案例欧洲埃索巨油公司组织的一次部门经理培训.docx

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1、案例一：欧洲埃索巨油公司组织的一次部门经理培训 欧洲埃索石油公司在组建初期曾经组织过部门经理的培训，培训人员请埃索公司9名不同国籍的副总裁组成这一培训的咨询委员会进行培训需求评估，经过评估确认对部门经理的培训非常需要。而后与咨询委员会合作，经过对总部部门经理的上下组成综合分析调查确定岗位规范，根据规范要求进行培训。采用三段式的教学方法：第一阶段强化培训、研讨2周；第二阶段回岗位实践5个月；第三阶段总结1周。 首批学员28人，分4个小组，每小组7人，分别来自不同的公司。学员报到前必须与主管副总裁见一次面，带一个他们公司最难解决的问题到培训班来。入学前两个月给他们发了通知并寄发组织行为与管理一书，

2、指定学习要目。 办班地点选在英国的埃宾顿，所有集训人员必须在同一时间到伦敦机场集合，家住在伦敦的也是如此，集合后乘大客车到目的地。客车上座位是指定的，邻座互不相识。40公里的路程学员要完成两项任务：一是了解你的邻座，在第一次集合时介绍给大家，时间不超过2分钟；二是与邻座讨论你带来的问题。埃宾顿是乡村，租用的4套房子，每套有8间住房、1个卫生间每个小组7个人和他们的指导教师都住在里面，就像组成一个大家庭，以便相互熟悉、讨论交流。培训教室的很大。每组7人坐一圈桌，也便于讨论和交流。 培训第一天，学员们提出了许多问题，指导教师都不急于解答这是心理分析得出的结果：当一个人有问题答不出时，他会用心分析和

3、读书钻研。一旦得到了答案，学习也就停止了。这样设计的出发点就是让学员发挥主动学习的精神。 每天晚间各组指导教师碰头，协调进度每夭早晨向学员发放当日的日程安排表。教师每次讲课不超过40分钟然后分组讨论、讨论的时间也是40分钟。讨论的内容有两个：今天教师讲了些什么？今后的工作当中怎么应用？这样的讨论可以使学员进一步理解教师的授课内容，让学员有机会交流，有利于消化吸收，把别人的收获同自己的实际联系起来。讨论后回大教室向教师汇报各组讨论情况，修正错误并释疑。根据实践经验，如果请教师讲40分钟就解散，学员只能记住50，如果安排一定时间的讨论，学员可以掌握讲课内容的75%，另外辅之以练习与实践而且都是比较

4、有趣的，会使学员有很深的感触。 例如在讲计划工作的有效性的时候，先由教师设计了一组埃索加油站的模型积木共15块，课前摆在每个人的桌上，并在另一张桌上搭好示范性模型。课上，教师要求每组出一人去观察已搭好的模型，然后回来给大家讲解要领，但不准讨论，互相不能帮助，自己搭自己的。评价标准是看哪组快、成功率高，这四组中的三个组都是非常轻率地选一个人去看，只有一个组在选人的时候提出条件：谁是搞建筑的？谁建过埃索加油站？谁在家里和孩于玩过积木后推选这个条件最好的人去看。当然这个人会得到很有用的信息并作清楚的解释从而使这个组获得了成功。这个事例蛤学员们以很强的刺激：做有效计划的重要性。他们回到工作单位后自然就

5、会注意这些问题。 德国科隆炼油厂的厂长也来这个班参加培训，科隆炼油厂的燃料、水电、维修成本当年是埃索公司在欧洲19个炼油厂中最高的，这位厂长也是带着这个问题来参加培训的。在一次课后的分组讨论中，这位厂长所在的小组讨论了科隆炼油厂的问题，大家先请他介绍了炼油厂的塞本情况，并从中找出三个致使成本高的因素。大家了解到科隆炼油厂实行例班制，就问这个厂长：你怎么让每个倒班都关心成本问题？从你现在的体利分析，降不降低成本叶每个班都无所谓。这个组帮他制定了一个计划，让他回厂进行实验。这位厂长回去后叶厂部和生产机构进行了调查，让每个班都定出降低成本的责任针划，由厂长亲自找员工谈话，给监督定指标，并让他们各显其

6、能，每个月检查汇报一次。不出一个月，科隆炼油厂就变了样。这位厂长在第三阶段总结时告诉同组伙伴们说生产成本已降低了25。后来在对这个培训班作综合效益评枯时发现，仅培训过程中解决的每位学员带来的28个问题，一年后就获得380万美元的效益，而这次培训总共花掉不足10万美元 这一生动的事例表明，要使培训直接有效地达到提高干部工作能力，解决工作中存在问题的日的，必须指导思想明确，精心组织，精心设计，要变过去的“以教师为中心”为“以学员为中心”要充分发扬干部学员均有一定工作经验和分析能力的特点，让学员在教师的精心启发引导下自己培训自己，自己解决问题，锻炼和提高工作能力案例二：台湾“印钢”的能力本位培训 十

7、年树木，百年树人”，几乎你我都能朗朗上口，但是，工商界中，真正能够视人才为瑰宝，而积极发掘人才、训练人才、重用人才的又有几许？ 人力资源、天然资源、资本累积和企业管理，是推动现代经济生产的基本要素。其中原料、设备、资金的短缺，都可在短期内设法解决，惟有人力资源非经长期的培育不可。 在台湾的企业当中，能够有此体会，并且真正在人才培育与训练上投下大量财力，并设计有完整制度的当首推“中国钢铁股份有限公司”。 目前，“中钢”除董事长兼总经理的赵雄东有公务员的身份之外，其余6200多位，都是员工，因此任何一位员工都随时有被公司裁汰的可能，在这种顾虑之下，哪位员工敢不兢兢业业？ 偌大的“中钢”没有工友，要

8、喝茶水，自己来。不管是办会室或是现场，没有报纸。但是与“中钢公司”有关的所有报道，公司中的职业看报人-公共关系部门，却不得有丝毫遗漏。员工要想看报，只有在中午休息时间前往图书馆或餐厅休息室。 没有工友，就没有人打扫清洁，但“中钢公司”却把所有的清扫工作包给清洁公司去做，这家做得不理想，马上就可以换别家。 “中姻”的待遇比一般大型企业要高，但它却有另一套洋机关的作法；坐交通车，要付钱；穿制服，要付钱；住宿舍，要付钱；吃饭要付钱。只不过，这些价格，都仃得十分低廉而合理。 以上这些，只是“中钢公司”在制度上所表现的小小特色。但反映在工作绩效上的成果，就不是任何尺度可以衡量得出来的。 人才的训练，也是

9、如此 例如企业负责人只看到训练人才时所花费出去的钞票，而看不见无法准确度量的成果，那么这个企业的成就一定有限。 1530万美元何其大的绝对数字！相信你一定难以想像。这就是“中钢公司”在2000年度所付出的人才训练费。 但假如没有当初这笔庞大的投资，“中钢11哪有今天高达115%超额产量的成果？ 谈到重视人才与训练人才，最主要的还是要看企业中最高管理阶层有无知此体会和认识。 一般来说，我们的企业界对人才培养的重视程度不够，主要是由于中小企业所占的比重太大，中小企业规模不够大，缺乏健全的人力资源制度，当然谈不上人力资源或人力的管理。 目前，各大民营企业在甄选新进人员时，有无工作经验常成为其决定取舍

10、的重要因素，而对于工作兴趣、性格和潜能，则未受到应有的重视。企业为图急功近利，多半喜欢以高薪挖取具有多年经验的人员，而不愿花费训练培训费用来为本身培养出一批具有工作热忱与发展潜能的新干部。 “中钢公司”董事长兼总经理赵耀东指出：“根据我个人的经验来看，一个大专毕业的新进人员，只要有计划地施予训练，大约两三年后，就能从事中下阶层主管职位的工作，所以，实在没有必要非苛求他有经验不可。” “中钢公司”就是本着年轻人有朝气、有热忱，以训练重于经验的原则取用新人。目前，全厂员工的平均年龄只有二十九岁半，是一个标准的青年人的公司，有潜力的年轻人前来，几乎都能获得发挥的机会。 赵堆东表示：“坦白地说，中钢在

11、筹备建厂时，参与人员没有一位具有实际从事一贯作业钢厂的经验，我当时深深体会到训练的重要，因此，立即成立了训练中心，专门负责训练事宜。” “中钢公司”对人才的训练是采取“能力本位训练”方式，也就是：凡是某人从事一项工作，其基本能力不专长时，公司即有义务培养该员工，使其具备胜任工作的能力。 别在人才训练方面，中钢公司”也有几项原则：1不重复-同一训练绝不施于同一员工（指课程程度相同而言），以避免干扰员工情绪。2不是片断的摘取-训练课程应有整体的规范可循，且衔接良好避免支离破碎。 3全天性经常要接受什么训练设定有一规程进循，避免造成受训明星。 4.不虚报训练成果不是为应付而训练，而是为工作的改进，或

12、未来的筹划而训练。 在“中钠公司”中训练人才有两套系统，由两个单位各司其职，以取得相辅相成之效。 1“人力发展训练委员会”专门负责公司中“横”面的人才训练计划 这个单位除了设有主任委员1人及主任委员2人及执行秘书l人外下分1l个小组：企管训练小组、安全训练小组、国外训练小组、修配训练小组、扩建人力训练小组、业务训练小组、冶金训练小组、电脑训练小组、机械训练小组、电机电子训练小组、新进人员训练小组。 这个委员会的功能是在发动全体员工及专家做整体规划，并且介绍新的知识提高从业人员的素质，增进员工的智能。 2在行政系统上，则有专门负责方案研究、国内训练及国外训练的“人力资源处训练组， 人力资源处训练

13、组的职责，大致来说有下列12项： (1)拟定训练方案及考核其成绩并呈报。 (2)研讨公司在生产、管理、技术上的训练需要，以提高员工智能。 (3)提出年度训练经费预计及运用方案。 (4）搜集训练资料编写印制训练课程、教材及讲义。 (5）拟定国内外训练机构并选聘讲师。 (6)现场实习教学材料的购买、准备及教学事宜的处理。 (7）草拟训练合约，供长期训练之用。 (8）评核各项训练成果，检讨汇报。 ( 9 ) 举办特殊性学术讲座。 (10）推动特定训练、在职培训及审核、发放钟点费。 (11）支付各项训练费用。 (12）教学用具的购买与制作。 “中钢”训练人才的类别之一四种国外训练办法。 在“中钢公司”

14、人才训练的类别方面，副总经理陈树勋特别详加说明：“我们的训练大致可分成三类：一是国外训练；二是国内训练书三是特种人员训练或专业训练。， 在国外训练方面，按照时问先后，又可分为四类：一是为建厂目的而接受的训练二是为管理目的而接受的训练；三是为营运目的而接受的训练；四是为扩建目的而接受的训练。 1993, 1994两年，“中钢介司”共选送了1665人，分别到10个国家、30个工厂去接受为期2-4个月，有计划、有目标的训练。 这段为“建厂”目的而安排的人才训练计划，都是上至主任、下至操作员，一个小团队一个小团队地出国受训。 “中钢l，训练人才类别之二一国内训练。 “中钢会司”的国内训练主要有两方面：

15、一是在职培训，一是专业训练。 在“中钢介司”中，不管什么工厂，每个月都要不断地开班训练自己单位的干部，如同部队中的操兵训练一样，这是各单位目标管理的项目，由各单位主管直接负责。 这种各现场单位自行负责的训练，与人力发展训练委员会所举办的“横的训练不同，是属“纵”的训练。 “中钢公司”中有句口号，“天下有不能用的将官，没有不能用的兵！” 在专业训练方面，就是前面所提，由“人力发展训练委员会”负责的11项训练.这11个小组的责任是：担任员工的素质开发工作。每个小组都有人专司其职，自备讲师团、自定课程目标及发展方向，分别以讲投、讨论或报告等方式，于休闲时间进行，由同仁自行报名参加，不收取任何费用，并

16、编有讲义致送。授课人员除了公司中的专业性人员之外，国内外专家都在被邀请讲课之列，这是台湾其他会司所没有的特色。 “中钢”训练人才类别之三一四级主管人员的训练。 公司甘各级主管的训练规范：在“中钢公司”，身为一级主管要接受企业策划、资金的筹措与运用、财务报告分析、企业诊断、市场预测与行销研究等五项课程的训练。 身为“中钢”的二级主管，则要接受人力资源管理改善、企业研究、系统分析、价值革新、企业组织与管理、契约缔结与纠纷防止等课程的训练。 身为“中钢”的三级主管，必须接受下面12项课程训练：电脑概念及其应用、问题分析与决策方案、计划评核技术、作业研究、工作简化、成本拉制与绩效分析、运输计划与管理、

17、基本统计、质量管制、生产计划与管理、目标管理及会议主持。 身为中钢的四级主管，则要接受下列课程训练：时间管理、创造性思考、心理学与领导统御、工业心理学、工业安全与卫生、文书管理、管理图表绘制与运用、预防保养等。 案例三：大通曼哈顿：重视人才培训，舍得投入 大通曼哈顿银行为提高管理层和员工的素质，每年支付的培训经费高达几千万美元。 大通曼哈顿银行设专门培训机构，由富有经验的培训管理人员组成，他们的主要任务一是为领导提供员工培训的有关信息，进行员工心理素质培训，员工要在培训部门所设置的各种国境中战胜并超越自我；二是负责组织领导与员工之间的信息交流，湃训部定期组织学员与领导面谈，沟通思想，缩短距离；

18、三是根据领导要求，组织员工撰写个人年度培训计划；四是组织落实各类培训工作。 大通曼哈顿银行还采取一系列措施，激发员工参与培训的热情。首先让员工有种使命感办法是经常教导员工要多为社会做贡献树立前进的方向和目标。此外，他们把培训与晋升、提升、奖励紧密结合，并且要求领导身体力行。在培训方式上也别开生面。例如，为了以最快方式培养国际性从业人员，每隔一两年北外派员工学习，并须夫妻同行。理由是夫妻一起学习外语，回国后在生活中也以外语交谈就不会忘记所学知识，否则一番心血白费。 大通变哈顿银行的领导经常在众人面前表扬做好事的员工，即使微不足道的小事也要表扬，使付方产生成就感与价位感。表扬方式也多种多样，如发奖

19、金或组织到国外旅游。案例四：日立制作所的决策性招训 日立制作所是员工培训工作完成得最好、最结合本企业实际的代表企业。 诚如该公司胜田工厂后助科森村隆所说的那样：“因为有心雇人而不加以训练，是上司的疏忽这一说所以日立的决策人员、受理人员都意识到丁对各种人才进行培训的重要性，这已经成为了日立的一大传统。比如说本公司培训部所办的管理者讲座，无论是公司董事长，还是一般于部，都会参加并积极发言。正是由于决策千部和管理人员对培训的深刻理解和热情关怀，才赋予了日立培训制度的勃勃生机。 他们认为，所谓的决策人员培训，如果只是向他们传授最新的知识和情报，则称不上是一种好的训练方法。只有根据本公司的实际情况，以及

20、考虑到未来的发展情况，安排同决策人员文流意见的机会，并且将之运用到实际工作中去，才是决策人员所真正需要的训练方式。案例五：南王公司对新员工的跟踪培训 南王公司对新员工的跟踪培训方法有： 1参加由人力资源部门的培训班组织的集中训练 先由外聘讲师用通讯方式对员工进行总述；再在员工中展开自由讨论，交换彼此工作的心得体会；接下来是讲师叶员工应有工作态度的课堂培训，由员工们自己时今后的工作任务、工作目标作说明。最后足问题的提出和改善之道，由培训部门负责人讲话，勉励新员工们的工作热情，总结呈词 2进行野外步行竞技活动，培养员工的协调能力 将新员工组织起来，安排一到两次野外步行竞技活动，培养新员工主动的工作

21、态度，帮助员工了解整个公司的运作过程及自己在公司中的地位和作用。通过小组成员间的相互合作和帮助，培养员工的团队精神，同时激发员工自我改进的意愿，保持积极向上的精神面貌。 3.派遣员工参加公司以外的课堂学习等 对于那些员工必须接受，但因为花费过大或其他原因，本公司无力承担的技能训练，应积极创造条件，帮助他们参加外部的课程学习案例六：国际商用机器总公司 加角色摸拟课程与现场培训 一、国际商用机器总公司的角色模拟课程 国际商用机器公司是一家拥有40万中层千部，拥有520亿美元资产的大型企业，其年500多亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。 在计算机这个发展最迅速、经

22、营最活跃的行业里，其梢童居世界之首多年来，在幸福杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。 国际商用机器公司追求卓越，特别是在人才培训、造就悄售人才方面取得了成功的经验。具体地说，国际商用机器公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到悄售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对会司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该会司用于培训的资金充足、计划严密、结构合理。一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，共费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用 人员的频繁更换

23、将会使公司的信誉萦受损失，同时，也会使依照这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害一近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3，所以，从公司的角度看，招工和培训工作是成功的： 国际商用机器公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。他们75%的时间是在各地分公司中度过的；25%的时间在公司的培训中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会 此外还经常让新学员在分公司的会

24、议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习。有时有些批评可能十分尖锐但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的茸敬 该会司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的学员去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念 销售培训的第一期课程包括国际商用机器公司经营方针的很多内容，如梢售政策、市场营销实践以及计算机概念和国际商用机器公司的产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售。在课堂上，该公司的学员了解了公司有关后勤系统以及怎样应用这个系统，他们研究竞争和发展一般业务的枝能。学员们在逐渐成为一个合格的悄售代表或系统工程师的过程中，始终坚持理论联系实际的学习方法。学员们到分公司可

25、以看到他们在课堂上学到的知识的实际部分。现场实习之后，再进行一段长时间的理论学习，这是一段令人“心力交瘁”的课程：紧张的学习每天从早上8点到晚上6点，而附加的课外作业常常要使学生进行到半夜在商业界中人们必须学会合理安排自己的时间，他们必须明白：“充分努力意味着什么？”“整个通宵是否比只学习到晚上10点好？课程开始之前，像在学校那样，要对学员分班，分班时的考试是根据他们的知识水平决定的 经过一段时间的学习之后，考试便增加了主观因素，学员们还要进行销售演习，这是一项具有很高的价位和收益的活动。一个用户判断一个销售人员的能力时，只能从他如何表达自己的知识来鉴别其能力的高低，商业界就是一个自我表现的世

26、界，销售人员必须做好准备去适应这个世界 有时学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们：“去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律；同时，也是你们学习经营的第一件事厂一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时问的激烈竞争中迅速成长。每天长达14-15小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业 国际商用机器公司市场营销培训的一个基本组成部分是模拟销售角色。在公司第一年的全部培训课程中，没有一天不涉及这个问题，并始终强调要保证演习或介绍的客观性，包括

27、为什么要到某处推销和希望达到的目的。 同时，叶产品的特点、性能以及可能带来的效益要进行清楚的说明和演习。学员们要学习问和听的技巧以及知何达到目标和手头订货等等。假若用户认为产品的价钱太高的话就必须先看看是否是一个有意义的项目，如果其他因素并不适合这个项目的话，单靠合理价格的建议并不能使你得到仃货 该公司采取的模拟销售角色的方法是，学员们在课堂上经常扮演销售角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。这种上课月谧近于一种测验，可以时每个学员的优点和缺点两方面进行评判。 另外，还在一些关键的领域内时学员进行评价和衡量，如联络技巧介匆与演习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营

28、知识等。汁于学员们扮演的每一个销售角色和介绍产品的演习，教员们都给出评判。 特别应提出的是，国际商用机器公司为销售培训听发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是“阿姆斯特朗案例，练习，它集中考虑一种假设的由饭店网络、海洋质检、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、具有复杂的国际问业务联系 通过这种练习，可以对工程师、财务经理、市场营销人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等都清楚地表现出来。 由教员扮演“阿姆斯特朗案例”人员，从而创造出了一个非常逼真的环挽。在这个组织中，学员们需要叶各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面对众多的

29、问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员从普通接待人员到董事会成员。 由于这种学习方法非常逼真，每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像国际商用机器公司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取定货的模拟用户会议。 二、国际商用机器总会司的现场培训 这里以国际商用机器公司培训方法为例。国际商用机器公司的培训人员75%的时间是在各地分公司中度过的，25的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲，这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程中的基本

30、知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营悄人员一起访问用户，从实际工作中拜到体会。 情景模拟方法就是学员们在课堂上经常扮演企业各种实际角色，教员扮演用户，向学员提出各种问题，以检查他们接受问题的能力。另外，还在一些关键的领域内时学员进行评价和衡量，如联络技巧，介绍与学习技能，与用户的交流能力以及一般企业经营知识等。叶于学员们扮演的每一个角色和介绍产品的演习，教员们都给出评价。这种上课接近于一种测验，可以对每个学员的优点和缺点两方面进行评判。通过这种练习可以对工程师、财务经理、市场营悄人员、主要的经营管理人员、总部执行人员等的形象进行详尽的分析。这种分析使个人的特点、工作态度，甚至决策能力等

31、都清楚地表现出来。 特别应提出的是国际商用电器公司为销售培训所发展的具有代表性、最复杂的技巧之一就是阿姆斯特朗案例练习，它集中考虑一种假设的、由饭店网络、海洋运输、零售批发、制造业和体育用品等部门组成的、共有复杂的国际间业务联系。由教员扮演阿姆斯特朗案例人员，从而创造出了一个非常逼真的环境。在这个组织中，学员们需要对各种人员完成一系列错综复杂的拜访。面叶众多的问题，他们必须接触这个组织中几乎所有的人员，从普通接待人员到黄事会成员。由于这种学习方法非常逼真每个“演员”的“表演”都十分令人信服。所以，每一个参加者都能像国际商用机器会司所期望的那样认真地对待这次学习机会。这种练习的机会就是组织一次向

32、用户介绍发现的问题，提出该公司的解决方案和争取的定货的模拟用户会议。案例七：摩托罗拉，以培训为本 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。“摩托罗拉”这个集合了汽车与音响的名字，纹含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线时讲机，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的“移动之声”已创造了10亿美元的年利润。 1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%,利润更是上升了77%. 通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此

33、外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。 在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的索尼公司，位居全球第三。 那么这家为美国人带来“美国荣狠介的电子高升技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢？ 1.推陈出新竞争优势 在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电于产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点： 2.不断推出让顾客惊讶的新商品。为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础口 (2）新商品的开发必须注意到速度与时效问题技术性商品的生命周期校短因此在开

34、发速度上不能落后。 (3)以顾客为导向在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。 电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托岁拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为主导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场。摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的培训从人的改革做起。摩托罗拉公司全体员工每年王少要有一周时间接受培训课题以介绍最新科技及质量管理为主，每年在这方

35、面的拍费竟达1.5亿美元。摩托罗拉的管理者认为，帷有员工培训成功，才能真正掌握企业经营成功的金钥匙。 2.“超常规发展， 1988年摩托罗拉获得“马尔杆姆鲍德里奇全国质量奖“，这是美国质量管理的最高奖项。近年来，摩托罗拉一直是幸福杂志每年评比的美国最佳企业形象十佳之一。 然而，在产品获得声誉之后，摩托罗拉公司应如何做呢？公司的主管担心到20世纪末21世纪初时，竟争对手可能会赶上来，而那时的产品质量标准也有可能从一种目标变为既定标准他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力 以发展上述能力为目标，摩托罗拉公司正在加紧开展一项新的员工终身学习宣传运动。71岁的前公司董

36、事长、现任会司董事会的执委会主管罗伯特W盖尔温构想了一项规划，这一规划要求，公司将大幅度加强时车间、办公室中所有员工的培训。 该规划的目标是造就一支既有纪律又有自由思想的劳动力队伍。这一规划的动机是将公司的各项工作条件反复灌输给员工，不仅使他们成为运转良好的机器，而且使他们的知识和独立思考能力得刘丰富和发展，惟有如此，公司才能迅速地跟上不断变化的技术和市场 对员工的培训需要投入大量的财力物力。摩托罗拉奋司已向所有员工提供了每年至少40小时的培训时间，这在美国已属于较高的培训要求。公司希望在2000年时、将这一培训时间增加4倍 美国训练与发展协会首席经济学家安东尼卡内维尔说，这种做法“将使他们走

37、上一条超常规发展道路。”这一做法也许一年要花费6亿美元，这个数额相当于一个大型芯片工厂的费用。摩托罗拉公司甚至在公立学校推广公司的培训方法，为公司准备和培养下一代员工。 摩托罗拉如此热心培训，是与其高层领导的支持分不开的。1993年12月，摩托罗拉原总裁M*C*费希尔转到柯达公司担任总裁在芯片制造业中以铁腕著称的加里。L。图克担任新总裁，他继任时明确表示，他将继续摩托罗拉公司的培训事业。他说：“如果知识更新和淘汰的周期越来越短，我们就别无选择只有在培训上投资。谁说这就不会成为一个竞争武器呢？” 会司敢于甘培训作出上述承诺和梗入是因为更新知识的培训已使公司获益匪浅。公司产品的质量取决于车间工人和

38、操纵统计程序控制的技术人员。公司生产程序中如执行包括寻错率，需要算术和一些代数知识。但是公司在1985年时发现60的员工达不到美国7年级的数学水平，大约从那时开始，当时的董事长罗伯特盖尔温下令将工资额的1.5用于培训。 这一比例后来上升到了4。公司还成立丁培训中心摩托罗拉大学而且叶聘用员工的要求也更严格了。现在公司要求所有新员工均需具备7年级数学水平，对从事技术工作的人负则要求更高。 3.摩托罗拉大学 和麦当劳大学一样摩托罗拉大学反映了公司对培训工作的重视该大学总部设在伊利诺伊川肖姆坚，从东京到檀香山共设有14所分校，预算超过1.2亿美元。学校课程由“辅导工程师”制订，内容包括批评式思维、解决

39、难题的方法、管理、计算机、英语补习和如何使用机器人等。 摩托罗拉大学还大力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的会司文化。移动通讯设备界的明星，奈格斯太尔公司的经理们曾经领教过摩托罗拉公司的这些特点当时他们与摩托罗拉公司进行一项谈判由摩托罗拉公司向他们提供设备并购买奈格斯太尔公司的股份。 奈格斯太尔公司董事长摩根E奥布赖恩说：“那真是艰苦奋斗的18个月。“摩托罗拉公司的谈利队伍一致对外，从合同谈刹到新闻发布，他们在所有问题的细节上都严格烙守程序，奥布赖恩说，这是一种泽制性的程序，特别有效率。 建立一个和谐、统一的机制，对于一个海外收入占年度总收入二分之一以上，并正在增加海外生产的会司来说是至关重

40、要的。摩托罗拉大学校长威廉姆.p.威根牵恩说：我们是统一行动的队伍。”例如，摩托罗拉大学协助会司保证在全球范围包括日本，为女性求职者提供平等的就业机会。摩托罗拉（日本）公司是少数几个由妇女工程师指挥男性员工的公司之一。 当然，有些员工抵制这种重返学校的培训计划，为此，培训官员曾以解雇相威胁来使某些员工接受培训但大多数的鼓励措施是正面的。例如，掌握一门新技术可以使员工有资格得以晋升；为使培训课程共有趣味性课堂上的许多问题来自摩托罗拉公司的实践；教师采用生动的有给有取的教学方式；落后生还可以得到教师的单独辅导。但是如果有些员工仍达不到应有的要求，他们就可能被降级。 实际上，课堂教学仅是摩托罗拉会司

41、培训的一部分，更重要的“现场操作或实习。例如在伊利伊诺州阿灵顿海茨的工厂，新员工在老员工指导下的学徒期间，可拿到正常工资。美国培训与培训协会的卡内维尔说，在每年40小时的正规培训以外，就额外的实习培训而言，摩托罗拉公司是在全美国公司中率先实行这种培训方式的会司。 许多公司也做了不少培训工作但摩托罗拉公司出色地将培训与奋司的业务目标结合起来。例如，公司要确定一个缩短产品开发周期的目标，那么它们设计出一项课程以解决这一问题。公司的培训不仅仅是为培训而培训，学生们要接受一些具体的工作训练直到能够正确地掌握。 最近美国电话电报公司退休的主管培训的副总裁店纳德.K-康诺弗说：“就培训与公司经营战略之间关

42、系的紧密程度而言，摩托罗拉奋司做得比我所知遗的任柯其他公司都好。” 这里有一个好例子两年前，前总裁费希尔决定摩托罗拉公司要在软件方面干得更好。摩托罗拉大学组织了3天的研讨会会上30位副总我订出了攻关计划。研讨会还指导这些副总裁如何组织项目队伍并传授酝酿变化的技巧。 经过学习之后，这些主管决定，软件工程师可以更多地在家工作，在办公室时也不必穿得过于正式。软件工程师开始能参加宴会并得到各种其他奖励，而这些待遇以前只给予硬件人员。 此外公司更加努力地为软件中请专利。得意的经理们不愿讨论这项工作的结果，他透露说，公司每年中诗的专利数全增加了20 案例八：日本国际商用机器公司的人才培育和人力资源管理 日

43、本的国际商用机器电脑公司，是全日本数一数二的大型企业，该公司目前的资本已高达1200亿日元，员工的人数也高达17000千名，是个规模庞大、发展潜力十分雄厚的企业。究竟是什么原因促使日本国际商用机器公司如此迅速地发展呢？ 日本国际商用机器公司之所以能够一鸣惊人，完全是由于实施高明周全的人力资源管理制度。该公司员工的平均年龄只有35岁，每年都会新进1800名人员，因此始终保持着充沛的经营活力，同时该公司对于员工的在职培训、考核升级、薪资给付、福利制度、退休制度等项目，都制定了全面性的管理计划，希望通过这些周密的人力资源管理制度，达到提高员工素质、带动企业整体发展的目的。 日本国际商用机器介司的人才

44、培训政策，绝非仅以员工的在职教育制度与教学科目、内容便能涵盖其全貌。因为只靠公司内部的在职培训计划，是无法培育出所谓的“国际商用机器人，。 事实上，日本国际商用机器公司的人才培训政策，是以该公司的经营理念为基石，并将公司的各项制度、计划彼此交错衔接成一个整体性员工培育计划网。在这一个周全的员工培训网中。不但将该公司各项工作计划与全面性员工培训计划，做了一番重新的评估与规化，使其与员工个人自我提开进修计划取得充分的协调，以提高员工的学习效果，另一方面，在这个人才培养计划中，还特别强化了员工与国际商用机器公司主管单位间的沟通渠道，以多方吸收意见、反应、并加强员工的归属感。 其目的是在于每位员工均成为所谓的“国际商用机器人，。 一、员工培训计划的要目 就整套人才培育计划而言，其核心构架“员工培训计划”，始自每位员工进入公司，终至这位员工因年届退休而离职。而员工培训计划的要目，大致可分为以下三项： （一）经营研习； 二）职务研习； （三）一般研习。 经营研习，是以针对新进人员的工作指标为开端，至于一般员工，管理干部也有教阶段的经营研习课程。 二、新近员工教育课程的内容 新进员工的培训目的，在于让其深入了解公司的各项经营策略与理念，使其具备身为一个国际商用机器人应有的心理准备，以充分发挥自己的工作实力。这项