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1、组织管理手册编号：YC-GLSC版号：A页码：第 44 页 共 43 页某集团股份有限公司组织管理手册2008年目 录第一章、手册说明3第二章、组织设计基本思路51.组织设计的基本原则51.1反映企业战略的原则51.2体现行业特点的原则51.3优化业务流程的原则51.4促进管理绩效的原则51.5提高运作效率的原则52.项目组织结构的选择62.1运作模式的类型62.2某集团股份有限集团公司开发运作模式63.岗位设计原则6第三章、某集团组织结构71.某集团组织结构图决策层72.某集团组织结构图管理层172.1.某集团组织结构图：集团总部+城市公司+项目管理部172.2.城市公司组织结构182.3.
2、项目管理部组织结构19第四章、各部门职责（集团/城市/项目）20第一章、手册说明本手册用以说明某集团股份有限集团公司（以下简称集团公司）的部门职责、部门岗位结构，是集团公司组织管理的基本文件，它是在集团管控设计方案框架内编制的。它一共包括四个部分：一、 组织设计的基本思路：本部分阐明了集团公司现阶段组织设计的基本思想，包括组织结构选择的原则、运作模式选择的思路、岗位设置的原则等。二、 组织设计：本部分描述集团总部和异地项目集团公司的组织结构图。三、 部门职责：本部分主要阐述集团公司各部门的主要的职能与职责。四、 职位说明书：本部分详细描述了集团公司各岗位（职位）的基本信息、上下级关系、主要的职
3、责权限、内外沟通渠道、能力素质要求等。（注：整套职位说明书另行提供）五、 本手册是某集团股份有限集团公司组织管理的基本文件，当组织结构、部门职责、岗位设置和权责设计或业务流程发生变化时，应及时修订本手册。附-本手册关键词和特定用语说明如下：1.关键词说明（仅针对房地产开发特点）：建议：口头或书面要求；制定：本部门用制度文件或规定，不需要经过相关部门评审、会签或沟通；编制：提出基本方案，需要相关部门会签或沟通；备案：向有关部门或领导备份或告知相关规定或审批结果，有控制风险的责任；听证：涉及项目决策、由最高机构（专家）评估项目投资研究成果的过程；审核：对拟决策的议题或文件进行审查核实，负责对审批事
4、由具体内容的审查、核定；审批：对拟决策的议题或文件进行审查批准，有变更的可能；批准：对拟决策的议题或文件进行终审，给出执行许可；参与：与其他主导部门共同完成工作或活动，负有一定的责任；配合：阶段性参与其他部门组织的工作或活动，负有一定的责任；组织：对某项工作或活动负有主导责任；评审：由主导部门组织相关部门对议题进行讨论或评价，给出意见的过程；负责：负有某项工作或活动的责任；执行：具体落实完成某项工作或活动负全责；监控：根据工作计划或制度对执行过程是否偏离工作目标进行检查和纠正；审计：根据集团公司制度规范、流程、国家法规审查集团公司各类工作是否有违规现象，提出审查意见的过程；考核：根据绩效管理方
5、案针对工作目标的实现程度进行评价；申诉：对绩效考核和审计结果有疑问的陈述；奖惩：根据绩效管理方案或奖惩制度给与相应的奖励或惩罚；采购：包括招标、议标、直接委托采购；注：本手册中涉及到集团总部部门“审批”职责的，其操作过程为由集团总部部门审核后报集团相关领导审批。2.本手册中，除非文意另有所指，下列简称具有如下特定意义：1) 集团公司：指某集团股份有限集团公司2) 集团总部：指某集团股份有限集团公司集团总部3) 城市公司：指某集团股份有限集团公司全资拥有的地区中心城市公司4) 项目公司：指城市公司下设的生产、销售、客服等项目管理机构。第二章、组织设计基本思路1. 组织设计的基本原则1.1 反映企
6、业战略的原则组织设计的基本出发点是为了实现某集团股份有限集团公司的战略定位，因此组织设计时要考虑市场定位、客户价值、核心竞争能力、盈利能力和集团公司现有专业能力等多项因素；目前某集团股份有限集团公司定位为高价值住宅开发，同时积极开拓市场，储备土地资源，全面加强企业品牌，夯实管理基础以实现集团公司的高速成长，争成为全国一流的房地产企业，因此在组织设计中必须考虑集团公司房地产业务的专业化、规模化和快速发展的特点。1.2 体现行业特点的原则房地产业是一个资源整合型的行业，在整个价值链上有大量的环节是采用外包或借助专业集团公司的力量来完成，而且它具有项目型的特点，集团公司的业务运作是由一个个具体的项目
7、组成，同时集团公司运作时会牵涉到大量资金和其它资源的管理，具有很高的风险，因此在组织设计时要充分考虑这些因素，为了适应未来集团公司发展要求引进项目矩阵式管理突出异地项目集团公司管理职能，将以往的集团公司职能推动改为项目驱动，提高项目管理能力。1.3 优化业务流程的原则组织设计时，应充分考虑业务流程的简单、高效和顺畅，组织结构是部门职能的集合，部门设计与职能分配时将优先考虑业务流程的顺畅与合理。这一基本原则在从项目论证、项目策划、规划设计到施工管理、营销管理和客户服务的各流程中充分体现，尽可能使流程的关键环节由专业部门、专业岗位完成，需要多方协调的环节尽量减少。1.4 促进管理绩效的原则组织设计
8、要能促进管理绩效，因此在组织结构的设计上尽可能的追求扁平化，减少管理层级，提升管理的绩效，在某集团股份有限集团公司组织结构设置时基本上采取两层的简单结构；在部门、岗位的职能与职责设计上，追求清晰化和明确化，减少责任重叠，减少多头负责，避免职责的缺失，使部门、岗位职责的划分既不重叠也无空白，最终提升整体管理绩效。1.5 提高运作效率的原则考虑房地产行业的特点，为提高运作效率，充分考虑房地产行业的效益和风险主要集中在价值链前端的特点，组织设计时尽量专业化和清晰化，同时对部门、岗位的职责范围在集团总部各职能部门和异地项目集团公司之间采用分层次授权的方法，包括财务管理、成本管理、设计管理、采购管理、施
9、工管理、营销管理等计划或方案的审核批准权限等，尽量减少责任的重叠，缩短决策的周期，提升整体运作效率。2. 项目组织结构的选择2.1 运作模式的类型房地产集团公司对项目管理通常会采用职能制、矩阵制和项目集团公司制三种运作模式。考虑未来多项目运作，某集团股份有限集团公司对项目的管理由过去 “职能制”运作模式向“矩阵制”运作模式转化。2.2 某集团股份有限集团公司开发运作模式在职能制向矩阵制管理转化的运作模式下，我们将强化集团公司各专业的整合能力，提升专业管理水平，储备专业人才，同时逐步强化异地项目集团公司的职能，提升异地项目集团公司整体运作能力，为实现某集团股份有限集团公司战略目标打下良好基础。3
10、. 岗位设计原则3.1 因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。人员配置应根据集团公司的发展阶段和业务规模来确定，可以考虑一人多岗或一岗多人。 3.2整分合原则。在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。3.3最少岗位数原则。既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 3.
11、4规范化原则。岗位名称及职责范围均应规范。 3.5客户导向原则。应该满足特定的内部和外部客户的需求。第三章、某集团组织结构1.某集团组织结构图决策层股东大会董事会监事会总裁办公会投资发展管理委员会运营管理委员会评标管理委员会客服管理委员会财务管理委员会人力资源管理委员会战略委员会审计委员会薪酬与考核委员会审计委员会二、股东大会职权（详见公司章程、股东大会议事规则）1 决定集团公司经营方针和投资计划；2 选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；3 选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；4 审议批准董事会的报告；5 审议批准监事会的报告；6 审议批准集团公司的年度财务预算方案、决
12、算方案；7 审议批准集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；8 对集团公司增加或者减少注册资本作出决议；9 对发行集团公司债券作出决议；10 对集团公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；11 修改公司章程；12 对集团公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；13 审议代表集团公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；14 审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。三、监事会职权（详见公司章程、监事会议事规则）1 检查集团公司的财务，对集团公司的重大生产经营活动行使监督权；2 对董事、总经理、副总经理和其他高级管理人员执行集团公司职务时违反法律、法规或公司章程的行为进
13、行监督；3 对董事、总经理、副总经理和其他高级管理人员的行为损害集团公司的利益时，要求予以纠正；不予纠正的，有权向股东大会报告；4 经监事会监事表决改革同意，提议召开临时股东大会；5 列席董事会会议；6 公司章程规定或股东大会授予的其他职权。四、董事会职权（详见公司章程、董事会议事规则）1 负责召集股东大会，并向大会报告工作；2 执行股东大会决议；3 决定集团公司的经营计划和投资方案；4 制订集团公司的年度财务预、决算方案；5 制订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案；6 制订集团公司增加或者减少注册资本、发行债券或其他证券及上市方案；7 拟定集团公司重大收购、回购本集团公司股票或者合并、分立
14、和解散方案；8 批准集团公司拟收购、出售资产的事项符合股票上市规则所列标准的行为；属需股东大会批准的项目提请股东大会审议批准；9 在股东大会授权范围内，决定集团公司的风险投资、资产抵押及其他担保事项；10 决定集团公司内部管理机构的设置；11 聘任或解聘集团公司总经理、董事会秘书；根据总经理的提名，聘任或者解聘集团公司副总经理、财务负责人等高级管理人员；聘任董事会顾问，并决定其报酬事项和奖惩事项；12 制订集团公司的基本管理制度；13 制订公司章程的修改方案；14 管理集团公司信息披露事项；15 向股东大会提出聘请或更换为集团公司审计的会计师事务所；16 听取集团公司总经理的工作汇报并检查总经
15、理的工作；17 拟定董事报酬和津贴标准；18 法律、法规或公司章程规定，以及股东大会授予的其他职权。（一）战略委员会职权（向董事会负责）A.主要职责：对集团公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。B.具体包括：1 对集团公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；2 对公司章程规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议；3 对公司章程规定须经董事会批准的固定资产投资、重大资本运作、资产经营项目和合作开发等项目进行研究并提出建议；4 对其他影响集团公司发展的重大事项进行研究并提出建议；5 对以上事项的实施进行检查；6 董事会授权的其他事宜；C.实施细则：（二）审计委员会职权（向
16、董事会负责）A.主要职责：负责集团公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。B.具体包括：1 提议聘请或更换外部审计机构；2 监督集团公司的内部审计制度及其实施；3 负责内部审计与外部审计之间的沟通；4 审核集团公司的财务信息及其披露；5 审查集团公司的内控制度。C.实施细则：（三）薪酬与考核委员会职权（向董事会负责）A.主要职责：制定集团公司董事及高级管理人员的考核标准并进行考核；制定并审查集团公司董事及经理人员的薪酬激励政策与方案；B.具体包括：1 根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案；2 薪酬计划或方案主要包括但不限于绩
17、效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；3 审查集团公司董事(非独立董事)及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；4 负责指定、审查核心技术人员、主要管理人员的激励政策；5 负责对集团公司薪酬制度执行情况进行监督；6 董事会授权的其他事宜。C.实施细则：五、总裁办公会召集人总裁办公会成员职责会议频度总裁常务副总裁鄂俊宇、孙勇、张丽萍、郑力齐、刘云飞、马寅、周柏生、乔铁强、陈志延作为集团公司常设的经营管理决策机构，根据董事会授权，负责建设集团公司各项管理制度体系；分配集团公司重要资源；决定经营管理过程中的重大事项（如城市公司组织机构设置、初步审定集团公司年度经营
18、计划等）；组织实施集团公司年度经营计划；评价各部门、各城市（城市）集团公司经营绩效；建立完善的集团公司风险控制系统；推动建设和谐、健康、向上的企业文化氛围。召开时间：正常会议每季度召开一次；有特殊情况时，可召开临时会议或扩大会议。六、总裁办公会专业管理委员会为了提高议事效率、同时规避风险，总裁办公会设立专门委员会，见下表：委员会召集人主任执行主任委员职责会议频度D1投资管理委员会主任/ 执行主任鄂俊宇孙勇鄂俊宇、孙勇、张丽萍、郑力齐、刘云飞、马寅、周柏生、乔铁强、陈志延作为集团公司常设的投资与对外合作的决策机构，研究并不断优化集团公司投资发展战略，根据董事会的授权，负责审定项目投资决策及对外投
19、资合作方案，确定项目投资战略目标和财务目标。不定期D2运营管理委员会主任/ 执行主任鄂俊宇张丽萍鄂俊宇、孙勇、张丽萍、郑力齐、刘云飞、马寅、周柏生、乔铁强、陈志延、杨惟尧作为集团公司年度运营工作的管理和决策机构，负责推动集团公司业务管理制度、流程系统化建设，建立健全集团公司的运营管理体系；审定项目总体经营目标和目标成本；审定各城市及项目的运营计划并督导各城市公司的切实执行；协调计划和运营管理过程中出现的问题，并做出必要的裁决；调配集团公司的各类专业资源，以保证各城市的项目运营需要；评价各城市公司的相关工作绩效。正常会议每月召开一次，有临时重要事项可召开临时会议。D3评标委员会主任/ 执行主任鄂
20、俊宇刘云飞、周柏生鄂俊宇、张丽萍、刘云飞、周柏生、乔铁强、遇绣峰、韦小玲作为集团公司生产性原材料、设备及服务商采购的专业决策机构，负责推动相关部门按照规范透明的原则建立项目规划设计及项目主要材料、设备及服务商采购的工作标准和决策程序，并根据集团公司投资决策及运营管理形成的项目目标和项目进度计划要求，审定、选择各类重要服务商、供货商及供货标准等事项。不定期D4客服管理委员会主任/ 执行主任鄂俊宇郑力齐（代）鄂俊宇、孙勇、张丽萍、郑力齐、遇绣峰、荆燕、解强作为集团公司客户服务管理的管理和决策机构，负责确定集团公司的客户服务理念、服务标准、服务流程，督导各城市及相关部门按照集团公司要求建立客户服务体
21、系，审查、评价客户服务绩效，决策客户服务活动的重大事项。月度D5财务管理委员会主任或主任授权委员鄂俊宇鄂俊宇、孙勇、张丽萍、乔铁强作为集团公司财务管理与财务风险控制的决策机构，负责财务管理体系持续的规范化建设；财政资源的配置与调整；财务风险管理机制的建立与完善；财务政策与财务绩效的优化决策；财务运营管理中重大事项的决策。月度，根据管理需要可召开临时会议。D6人力资源委员会主任或执行主任鄂俊宇郑力齐鄂俊宇、孙勇、郑力齐、张丽萍、黄硕权作为集团公司常设的人力资源管理决策机构，负责集团公司人力资源管理体系的系统化建设和工作程序的完善，执行董事会批准的薪酬福利计划，不断优化集团公司人力资源质量和结构，
22、决定集团公司重要人事任免、奖惩，决策集团公司绩效管理运行中的重大问题。季度D7审计管理委员会主任或执行主任鄂俊宇孙勇鄂俊宇、孙勇、王京虹、岳群作为集团公司经营层面审计管理的决策机构，与董事会审计委员会共同管理集团公司监察审计部，负责推动集团公司完善董事会领导下的总裁负责制，建立并不断改进内部控制体系，完善监察审计管理制度，对审计过程中的重大事项进行决策。不定期2.某集团组织结构图管理层2.1.某集团组织结构图：集团总部+城市公司+项目管理部2.2.城市公司组织结构北京公司组织架构图异地城市公司组织架构图异地地产公司组织架构图2.3.项目管理部组织结构第四章、各部门职责（集团/城市/项目）部门名
23、称职责分类序号部门职责董事会办公室战略管理1参与集团发展战略的制订2参与公司中长期战略目标与发展规划的制订3参与职能战略的制订，促进战略实施与落地4及时跟踪与预测战略环境变化，提出战略修正建议5参与集团短期发展规划的制订融资管理1拓展多元化融资途径/建立战略合作关系2环境与策略建议/方案建议3开展融资相关事务性工作上市公司事务1完善企业法人治理机制（建议/推进/监控）2规范运作与股东大会/董事会/监事会的会务筹备/决议执行/档案管理3投资者关系管理4信息披露管理信息1集团整体信息平台的技术性规划与实施2集团/各区域/各项目办公网络和计算机的技术性维护与管3集团外部信息的收集/汇总/加工处理供决
24、策参4负责办公自动化电子设备和网络通信设施及配套易耗品的采购5负责公司信息安全和信息权限设定集团02总裁办公室行政管理1监控和检查行政管理制度执行情况，对违反规章制度的行为进行处罚2负责集团公司各类行政文件的拟制、审核、行文、机要流转、文件登记、处理、存档和上呈及下发等工作3负责集团公司重要会议的筹备和组织，会议纪要整理、总结4负责管理集团公司公章、用印审核、记录，确保印鉴的安全和有效使用档案管理1负责集团所有一级档案包括文件、图纸、合同、协议、录音录像带(非文艺性）、图样、照片等资料的收集、归档、整理、保管、统计、借阅服务及保密工作2负责集团一级档案的联机管理，提供网上查询3负责集团各部门二
25、级档案数据管理的组织、监督工作4指导和监督下属公司的档案管理工作5负责集团档案库房的管理6参与本地项目竣工档案的验收以及向档案馆、市政各专业公司、使用单位移交档案工作行政督办1负责组织集团公司重要会议决议事项的督办2负责管理类计划的收集、整理和督办3负责收集集团公司管理信息，牵头编制管理月报并有根据需要进行颁布企业文化1协助制订并执行集团年度文化宣导计划3负责企业内刊管理A集团03运营管理管理中心计划管理1负责根据集团发展战略编制三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划、项目总体开发进度计划及重要专项计划2组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核3负责审
26、核下属公司的项目总体开发计划关键节点变更4负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核5负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调6负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会运营管理1负责每月组织集团运营管理分析会，向总裁办公会（运营管理委员会）报告项目开发运行情况；2针对集团项目运营过程情况和特点，整合（集团、城市公司）资源支持和协调，推动项目开发计划、任务的完成；3负责组织对集团公司所属项目进行联合检查，并督促检查问题的落实；4建立运营报告体系，定期撰写集团公司的运营报告（运营状况、运营问题、运营风险、面临机会及重大事项的处理情况
27、等内容）。5建立并完善运营风险监控体系，发现的运营风险，提出应对方案及措施，供集团领导参考决策6负责组织项目后评估，收集汇总项目总结报告。流程管理1负责建立集团公司完善的管控体系及制度流程，并根据集团公司变革需要进行修订2负责管理体系的建立与运行维护工作，指导集团各部门及下属公司的流程体系建立工作3检查和监督管理体系文件的执行情况，组织流程的优化工作工程管理1负责集团工程管理体系的建设2负责定期组织对各项目的工程巡检，形成巡检报告并督促落实整改3参与集团重要供应商的入围考察、建议，参与重要供应商的技术招标文件的审核和评定4组织集团范围内的工程交流和培训，促进工程管理专业能力的提升存量资产管理1
28、存量资产价值评估2存量资产管理（持有/出售/租赁）集团04人力资源部人力资源规划1负责制定集团公司人力资源战略2负责组织年度的人力资源需求预测与分析，编制年度人力资源规划，并组织实施3指导下属公司建立人力资源管理体系组织管理1根据集团公司管控原则，确定集团总部和下属公司的人员配置方案2组织集团岗位说明书的编制和维护工作3指导下属公司岗位说明书的编制和维护工作，并对下属公司的岗位说明书进行审核招聘与晋升1制定权限范围内年度人力资源招聘计划，并审核城市公司的年度招聘计划2负责办理集团总部所有人员、下属公司中高层人员的招聘、任免3拟订员工职业生涯规划，选拔、培养后备人才4开发测评工具，建立集团公司人
29、才测评系统培训管理1建立集团公司培训体系，建立内外部培训资源库和培训课程体系2编制集团公司年度培训计划并组织实施，审核下属公司的年度培训计划3评价培训效果和督促各部门的内部培训工作绩效管理1负责集团公司绩效管理体系建设2根据集团公司经营目标，组织制定集团总部职能部门与下属公司负责人的绩效考核方案，培训、指导其制定内部绩效考核方案，并实施绩效考评3汇总、统计考核结果，提出考评奖惩建议，督促各部门根据考核结果改进绩效4协助维护、改进、调整公司级、部门级的考核指标5执行集团公司奖惩、晋升制度，保证各项激励措施能及时、合理实施员工薪酬福利1负责集团薪酬福利体系建设，以有效激励员工、保证集团公司战略目标
30、的实现2负责薪酬总额的预算与控制3负责员工工资的结算，员工养老、医疗、失业、生育、工伤、住房公积金等各类保险的办理，及其与工资、保险等凭证相关的汇总保管工作员工关系管理1负责员工劳动合同管理，劳动关系管理2负责员工入职、转正、调岗、调薪、晋升、辞退、离职等人事异动手续的办理3负责员工档案的建立和维护4负责员工入职、离职面谈，以及入职跟踪5完善员工沟通制度，拓展沟通管道6了解和掌握员工的思想动态，组织员工满意度调查、汇总、分析，采取措施，稳定员工队伍7负责调解和处理员工提出的申诉意见与劳资纠纷人才后备梯队建设1负责根据集团公司发展战略和人力资源规划建立集团公司人才培养制度2从集团公司内外部选拔优
31、秀人员进入人才梯队进行培养，满足集团公司发展的需要3针对部门职务序列要求补充和储备骨干队伍4注意培养集团公司高、精、尖人才企业文化1负责组织制订集团年度文化宣导计划并督促落实集团05财务管理中心投、融资管理1负责结合集团发展战略,制定集团总体融资策略2负责负债总量控制，关注资本结构优化调整3负责提出集团重大融资方案，制定集团年度、季度、月度融资计划（信贷）4拓展融资渠道，整合集团融资资源5负责审核子公司对外融资（包括按揭贷款）申请6配合董办等部门的资本市场融资工作7配合投资发展部制定对外投资方案，对有瑕疵项目有一票否决权8从合作方式等方面提出整体财税筹划9汇编集团投资盈利估算10根据投资项目规
32、模、投资节点配置资金资产管理1制定现金和银行存款、应收账款管理制度2在保证资金安全的前提下，有效利用闲置资金3统一筹划银行存款的区域及各银行分布，提升集团影响力4制定固定资产管理制度，集中购置、调拨资产，提高资产使用效率5协助运营管理中心处置存量资产制度建设1建立健全集团财务内部控制制度并贯彻执行2建立健全集团财务工作标准化体系预算管理1根据集团整体战略发展要求，提出年度（项目整体）经营目标2制定预算编制规程3指导下属单位编制年度财务预算4汇总编制集团年度财务预算及专项预算会计管理1根据财政部会计准则及相关制度制定集团统一的会计政策和会计制度2负责集团会计核算，检查监督集团内部各单位的财务会计
33、工作3负责对外会计信息披露4制定集团会计档案管理制度，并组织实施资金管理1集中管理集团资金收入、支出及内部单位款项划转2执行资金划拨授权制度及银行帐户管理办法，确保资金安全3随时掌握资金头寸，监控资金使用方向4评估最佳现金持有量，规避财务风险税费管理1研究国家及地方税收征管政策2拟定税费筹划方案和纳税计划团队建设1财务管理及风险意识观念的全员培训2实行子公司外派财务经理制度、内部轮岗制度及定期巡检制度3合理进行岗位设置，实现岗位设置上的职能制衡4通过远程财务管理软件及财务内部管理报告实现对下属公司实时业务督导信息管理1制定集团财务系统发展规划，负责推进集团会计电算化网络系统的建设2实施对下属单
34、位会计信息的随时调用和跟踪监控3针对不同的信息使用者和管理目标，及时提供财务信息4以定期报告或专项报告的形式，及时反馈经营状况5结合经营预算和阶段性管理目标，对项目经营情况实施后续评价6对过往业绩的经验总结和分享A集团06法律事务部决策支持1协助集团公司领导正确执行国家法律、法规和政策，对公司重大经营决策提供法律意见2参与集团公司重要决议、规章制度及重大经济活动相关的法律文书的起草和修订3为集团总部及下属公司提供商务活动所需的法律咨询服务与法律支持服务4参与公司规章制度的制订和合法性审查工作5为集团危机处理提供法律支持投资支持1参与集团重大投资活动的谈判2负责尽职调查，进行全面法律风险评估合同
35、管理1负责审核、编制公司标准合同文本和格式条款2参与重大合同的前期谈判，提示法律风险3审查合同的合法合规性，并跟踪重大合同的履行情况4负责建立公司合同的电子信息库法律纠纷管理1负责处理公司涉及的各种法律纠纷，包括诉讼、仲裁、行政裁决、行政复议等2对法律纠纷进行事后分析总结，发现法律风险漏洞中介机构管理1负责公司外聘律师事务所的选择考察、合同签订工作2负责对律师事务所进行管理（工作安排、费用审核、评价）法人事务管理1建立集团总部对控股子公司的管理制度2负责集团各公司的注册、变更、年检、注销等法人事务法律培训1收集房地产相关法律、法规，编制房地产法律信息简报2组织集团公司内部的法律培训工作集团07
36、综合管理部行政后勤管理1负责集团公司办公家具、办公用品的管理（购置、登记、调配、保养、统计）工作。2负责集团公司车辆管理工作，以及及驾驶员交通安全教育和交通事故处理工作3负责集团公司办公环境的日常管理工作4负责集团公司前台接待、报纸刊物征订及发放日常工作5负责出差人员票务、住宿等事项的安排6负责公司礼品采购管理7负责其它后勤保障（包括食堂）工作固定资产管理1负责集团公司固定资产的采购和管理工作，建立固定资产台帐和实物管理2负责集团公司固定资产的发放与使用管理工作3负责集团公司固定资产（电子设备类除外）的日常维修、维护的相关落实工作集团08投资发展部投资管理1参与公司战略规划的制定2参与公司投、
37、融资计划与方案的制定3负责根据公司发展战略确定未来土地储备计划市场研究1收集整理分析宏观政策、经济发展、产业政策和行业发展动态2负责分析行业动态及土地、项目信息和宏观信息，编制行业信息月报3负责已进入城市的发展研究、城市规划及土地相关政策等信息研究4负责拟进入目标城市的发展研究、城市规划及土地相关政策等信息研究5负责收集土地信息，建立土地资源信息库项目拓展1负责筛选土地信息，确定可研立项2负责针对目标地块进行可研分析，编制项目建议书、可行性研究报告、获取实施方案3负责组织决策层及相关部门对可研成果进行评审确认4负责组织土地获取及相关合同签订工作5跟进督促项目合同的履行，负责合同款的支付和补充协
38、议的签订工作项目交接及总结1项目相关法律文件的交接与归档2项目相关政府关系、合作方关系的交接3获取程序内遗留问题的协助处理4负责对已获取项目过程中经验得失的总结5负责对项目获取阶段预测与实施结果的差异分析进行总结，提高拓展能力A集团09设计研发中心产品策划1负责市场产品的信息调研及整理工作2负责了解行业动态，研究市场产品的发展趋势3负责研究地产人文价值属性，研究同类竞争产品的特点4负责与大型商业类产品策划的外部协作单位的对接工作5负责商业项目的前期定位，组织商业策划报告的评审工作6参与市场商业地产调研（酒店/写字楼/底商/车库/会所等）工作7社区商业研究产品研究1负责新项目产品定位时概念性建议
39、的提出，为公司决策提供多种选择设想，开拓工作思路和专业视野2在产品定位完成后，负责通过概念草案进一步诠释产品应具备的特质，重点表现出产品在人文、理念等方面具备何种差异化的产品附加值3负责系统分析项目特点，挖掘项目潜力，并将其转化为优势4通过规划概念、单体构思等具体设计成果指标，负责概念定位的技术可行性的评估5根据公司战略发展需要，负责理清公司产品线的发展方向并进行完善设计研究（标准化体系建设）1负责提炼和沉淀各项目的设计总结内容2负责设计成果标准化体系建立（各类产品情况下的部品基本配置清单、统一节点做法及人文地产配置清单）3负责设计文本标准化体系建立（设计任务书、合同模板、统一技术标准）4负责
40、材料、设备招标标准化体系建立（建立材料信息库、形成材料设备技术标准模板）5负责图纸审查标准化体系建立（方案、扩初、施工图阶段图纸审查要点）6负责总结沉淀公司成熟的产品经验，固化为特定产品线的系列标准（华府系列）设计管理1负责北京公司设计管理工作，负责北京公司规划设计部全部工作职能，与北京工作各专业部门直接对接2负责除二次深化设计及政府配套设计以外的全部类别的设计任务书编制工作3负责组织前期产品市场的定位研究工作4负责除二次深化设计及政府配套设计以外的方案至施工图阶段所有设计单位选择与审批5负责除二次深化设计及政府配套设计以外的方案至扩初阶段的所有设计管理工作，负责项目实施过程中的效果把控6负责
41、所管理的设计阶段及类别范围内设计合同的签订及付款工作7负责各类施工图设计成果质量的跟踪、巡检、技术支持配合，参加重大专业及重要节点设计成果的技术评审工作8负责城市/项目公司重要材料/设备的定板工作9负责审批城市/项目公司重要材料变更和涉及效果的设计变更10负责城市/项目公司设计部门重要岗位人员的人事建议，并实施关键岗位人员下派及培训轮岗制度11负责组织城市/项目公司设计部门进行设计资料的归档、进行设计总结工作计划管理1根据项目总体计划要求，编制设计部门的工作计划和设计专项细部计划2负责对外协设计单位进行工作进度管理3负责计划节点实际完成情况的动态跟踪、专业沟通和调整技术资料管理1负责各阶段设计
42、文件成果的发放、接收、存档管理2负责设计交底记录、设计变更的发放、存档管理3负责材料设备技术标准、相关供应商（施工单位）的技术考察报告、技术评审分析报告的存档整理工作4负责材料信息库、设计单位信息库、问题案例库、项目设计总结、图纸及相关电子文件的整理存档工作外部资源整合与管理1按设计类别建立设计单位信息库2组建外部专家技术支持体系3建立和发展长期战略合作伙伴的工作关系4组织进行设计单位后评估工作5提供适应各类设计工作的备选设计单位供公司决策6组织和调研市场成功案例，分析整理先进经验，提高专业力水平7与同行间进行信息交流和沟通，进行专业方面的提高培训工作8代表公司进行各项设计合同（前期部委托除外）的谈判与签订的组织工作9根据设计合同进行设计单位的管理工作（提出工作成果设计深度要求、监督设计进度、审核设计成果、控制设计付款）A集团10成本管理中心成本管理体系1负责建立和完善集团公司成本管理体系，管理和控制工程建设成本2负责建立项目目标成本责任体系，组织落实并提供考核依据3负责建立项目开发成本的目标成本框架和成本分类科目4负责建立项目开发成本监控预警机制成本动态管理1组织编制项目目标成本并经集团公司审核批准组织实施2汇总并分析项目动态成本，提出目标成本调整建议3建立项目动态成本信息台帐4对项目成本进行监控，对超出预期成本变动范围的情况启动预警
