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1、转折一通过管理冲突建立和谐关系学员手册日期:_学员:_讲师:_Build Relationships by Managing Conflicts前言: 喜达屋关爱领导学院“你具有成为一名优秀领导者的潜质，喜达屋关爱领导学院是帮助你成为领导的第一步。” Miguel喜达屋关爱领导学院 (SCLU) 为所有员工向领导方向发展提供了重要的机会，并帮助喜达屋在日益激烈的市场竞争中，确立其坚实地位。喜达屋关爱领导学院是为开发所有级别员工的领导能力而特别精心设计的，并旨在当员工投入到崭新的、更复杂的领导者和经理人角色时，最大限度地促成其取得成功的机会。“如果我们真想取得竞争力，那么我们就不能只有一个在最高
2、层的领导，我们的领导需要遍布组织的各个环节。”Tom Monahan领导或职业转折概念对喜达屋关爱领导学院的课程设计的核心。在每个领导转折点，员工为掌握成功进入下一个转折中所需的思维方式、知识和技能时，都面临着强大的挑战。因此，对于员工来说，充分准备去驾驭领导转折是非常重要的。领导转折的概念是基于沃尔特R马勒的开创性的研究。沃尔特R马勒是第一个取得成功的，也是最受尊敬的职业规划大师。在过去十年中，其职业规划理论久经验证，并为众多跨国公司所认同。对于典型的酒店从业者来说，有四个关键的领导转折。想要在下一个转折取得成功的员工一定要具备学习新技能、接受工作价值和管理时间的各种能力。 转折一：从员工（
3、个体贡献者）到主管（管理小型团队）。这个阶段主要关注由做好自己分内工作到帮助他人工作的转变，需要员工开始运用其管理能力与其他员工沟通，花更多的时间帮助其他员工。转折二：从主管（管理小型团队）到经理（管理主管）。这个阶段越来越注重有关管理技能的提升，比如分派工作、辅导、咨询以及衡量他人工作。转折三：从经理（管理主管）到行政委员会成员 （管理各个执行部门）。这个阶段对于在技能方面的要求有显著的转变，即学会战略性思考、资源竞争及至少与一个管理层进行沟通。转折四：从行政委员会（管理各个执行部门）到总经理（管理整个酒店）。 在该阶段获取成功需要在技能、职业价值和时间使用上的另一个显著转变。首先，需要针对
4、成本控制做出等价替换决策（成本或营收预算） 。这需要对商业和财务有着深刻的理解。并且，管理所有的执行部门是一个挑战 。有的人可能对其中的某些部门管理，在以前并没有经验，会高度依赖各部门经理或行政委员会成员，这便需要具备能够使行政委员会和各部门经理着眼大局，齐心协力工作的能力。在领导转折中取得成功的决定因素中，领导能力因素超过了其他因素。喜达屋开发了包括由六大因素组成的成功领导要素，每个因素包括四种能力。喜达屋关爱领导学院致力于开创培养这些能力的有关教程。 关于该教程在每一种商务或个人关系中，各种差异使得我们成为与众不同的个体，这些差异也可能成为潜在的冲突来源。我们常常有着不同的核心观念，渴望，
5、自我利益，风格偏好，优先事物等。基于上述原因，人际关系是一个不断给予和接受的过程。 相同地，在我们的工作场所，我们不得不经常通过既能突出问题又不伤害关系的方式来处理他人的消极行为。我们所有人都经历过和朋友、同事、老板甚至和客人发生的各种冲突，有时比较轻，有时比较严重。我们阐明自身需求、恰当处理冲突以及建立和谐关系的能力能对我们的人际关系和职业生涯产生显著的影响。通过管理冲突建立和谐关系 是对所有需要积极有效管理冲突的领导和主管们开设的一个核心课程，帮助取得最佳结果。学员将学习如何从最简单的形势到最困难的形势，加强他们有效处理冲突的渴望和能力。Table of ContentsPreface:
6、Starwood Cares Leadership UniversityIAbout this ProgramIIIExercise: Warm it up!1Introduction to Build Relationships by Managing Conflicts2The Six Myths of Conflict错误！未定义书签。The Five Principles That Underlie This Workshop错误！未定义书签。Exercise: Which Benefits Do You Want?4When Can I Apply These Skills?4Why
7、 Are We Here?5Exercise: What Will I Learn?5Exercise: What Has Been Your Experience?6Self-Assessment - What Are My Current Behaviors?7Learning Model One What is Conflict?8Continuum of Conflict错误！未定义书签。The Six Sources of Conflict错误！未定义书签。Case Study: What is the Source?11Learning Model Two What Are Som
8、e Common Conflict Approaches?12The Attitude Model错误！未定义书签。Exercise: What Happens to You?13What are the Main Causes of Conflict Anxiety?14How Can I Overcome This?15Mini-Exercise: What can I do to Reduce Anxiety?17What are the Five Conflict Styles?18What is Each Conflict Style?19Exercise: Gallery Walk
9、 - What Should you do?20Case Study: Mike Did It Right!21Learning Model Three What are the 3Vs of Communication?22Principles of Sending Messages - The 3V Model23What is Noise?24What Causes Communication “Noise”?25What is Active Listening?26Mini-Exercise: What do you think?26Why should I do it?错误！未定义书
10、签。The Nine Habits of Active Listeners错误！未定义书签。Listen to Clearly Understand the Sender错误！未定义书签。Exercise: Do this, try that!34When is Active Listening Inappropriate?错误！未定义书签。Learning Model Four Why Do We Need Relationships?36What Are the Components of Positive Work Relationships and Trust?37Exercise:
11、You and Trusting Behaviors39Exercise: Section Knowledge Check40Exercise: Debrief and Action Planning42How Do I . . . Build Relationships by Managing Conflicts43EA 1 - Prevent Conflict44Why should I do it?错误！未定义书签。How Do I Do It?45Mini-Exercise: What Are Your Hot Buttons?45Mini-Exercise: Dealing With
12、 Hidden Sarcasm48What would an expert do?50What are some cautions or potential problems?50Case Study: What Do You Think?51Exercise: Make a Plan52EA 2 Prepare For Conflict53Why should I do it?53Case Study: Dress for Success54What do I need to know?错误！未定义书签。How do I do this?错误！未定义书签。The Five Basic Con
13、flict Strategies63What are the Ten “Thought Traps?”67Exercise: Prepare For the Confrontation68What would an expert do?错误！未定义书签。What are some cautions or pitfalls?70Exercise: Daves Temper71Case Study: Two Situations72EA 3 - Confront the Other Person73Why should I do it?73The Ten Rules of Confrontatio
14、n74How do I do this?75Mini-Exercise: Describe the Behavior or Performance76Exercise: Explain the Impact78Job Aid Responding to Emotional People82What would an expert do?83What are some cautions or potential problems?83Case Study: Alyssa and a Co-Worker84EA 4 - Reach Agreement to Resolve the Conflict
15、85Why should I do it?85How Do I Do It?错误！未定义书签。Exercise: Brainstorming and Negotiating89Mini-Exercise: Evaluate the Agreement91Conflict Agreement Worksheet (complex)92What would an expert do?错误！未定义书签。What are some cautions or potential problems?错误！未定义书签。Exercise: What Would You Do?95EA 5 Practice th
16、e Changes96Why should I do it?96How do I do this?97What would an expert do?98What are some cautions or pitfalls?98Exercise: Remember This!99Mastery Demonstration: Manage Conflicts100Confrontation Preparation Worksheet101Confrontation Planning Worksheet103Observer Feedback Form104Performance Change A
17、ction Planning105References - For Additional Reading Try:106 People Elements, 2004. All Rights Reserved.VIStarwood Asia Pacific Hotels & ResortsBuild Relationships by Managing Conflicts练习：热身活动！目的：该联系将帮助你集中精力了解其他学员，并介绍这种能力。说明： 选择下列“争论”之一。 住在离海近的地方比住在城市里好。 越矮的人，越 聪明。 游泳是最佳的运动项目。 在工作上，男人胜过女人。 吃海鲜对身体不好。
18、 流行音乐要比摇滚音乐好。 商务着装要比休闲装好。 UFO和外星人的确存在。 女经理比男经理好。 然后，找一个你不认识或不熟悉的员工结成搭档。 先做自我介绍. 姓名 职务 在该酒店的工龄 最大的嗜好 接下来，花一分钟来让你的搭档彻底赞同你的选择；即使你自己都不赞同你的选择！ 一分钟后，交换角色。 两人全部完成后，一起做小结。小结问题：你赞同你搭档的选择了吗？? 是/否，为什么？他/她所采取的方式是否让你觉得不舒服？是/否，为什么？如果时间再延长五分钟，你觉得会发生冲突吗？简介通过处理冲突建立和谐关系 “当问题无法解决时，设法处理问题。” Dr. Robert H. Schuller我们都有过冲
19、突的经历，经常是和家人、朋友、邻居、同事、老板，有时是和陌生人发生严重的冲突。我们也都和自己发生过冲突，“我跟自己过不去。” 这些差异使我们与众不同、 能力卓越、兴致勃发，而且，出于不同的价值观、自身兴趣、处理任务优先性及诸多其他原因，一些个性鲜明的人也会成为我们与之发生冲突的潜在来源。这使得所有的冲突都成为互动式的：“你与我发生冲突是因为我与你发生冲突，我与你发生冲突是因为你与我发生冲突。” 如果我们心平气和的来面对这样的事实：我们不是完人而是凡人，容易犯错，我们就能够更好的掌控我们所必须面对的导致冲突的原因和冲突带来的后果。随着我们对处理冲突方式的探索，我们可以用一种全新的视角来看待冲突。
20、不是去把冲突一直看作的消极的，或一直回避冲突，而是把它看作是一个助手。 关于冲突的六个误解1. 忽略冲突，它会自行消失。我们往往认为忽略冲突，它就会自动消失。不幸的是，事实恰恰相反。冲突就像浴室里的霉菌，你越早发现并处理，就越容易清除。但是，拖的时间越长，霉菌就长的越长，变成真正的大问题了。 2. 必须解决所有的冲突。由于不同的个人处理冲突的方式不同，并且冲突根植于不同的来源， 有些冲突是无法解决的！不过，大多数的冲突是能够被解决的，所以这不会妨碍我们取得成功。3. 冲突会损害创新和生产率。冲突当然会导致一些问题，但它也可以成为一个有力的激励因素。关键是要认识到不同冲突的差异，处理“消极”的冲
21、突。4. 冲突一直都是有害的。冲突的发生完全是自然而然的，并且是组织成长和创新的一个重要组成部分。没有冲突，我们就不会经常挑战我们的想法和见解。没有挑战，我们就不会成长。只有不良的冲突才是有害的 。 5. 冲突是存在重大问题的信号。因为发生冲突是很自然的，它可以在任何时候不加任何警示的发生。冲突发出的信号只有一个，既存在冲突。仅此而已。6. 善于处理冲突的经理是天生的! 的确，有些人通过其经验、个人风格和渴望，能比他人更好地处理冲突，但每个人都能学会如何有效处理冲突的能力。 该教程的五个基本原理1.冲突管理是一项学习行为尽管有人凭借个人风格，天生能较好地处理冲突，但是你越多地学习并应用这些技巧
22、，你就会越有效地处理冲突；越有效地处理冲突，你就会更多地应用这些技巧。周而复始，不断完善！ 2.冲突发生在两个人之间冲突不是真空环境下的事件。就像我们常说的“两个人跳探戈舞”一样，冲突的导致、持续和减小都需要两个人。双方对冲突的解决都起着重要作用。3.当你解决冲突的技巧提升了，你的人际关系、商业成功和生活质量也将得到提升。句号！无需多言！4.要有效地处理冲突是一个有意识的选择该教程里的许多技巧都不是第一次出现在学员面前。从已知的概念，技术，知识和技巧中，你也许会问为什么它们现在没有被用到？答案是：选择。如同人类的诸多其他行为，几乎冲突管理的所有层面都是由人们在冲突中的意识和下意识选择来驱使的。
23、我们必须选择成为一名能有效处理冲突的经理；要做到这一点，绝非偶然。 5.熟能生巧精通冲突管理需要大量的练习，强烈的渴望和时间，直到成功的沟通者能运用自如。 练习：你要得到哪些益处？有效面对他人，我们可以： 掌控我们的生命 改善精神健康 生活愉快 避免成为受害者 提高我们的抗压水平 做出更好的有意识的选择 成为一个好朋友，好丈夫/妻子，伙伴，家长，同事 避免背上背叛情感的包袱 在职业生活中更为有效 通过积极方式改善人际关系 提升自我形象和自我接受度 赢得他人尊重 更好地取得目标 乐于助人，善待自己哪些益处对你来说最重要？ 何时我可以应用这些技巧？在下列时机，使用该教程中的知识、技巧、技术和观念将
24、更为成功： 和同事之间发生误解 个性冲突影响你的工作环境 价值观和目标差异影响你的工作环境 取得目标过程中的分歧影响你和你周围人的表现 你和家人出现意见不一 和好朋友之间发生误解 你和爱人或伙伴的需求/兴趣不一 他人表现出的情绪行为影响你你现在面对的是哪个（些）状况？我们为何在此？ 获得面对他人所需要的知识和重要信心 学习有效处理冲突的必要步骤 探索处理人际冲突的各种途径“没有意愿去改变，就没有权力去评论。”佚名练习：我将学到什么？说明：请阅读下面的行为目标表格。选出对你最重要的五项，做好准备和他人分享你的选择。排名：结束该教程后，你将能够：1. 评估我当前的能力水平，并能成功应用该能力2.
25、解释关于冲突的六个误解3. 比较和对比产生冲突的六个来源 4. 确定你在冲突形势下的典型反应 5. 应用五个或更多技术来克服你的典型反应 6. 根据冲突来源、形势和个人风格，选择正确的冲突解决战略7. 将你的冲突风格与其它四个风格比较和对比8. 根据其他四个冲突风格，调整你的方式9. 克服导致你对冲突做出情绪反应的因素10. 应用积极聆听的十个技术11. 解释构成积极关系的八个组成部分12. 应用EA 1 使用预防冲突的11个行为13. 应用 EA 2 使用准备冲突的10个行为14. 描述立场冲突和兴趣冲突的差别15. 克服10个思维陷阱16. 应用 EA 3 使用面对他人的6个行为17. 描
26、述处理情绪行为的5个技术18. 列出面对他人行为的10项准则19. 应用 EA 4 遵循达成共识，解决冲突的7个行为 20. 应用 EA 5 遵循练习变革的3个行为哪五项对你最重要？联系：你曾经历过什么？说明：想想你和同事或家人最近发生的冲突，结果是你主动面对冲突。使用下列场景，回答问题。注意：只有你自己可以看。当时的情形是怎样？（具体）发生冲突的来源是什么？在冲突中和冲突后你的感觉是什么？是谁挑起了冲突？为什么？冲突是如何展开的？冲突结束后，你达到了你期望的目标了吗？ 另外一方呢？ 下次你会采取什么不同的方法？后来，形势有改观吗？是/否，为什么？自我评估 我的当前行为状况？说明： 该评估的目
27、的旨在帮助你确定该教程将在多大程度上帮助你提升管理冲突的能力。请如实测评，只有你自己看得到结果。当前行为强烈不同意不同意中立同意强烈同意1. 我认为冲突是正常的2. 我理解冲突的不同层级3. 我利用不同的冲突来源，制定有效的冲突战略 4. 我认为人们处理冲突的方式各不相同5. 我意识到我的恼怒神经6. 我知道在冲突中如何达成“坚固“的共识7. 我经常能预防冲突发生8. 我避免通过外表、性别、职位等因素，来判断他人9. 在冲突中，如果他人情绪过激，我知道如何处理10. 他人讲话时，我积极聆听11. 当对他人生气时，我能镇定自己12. 我能应对隐藏的嘲讽13. 我能发现他人发出的冲突警示14. 我
28、具备有效应对他人的能力15. 相对于职位因素，我更关注兴趣因素16. 我了解如何反对他人，而不引起额外的冲突17. 我会复述他人的话，来得到确认18. 我乐于关注人们积极的动机19. 我通过深呼吸来缓解冲突中的紧张20. 我会避免在冲突形势中责怪他人纵栏选项数目总和计分 (将每个纵栏选项总和乘以相对应的纵栏分值)12345纵栏最终总分评估总分(相加各纵栏最终总分)学习模块1 什么是冲突？ Learning Point:People normally accept and focus on facts that confirm their beliefs and prior perception
29、s, and ignore or disregard those who disagree with those beliefs and perceptions.大多数时候，冲突相对来说并不重要，但在另一些时候冲突对个人或职业关系来说却是灾难性的。并不是冲突本身，而是我们对冲突所做出的反应伤害了关系或导致额外的各种问题。定义无论何时，只要人们意见不一，就会发生冲突。积极的冲突会带来能量、激情、机会和个人成长。消极的冲突则阻碍创造性、伤害关系、妨碍个人成长。作为回应冲突的方式，我们可以选择去“应对”他人或提供“回馈”。两种方式都是我们有意识的选择，选择让这种形势引起他人注意，目的是体现你意识到自
30、身的感受，提供见解，并试图通过互助方式解决问题。然而，应对和回馈也各不相同。当伤害双方关系的可能性不大时，我们选择提供回馈。换言之，回馈用于“低风险”情况下。而应对恰好相反，用于有较大伤害双方关系的可能性时。双方的行为相似，但对于战略、战术和技术的应用就不尽相同了。 冲突连续体人际冲突来自六个主要来源。每个冲突来源都不同，如果冲突能够被解决的话，其各自的解决方式也有轻微不同。基于解决冲突类型难易程度及处于这种类型冲突中双方的信任水平，冲突连续体展示了各个冲突来源。使用冲突管理技术的第一个技巧就是要认识到冲突来源并对其分类。六个冲突来源冲突几乎可以凭借任何理由，在任何时间、任何地点发生。有时冲突
31、是显而易见的；有时却又不露声色。几乎所有的冲突来源都可以与六个冲突来源联系起来。当你看了这些来源，再结合（这些）来源想想你过去的经历，你发现大多能对上号。1 信息 (事实或数据)描述:你在哪里发现此冲突的?能被解决吗?信息冲突是由缺乏信息或错误信息导致的。 这是最普遍的冲突。只要两个人有沟通就发生的潜在可能。 其特点是日常的摩擦可能会不确定地消失，或者日后变成更严重的问题。 能。这种冲突威胁性最小，最易处理。该层次上的冲突是真实的，但强度低，通过运用回避或礼貌的态度的应对方法是能够有效处理的。此类冲突的解决通常是当一个或多个人花时间来了解他人的立场，公开问题，和有异意的一方共同就事实或数据进行
32、。 2 理解 (理解错误或沟通错误)描述:你在哪里发现此冲突的?能被解决吗?理解冲突源于两人或多人对形势、事实、数据或信息的不同理解，导致每人立场不同，或对政策、流程及程序的理解不同。这种情况每天发生，特别是当个人意识形态自然地对信息进行过滤。其常常是沟通不力或个人风格差异的结果。 能。解决此类冲突需要双方都想要解决它，并讨论各自对某事件的看法。不过，这需要开诚布公的对话和讨论。 3 利益 (不同的想法，需求和渴望)描述:你在哪里发现此冲突的?能被解决吗?利益冲突发生于个人对任何组织或个体有着不一致或相冲突的需求、强烈情绪和分歧时。I自身利益和留住面子在该层次的冲突非常重要。在这个层次上， 当
33、事人将冲突恶化。相对的一方不太会提供准确的事实，因为信任度降低了。 通常可以解决。因为解决此类冲突的特点是运用大胆的行为，这需要双方都有意解决冲突，并积极参与以达成妥协。但是，这也需要开诚布公的对话和讨论。可能还要第三方的协助。4 目的 (潜藏的算盘，不诚实) 描述:你在哪里发现此冲突的?能被解决吗?发生目的冲突时，个人抱有不一致的意图，通常一方在进行一项“被动进攻性的”或潜藏行为来损害另一方。隐藏的算盘（未公开的意图或动机），和有意识的不诚实 (有意对他人隐瞒或撒谎) 很普遍。 此类冲突通常发生在竞争激烈的环境中，在这样的环境里人们不把正直忠诚看作是积极的态度。 在输赢较量冲突中，一方的成功
34、是以另一方的失败为代价的。通常，失败的结果使我们与他人划清界限 ，或者口不择言，忘记承诺，忽略责任。 有时能解决。由于这种冲突常常是有隐藏的破坏行为，这需要双方都有意解决冲突，并积极参与以达成妥协或“同意/不同意”。但是，这也需要开诚布公的对话和讨论。可能还要第三方的协助。5 结构 描述:你在哪里发现此冲突的?能被解决吗?结构冲突是由破坏性的行为模式，不平等或不公平的控制权、所有权以及资源分配所导致的。 阻碍合作的时间限制，地理，物理和环境因素也会导致冲突发生。在与我们不认识，不了解或我们认为“不重要”的人接触时，常会发生结构冲突。强调等级划分的酒店，授权式的管理风格，官僚环境等 ，都是容易滋
35、生结构冲突的土壤。 不常能解决。该冲突源是个问题。有效处理和去除这个冲突源的唯一办法就是改变体制结构。 6 固有观念 (价值观，核心信仰等)描述:你在哪里发现此冲突的?能被解决吗?当两人基于各自和生活方式、偏见、意识形态、宗教等有关的核心信仰或价值观而持有根本性的分歧，会放生此类冲突。观念差异使得两人从完全不同的角度看待同一形势，因为每个人评判形势所用的标准有着本质的区别。处于此层面上的动机是要伤害、避免或除去另一方。人们夸大争论的价值和用来坚固其立场的力量。参与者往往会失去主见，钻牛角尖。陷入这种冲突的个体很可能会进入敌对状态，即便是在冲突得到解决后。 很少能解决。因为冲突源于我们的根本性观
36、念体系，并且我们知道这些体系形成于我们年龄很小的时候，很少会发生改变。最好的现实结果就是能够管理个体的行为。然而，这很困难并需要持续的努力。最佳战略就是把你的损失降至最低，并准备好重新关注那些保留在冲突解决过程中的部分。案例学习：冲突源是什么？“在成功的方程式中，最重要的单个因素就是要懂得如何与人相处。”西奥多罗斯福说明：独自阅读案例。同时，思考Susan的形势和发生在同事中的误解。在学习本教程的过程中，一直保持这种思维方式；随后再返回来参照这个案例。做好之后，以桌面小组为单位，回答问题。请准备好和大家分享你们的回答。 场景：Robert, John, and Susan 组成一个小组，负责完
37、成一个为期一个月的任务，该任务要求的时间非常紧迫，没有还价的余地。Susan和经理Mrs. Hanson谈话，要求能利用午餐的时间帮助她的家人进行咨询事宜。 尽管Mrs. Hanson同意了，但她却明确表示Susan能需要准时回来协助同事。 Susan 对自己的个人问题非常敏感，她只和Robert说过，因为他们是工作了三年的同事了。Robert 感觉到了John和Susan之间的紧张气氛，他不希望再和他们两个一起工作了。John到这个公司才五个月，Susan觉得John霸占了经理的时间，在经理面前说他自己干的有多出色。于是，关于John把同事看成对手，并通过这样的方式诋毁他们共同取得成就的谣言
38、就传开了。（Susan确定Robert也听到这些谣言了）。 一天，Susan的家人在咨询上取得可突破性的进展。Susan多花了半个小时，但没通知任何人她的缺席。那天下午，Susan 经过Mrs. Hanson的办公室去看正在参加另一个私人会议的John。后来，Robert遇见Susan，告诉她Mrs. Hanson 很不高兴，正在找她。Susan生气的看着Robert，变得非常激动，气冲冲地走向在员工休息室里的John。John正和其他四个同事有说有笑，这时Susan打断他们，说她很生气John在背后打她的小报告 ，并且证实了那些“马屁精John”的谣言一定是真的。”这是一种什么观念？他们又是
39、如何理解每个人的？冲突源是什么？谁参与到冲突中了？Susan and John和的冲突是如何影响其他同事的？学习模块2 常见的冲突处理方式是什么？我们处理冲突的能力包括情感层面和生理层面两部分。 态度模式你对于冲突的态度，对如何发生改变的概念，沟通风格以及价值感都对你处理冲突起着动态作用。 许多人只是对冲突的想法做出反应，即通过一种被称为逃走/争斗的方式回应。它的发生就好比是这样：我们的大脑一直通过感觉刺激接收信息。当一个人感到危险（即使结果并没有真正的危险），大脑会迅速反应，发出信号给大脑中叫做扁桃结构的组织。扁桃结构会马上激活身体的自动“争斗或逃走”的反应，然后使身体为危险做准备。这种反应
40、引起诸如出汗或心跳加快的症状。有时会出现这样的结果，一旦人的大脑思维部分（大脑皮层）处理了随后发生的信息，人们就会意识到确实没有危险。人就开始放松，争斗或逃走的反应就停止。但是扁桃结构会程序化地记住这个引子，并加以动态处理以防再次发生。这是大脑试图通过记录所有可能危险的信号，保护人们遇到未来的危险。比如，如果一个人遇到了以前让他受惊吓的同一事物（尽管后来这个人知道那并无危险），但扁桃结构仍可能激活同样的焦虑反应。扁桃结构有可能过度反应，人也有可能错误地把某些事物理解成危险的。这都直接影响我们对形势做出的反应和我们的态度。 扁桃结构“蜥蜴大脑”回应刺激因素大脑皮层“思考大脑”理解因此，当我们遇到
41、冲突时，我们必须学习如何关闭蜥蜴大脑，学习如何不去对我们所认为的威胁做出反应，并学习如何使思维大脑保持工作。这可大大降低压力，更好地进行人际交流。 练习：你遇到了什么？一些世界上最佳的经理人和卓有成就的专业人士们也承认，在认识到冲突形势之前、当中和以后，他们也有畏惧、紧张和身体反应。这些感受非常不舒服，使得许多人实际上完全回避冲突！ 说明：独自阅读下列典型的冲突反应，选出你在面对冲突时的所有反应。请如实回答，只有你自己看得见。冲突焦虑是对畏惧的反应，它通过许多方式表现出来： 感到异常兴奋，充满能量 脸红，发热 紧张地摇晃手，脚，腿，臂和头 口吃 喉咙、嘴唇发干 胃部不适 双膝发软 冒汗，特别是
42、手心冒汗 手指，手和脚冰凉 舌头打结 感觉没有意义 没有思路 心跳加速 丧失记忆 呼吸困难 Experiencing tunnel vision想想在应对冲突时，你发生过上述的情形吗？如果有，是哪些？什么是导致冲突焦虑的主要原因？有多少人，就有多少导致冲突焦虑的原因。但就我们大多数人而言，这些原因大致可分为八大类。1. 身体危险恐惧：这可能是导致冲突焦虑的最常见的原因； 害怕形势可能导致某种身体的打斗。事实是极少有冲突升级为“暴力”。 2. 失败恐惧：我们不合理地为所要取得的成就设定过高的期望，而给自己带来压力。3. 权力恐惧 (失去控制)：有些人发现很多形势都遵循一个标准的格式，穿着更为正式
43、的商务套装等，而在那些自由度低的形势下更容易产生焦虑。 通常来说，和你说话的人级别比你高，就更容易产生冲突焦虑。 4. 评估恐惧：评估使人变得焦虑。如果评估的结果将决定你某一科目的最后成绩，或决定你是否保得住工作，那么这种说法就更为正确。处在一个被他人关注、评判、批评的形势中，能引起焦虑感或和过去经历有关的反感。结果是，我们可能太在意自己的表现，关注我们做错的所有事情，知道我们觉得我们“一无是处”。这便形成了一个恶性循环：下一次我们会更焦虑，我们不太可能做好。 5. 缺乏信心: 这可以影响思维，感觉，行为和视觉语言。信心来自于我行动，以积累经验，从错误中吸取教训，并在面对焦虑是，做到我们是“可以的”。6. 缺乏经验: 人们在新的形势下会变的焦虑。 因为对我们大多数人来说，正式面对冲突不是每天都发生的，所以一定程度的忧虑是很自然的。 7. 缺乏技巧：知道自己不具备冲突准备、冲突练习和冲突应对所必需的技巧的人，更可以理解。 8. 失败经历：消极的经历影响我们如何思考和感受类似的经历，尽管这一次是全新。你在学校曾有过不好的经历吗？你的同事给过你消极的反馈吗？这些记忆中消极的经历就增长了你今天的焦虑。 我该如何克服？多数人，即使
