公司人力资源管理现状和原因分析通过咨询公司对公司总部及各分公司的初步调研了解，认为公司目前在人力资源管理中主要存在以下现象，并
39、分析如下：序号现象原因1许多员工，尤其是中层管理人员对工作目标的完成没有信心或信心不足，工作积极性不高，缺乏追求提高业绩的内在驱动力。在目标管理中，目标的制定不符合SMART原则，目标的可操作性不强。薪酬体系不够合理。绩效的评估和考核缺乏科学性。对员工的内在需求不够了解，缺乏有效的激励机制。管理制度之间匹配性不强。上下级缺乏有效的沟通和交流。2员工对今后发展的方向和目标不清或失去目标公司缺乏明确的、清晰的、可实现的发展远景和中长期发展目标。对员工缺乏职业生涯的设计和规划。上下级缺乏有效的沟通，交流不够，上级没有及时让员工了解公司的发展动态。3中层管理人员的基本管理知识、方法和技能不足，管理水平
40、参差不齐。对培训的观念没有改变，仍然停留在操作工人的技能培训上。对知识、能力与岗位要求不匹配的管理人员缺乏有针对性的管理知识培训。对管理人员的岗位缺乏科学的配置，仍然停留在采用传统的“对号入座”方式配置管理人员。4公司紧缺懂专业、高素质、高管理水平的职业经理人队伍公司缺乏战略性的人力资源规划。薪酬、绩效考核等制度的不合理，难以吸引和招聘到优秀的外部人才。5员工之间缺乏凝聚力和团队合作精神这是由于集团公司由原来不同的公司组成，员工之间的文化融合不够，尤其是原国企员工与新招聘进入公司的员工之间的文化融合困难，缺乏针对性的整合，更缺乏共同的价值观和企业文化。问题核心：公司的人力资源管理的观念仍然停留
41、在传统的人事管理的基础上，没有建立起现代企业“以人为本”、以岗位评价为基础的人力资源管理体系。上述现象在公司的具体管理中，主要表现在：1.组织结构和组织效率。公司的组织结构采用的是传统的“金字塔”式的结构，管理层次过多，增加了工作繁琐程度，使企业反应迟钝，组织效率降低。在对总部的职能部门和分公司的定位上，各分公司作为公司的利润中心，缺乏必要的运作权力，造成责、权、利不匹配，影响各分公司业绩提高的积极性。而公司总部的职能部门无法及时准确地获取第一手的销售、生产和其它管理信息，造成他们做出的决策滞后，它们的管理职能会受到下属企业的挑战而失去权威性。2.目标管理。目标管理模式强调在整个管理过程中要做
42、到管理者和被管理者之间的互动，这种互动贯穿了目标的确立、绩效指导、业绩的评估与反馈以及激励的全过程。但是，咨询公司在公司各下属公司的目标管理实施方案和相关制度中发现，公司在目标的确定、业绩的评估和激励等方面缺乏沟通的过程，没有按照目标管理的“SMART”原则（即确定的目标应该是具体的、可量化的、管理者和被管理者双方同意的、可操作的、具有时间要求的）操作，公司在目标管理中“重结果，轻过程；重考核奖惩，轻沟通、指导和激励”，导致被管理者对目标的不理解甚至消极对待的现象，挫伤了部分基层管理人员的积极性，没有起到目标管理应有的实现目标、激励员工的效果。3.薪酬体系与激励机制。公司采用全公司统一的薪酬体
43、系与激励机制。工资结构采用“岗位工资+工龄工资+效益工资”的方式。尽管公司对不同的岗位进行了分类（共五类），但是，第一，由于缺乏对岗位的科学评估，所以，对不同岗位的重要性只能人为地评估，岗位的分类缺乏科学的依据，造成岗位工资的制定不合理，影响到员工的工作积极性；第二，不同岗位的岗位工资与效益工资的比例不合理，目前销售岗位与管理岗位的岗位工资与效益工资的比例没有区别，影响到销售业绩的提高，导致“坐商”现象。同时，由于效益工资的发放与岗位的系数挂钩发放到部门，与每人的业绩联系不密切，削弱了效益工资的发放效果和激励机制的作用。4.管理培训。公司将今年定为培训年，充分体现了公司决策层对培训工作的重视。
44、但是，公司在培训的具体管理上，缺乏明确的、可操作的管理体系。从培训的目标确定、培训的需求收集和筛选、培训的计划、执行和培训效果评估，还没有一套可行的、支持公司发展战略实现的操作流程。公司目前把培训的重点仍放在操作岗位的技能和业务培训上，对中层管理人员的管理知识培训，尤其是任前培训缺乏，直接影响到管理者的工作效率和企业管理水平的提高。(三)公司人力资源管理总体解决方案根据公司的企业发展战略，结合公司人力资源管理的现状、目标管理的基础和企业文化的特点，咨询公司特提出公司人力资源管理体系，供公司决策层参考。1.人力资源管理体系总体流程图（见图6-1）年度目标部门目标个人目标个人理解与承诺完成任务年度
45、评估评估面谈明年目标l 工作目标l 个人发展目标员工岗位说明书的编制招聘管理培训管理岗位评价体系 绩效考核体系 绩效激励体系 薪酬体系 关键业绩指标KPI设计公司发展战略与目标的确立公司业务运作流程重组与优化员工岗位设计和设置公司组织结构和部门职能的设置绩效评估体系 实施绩效考核 年度评估图6-1 人力资源管理体系总体流程图2.人力资源管理体系总体流程图说明(1)公司根据企业自身的竞争优势、资源和企业所处的环境，制定公司的中、长期发展战略；根据公司的中、长期发展战略，结合企业信息化管理的特点和优势，对公司的业务运作流程进行重组和优化；(2)根据公司的中、长期发展战略和重组、优化后的业务流程，结
46、合行业环境、运作特点、技术服务要求和公司规模以及公司生命周期等因素，对公司的组织结构进行重组和调整，明确各部门的职责；(3)根据重组、优化后的业务流程和部门的职责，设计各部门的员工岗位，并结合企业实施信息化管理后相关岗位的工作量变化，确定各部门每个岗位的人员编制；同时，对部门的职责和目标分解到每个岗位，设计出每个岗位的关键业绩指标（KPI）；(4)根据分解到每个员工岗位的职责和关键业绩指标等内容，编制每个岗位的岗位说明书。岗位说明书的内容包括岗位基本信息（如职务名称、直接上级职位、所属部门、所辖人员、定员人数、工作性质等）、工作描述（如工作职责、工作结果、工作关系等）、任职资格说明（如最低学历
47、、工作经验、年龄要求等）、工作环境。岗位说明书是公司招聘管理、培训管理、绩效评估与考核、岗位评估与薪酬体系的基础和依据。(5)根据岗位说明书，采用科学的方法对每个岗位进行评估，确定岗位的点值、岗位级别和类别；根据岗位评估的结果和行业薪酬水平，制定具有竞争力的企业薪酬体系；(6)根据岗位说明书和关键业绩指标（KPI），设计企业的绩效评估体系，制定每项关键业绩指标的评估标准；针对绩效评估标准，确定每项关键业绩指标评估标准的分值和奖惩办法，制定公司的绩效考核体系；根据员工的业绩和工作表现对员工实施绩效考核，并将考核结果通知被考核员工；同时结合薪酬制度对员工进行激励（包括物质的奖惩和精神的激励、培训等），为下一个目标的实现做准备；(7)根据岗位说明书中的任职资格要求和人力资源需求进行员工的招聘工作；同时，根据岗位说明书中的任职资格要求和绩效考
