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1、第1章 基本概念旧世界和新世界 甚至没有人真正相信，我们所处的世界已今非昔比。这意味着我们过去几十年来爱会的东西都得统统扔掉， 一切重新开始。想想吧，真是代价惨重、痛苦不堪啊!然而世界的变化业已发生赛百圆锥体 现实世界与虚拟空间的分离则是从交互和运动的角度定义的。你瞧，一个组织可以处在新世界中，按照新规则来运行，却并不在虚拟空间存在惊讶 图案在混沌中凸现。这种凸现，与其说是反逻辑的，不如说完全合乎逻辑，它仅仅是在事件发生以前不够直观罢了第2章 警戒故事集开场白 12位各个领域的高级经理聚集在一起，讲述其令人6d惑的失败经历。弗兰克，著名管理咨询家，便是这场地事会的总导演故事1 授权经理的烦恼
2、为了应付复杂多变的商业环境，向基层经理或员工授权以独立完成任务已经成为现代管理的新模式。但是令这位经理大惑不解的是，授权的结果完全出乎意料故事2 处于变幻莫测环境中的战略家 由于受到传统竞争对手和新兴竞争对手的夹击，彻底改造企业的想法牢牢盘踞在战略家心头。但一场漂亮的战略转变却导致公司业绩的急剧下清故事3 以顾客为中心的经理 “以顾客为中”被许多公司奉为圣旨，但是追求顾客满意度却导致了利润下降和投诉增加，问题就出在顾客满意度调查表上。挑剔难缠的顾客是您竞争的法宝故事4 自指导小组长的迷茫 “小组作业”方式由于具有较大的灵活性和综合性而在新世界中倍受青睐，但是小组的自我指导、 自我管理的特点却令
3、组长不知所措。原有的控制模式变成了协调模式，区别管理责任和经营责任至关重要故事5 全球通信员 数据泛滥吞噬了经理们的宝贵时间，弗兰克的建议是区别数据垃圾和有用信息，区别不同通讯方式，如电话、电子邮件、传真、信函和电视会议的特点和适用范围故事6 创业者成长的烦恼 资源紧缺、人手紧张是许多初创公司的难处。从能力、潜力、态度全面理解你的员工区别对待每个员工，甚至借助虚拟世界的优势，也许就是公司突飞猛进的契机故事7 战略变化执行者的悖论为了在全球范围内尽快实施项目或战略性变革，就必须强行推广单一而明确的解决方案；但是市场风云莫测，机会转瞬即逝，就必须允许项目领导者自行设计和选择柔性的解决方案。关键在于
4、区别项目的类别故事8 从新角度发展你的组织 无休无止的重组令公司陷入困顿。员工士气低落，组织机构瘫痪，简直如同噩梦。重组在旧世界中是重新配置资源的惟一方法，而在新世界中，重组的关键已然不是管理结构、汇报链等，而是责任制、信息流故事9 信息经理的电子邮件信息化战略是现代企业进军新世界的重要武器，但是由此而来的信息冗余、不当使用以及资深员工的顽固拒绝，却是信息经理始料未及的故事片10 负责兼并的首席执行官 兼并后的新公司一切均须重新调整，甚至包括邮件系统、订车等简单事务，繁忙的工作负担令人发狂，弗兰克建议你“折叠时间”故事11 重组者的探索 重组经理每一步的探索都谨慎而理性，细致的规划设计随之而来
5、的却是超支、逾期、裁员、结果是不得不寻求再次重组故事12 行业标杆设定者 根据本行业的标杆与对手展开竞争，并不一定能取得理想效果。 因为行业标杆是基于历史制定的，关注历史并非开创未来的捷径收场白第3章：新规则 次日清晨 这一天。疲倦的经理们开始走出扑朔迷离的经营故事，弗兰克廓清迷雾，新世界中的新商业规则逐一至现规则1 要说“并且”，不说“或者” “或者”意味着非此即彼、专心致志，这是旧世界的成功法则之一；而“并又”则意味着多种方式并举，这不仅有利于消除悖论，而且是适应新世界的第一规则规则2 公平不同在旧世界的生意经里、“公平等同”是实际工作的座右铭；而新世界中真正的公平则是区别对待、不论是经理
6、、员工还是顾客。因此要发展多种领导风格、鼓励积极的沟通和尝试 规则3 从依赖到相互依赖 在瞬息万变的新世界面前，原有的层级管理念显迟钝，因此各部门无法依赖上级领导而须建立部门间相互协调、相互依赖的关系。为此，区分“经营责任”与“管理职责”，个人、团队与网络并重，就十分重要规则4 不做徒劳之事 新世界中，变化不一定是改进。要集中关注那些有助于实现目标或消除威胁的事情，行动果断，灵活应变。勿忘展示盈利！一次做好!规则5 利益共享者才能说 了解你的利益共事者；首先信任，然后以牙还牙；有些供应商比有些顾客重要；取悦并挑战你的同事规则6 井井有条地安排时间 “折叠并行时间”意味着同时他多件事情；记住任何
7、事情都得设定最后期限；想到的事就立刻去做；站在未来的角度回顾现在，看看还需做什么规则7 模块化 “模块化”在组织结构和产品开发中身手非凡、其优势是易于管理、灵活组合、适应性强。而结构的“自相似”则有助于学习和推广规则8 把一切限制移到物理空间 任何过程都有约束条件，任何追求竞争速度的组织必须尽可能地将运作转移到赛百空间， 同时将约束条件紧紧地局限在物理空间，并牢牢地掌握在我们手中。再创信息；数字化；停止交流!规则9 抛却旧识 积极地忘却以往的行事方式，最好忘记自己以往的成功，或者想象自己是另外一个对情况一无所知的人，样才能使组织学到新的东西。每个群体都有自己的一种文化；只学习别人未知的东西规则
8、10 不要改变任何东西了解变化的法则；抓住未来靠现在；迅速反应；健康或者崩溃规则11 建立循环 新世界是无数个因果循环至现出来的结果，成功的诀窍在于建立报酬递增的良性循环但在学会建立循环的同时，还要懂得如何打破循环规则12 虚拟化虚拟化有助于减少新世界的不确定性。每个非直接盈利性的活动都应该虚拟化，盈利性的活动也应该虚拟化，但是涉及到未来盈利的核心过程应该由组织核心成员执行第4章 现在开始行动释放你的潜能 一切完美的规则缺少了你本人就一无是处。改变你的思想和行为、释放你的潘能才是真正的关键术语表第1章 基本概念旧世界和新世界赛百圆锥体 惊讶旧世界和新世界 西方历史上每隔数百年就会发生一次剧烈的
9、变革。最近几十年间，社会的各个层面，如世界观、社会政治结构、文化艺术、基本社会制度等，都发生了变化。50年后一个新世界诞生了。新世界里出生的人根本无法想象他们的祖父祖母们生活的时代，甚至连他们的父母亲诞生的年代也无从设想。 彼得狄克 我实在是左右为难。这本书讲的是新世界的新规则，我的确想集中笔墨写新规则，而不想浪费笔墨来描述新世界，然而这正是我的两难所在。你瞧，我对你一点儿也不了解：你信新世界的存在吗?你真的理解新世界吗?到底怎样，我可说不准。我曾在旧作中用几十页的篇幅来解释什么是新世界，可能的话，我就不在这儿老调重弹了。因为对于那些老读者而吉内容重复就降低了本书价值。让读者花冤枉钱，不仅亵渎
10、了读者对我的忠诚，还令我倍受谴责。现在你明白我的难题了吗? 我该怎么办?要是你不介意的话、我就建议那些深情“新世界”的读者跳过这部分，直接翻到下一节。其他的读者就请跟我一起简要探讨一下新世界的本质，就当是个短途旅行好了。要是一起工作的人很多，我就喜欢开玩笑似的下个谬论，然后哄他们相信。我说：“你们还以为一切跟以前没什么两样吗?其实一切都变了，万事俱逝已！”然后我又尽量真诚地解释说：“你瞧，就在十年前的一个夜半时分(通常人们听到这儿就哈哈大笑，你呢?)，有人成功地篡改了公司运行规则。还记得吗?（我通常在这儿故意沉默片刻。）你忘了?哦，大概是因为半夜里你睡着了吧?相信我没错，真有这回事！(只有零星
11、的笑声。我知道这个玩笑并不是很有趣、但却是本人最拿手的玩笑了)。 甚至没有人真正相信，我们所处的世界已今非昔比。 至少我们中的大部分人都希望世界依旧如昨。毕竟那意味着我们过去几十年来学会的东西都得统统扔掉，一切重新开始。想想吧，真是代价惨重、痛苦不堪啊！然而世界的变化业已发生。如果我要你说一些你能感觉到的变化指标，譬如变化的频率、公司组织环境的复杂度、竞争的激烈程度等都有了什么样的变化，你也许会回答说这些指标都在增长；如果我再让你说说。眼下各个领域的技术正在以多大的速度交叉融合、并引发了一次次技术创新， 又在以多大的速度生产出特殊的产品、提供专门的服务，你大概会觉得这个问题是多么无聊，答案如此
12、明显，速度显著上升呗！如果我要求你用图来表示近几十年来的变化，你也许会画出如图11所示的图来。 很有趣、但这又怎么样呢?我再请你想想你的组织的学习速度，即从接触新事物，到理解并懂得如何应对的过程需要多长时间?好好想想这个问题。注意我说的是你的组织，而不是你本人。想想制约你的组织学习速度提高的瓶颈在哪儿，是组织的高层人物吗?还是获得外部信息的速度，例如顾客的需求变化究竞是什么?对于大多数生活在层级组织中的人来说，学习速度通常受限于高层人物。而你的组织呢? 读者请在此沉思整整一分。 你或许已经得出结论，过去几十年间大部分组织的学习速度受到组织高层人物的制约。如果他们是聪明的亨利。福特(Henry
13、Ford)或小托马斯华特森(Thomas Watson Jr.),那么组织的学习速度就会超过世界更新的速度。如果他们不是那么聪明，那么，尽管他们的组织刚开始站住了脚跟，但是最终会被竞争和变革击垮。我们只能假定自己是聪明人，并且假定你的公司或组织也是聪明的，那么在过去几十年里，你的组织的学习能力有什么变化吗?你能否用图表示出来并标上数字?我们考虑的组织一开始的学习速度都会高于其环境变化的参数，但是接下来怎样呢?你自己回答吧！ 你同意吗?我很高兴你同意了。如果你不同意，那我恐怕还得再写上十来段。 现在你就在琢磨了：“如果两线之间有差距，诀窍就是填补差距。”“事实上，”你以为，“只要我们能够填补差距
14、，将学习速度曲线置于更新速度曲线之上、我们就能重新控制局势了。我们能够用知识来经营企业。”你也许已经得出结论说，“学得更快是目标所在、创造一个学习型组织。一切就会迎刃而解。我们的学习速度就会超过世界更新的速度。”“不，”我断言，“你错了” 为什么错呢?因为环境已经不同了。 在深入阐述这个问题之前，我想先解释一下两种环境的相异之处。一种环境中你学得比世界更新的速度快，另一种环境中则相反。 如果处在前一种环境中，你有什么感觉?什么是你重视的?什么是挣钱的金律?你如何组织下属? 读者请在此沉思至少五分钟时间。 现在，请设想一下处在后一种环境中你会有什么改变。有什么感觉?重视什么?什么是挣钱的金律?你
15、又如何组织下属? 这个问题更难回答，读者请在此沉思至少七分钟时间。 明白了吧?它们是不同的。事实上，它们在大多数情况下是直接对立的。你一定猜不出来。我给这两种环境取的绰号是： 新世界简直是个噩梦，请听我来解释为什么会这样。 近来与一群来自不同公司的经理们一起工作时，我们开始讨论新世界的本质。其中有一个执行官说、“我们经营的工厂，生产过程中必须经常更换某种烘干设备的重要部件。过去我们只是简单地向德国的供应商求助，这家供应商是全行业公认的该设备最好的制造商。现在我们遇到了难题。我们发现，类似的设备也可以以极低的价格从远东购置。并且我们还在考虑、有两家美国公司可以租赁生产标准件，既无需资金投入、又具
16、有更大的灵活性。可是、与此有关的是微波烘干机的发展，这方面我们不太了解、而且也无法确定到底会有些什么好处。产品质量无疑会有所提高，或许我们能因而提高产品价格?我们该怎样做投资决策呢?这个问题需要花时间来研究。但是我们已经在研究市场和消费者上花费了大量的时间、说实在的，我们已经没有时间来学习或研究业务上的其他问题了。”这就像是寻找你既未用到也不知其为何物的东西。 一个意大利的执行官似乎认为这个问题根本算不了什么，他要说的才是大难题呢。他说，他们的顾客和潜在顾客有众多的选择，几乎不再注意他的公司了。因为顾客只是粗略地评价和选择，除非你很幸运，当他们要作决定时你恰好在他们的眼皮底下，否则就算成为行业
17、最佳也无助于赢得订单。这种状况意味着须在更为广泛的潜在顾客群中大做广告。但是即便他们看了你的广告，你还不得不帮助他们找到另一个选择，这样他们在选择你时感觉上会好一点。他评论说，这是对服务的重新定义。服务通常是指顾客在决定购买你的商品以后所提供的，现在。在新世界中。服务的提供范围扩展到帮助顾客作购买决策，即使顾客无意购买你的产品! 接着，一个法国经理随即指出， 旧世界中经验的价值已经消逝殆尽，他试图使我们理解：尽管你也许能在一个小的领域内学习得很快，甚至比世界更新的速度还要快，但是对于那些你真正需要学习的事情你或许很难提高学习速度。举个例子来说，一个男孩小时候从父亲那儿学会了如何骑自行车、如何修
18、理轿车、如何打领结等，成年以后却发现， 自己已经没什么可以教他的十几岁的孩子们了。父亲和孩子面对同样的问题，例如弄明白录像机是如何工作的。通常孩子们反过来教父亲一些事情，例如网上冲浪什么的。父亲仅有少数东西可以教给孩子们，如自主、同情、自律、专注。这几乎是说，在新世界里，历史经验和技术秘诀的有效期很短，甚至几乎是零。只有当知识、技术、观念、价值和能力能够使我们影响未来时。其有效期才会得以延续下去。 新世界里，我们的学习速度无法赶上世界变化的速度，不仅如此，许多产品与服务，尤其是一些商业组织的产品与服务，开始依赖于更广范围的知识、技能、价值、技术和能力。这就迫使我们以更快的速度学习更多的东西。社
19、会和政府的变化处处在暗示着新世界的存在。 为什么比尔克林顿那么关注克隆羊?为什么要专门组成一个委员会来调查研究克隆技术?因为他们听到新闻后着实大吃一惊，多少年来这一直被当做科幻小说中的情节。克隆技术将会造成什么样的影响，政府中没有人具有哪怕是模糊的头绪。 新世界给我们的意识和现实带来了同等程度的不确定性。 这就是问题所在。大部分人自然而然地假定：任何变化(尤其是他们未曾预料的变化)都会威胁他们的安全。既然我所认识的大部分人都是凡人，这意味着对于大部分人而言、新世界对我们的日常活动造成了持久、广泛的感情冲击。这与我们拟好计划、顺顺当当地进入新世界完全不同，我们心里明自，任何变化都会遇到阻力，并非
20、逻辑上而是情感上的阻力。赛百圆锥体 万事虚无!宏观而言，你发现在宇宙中那些不可度量的行星、恒星和星系之间，是巨大无琅的虚无；微观而言，在那些亚原子态的微粒和微波之间、又是连续统一的虚无。或许这是千真万确的：万事皆虚无！ 你还记得斯蒂芬霍金的最佳畅销书吗?书名好像是“时间”什么的?晦、我不得不坦白了，其实我早就买了它，瞧我多么装腔作势而且还阅读了其中的大部分章节i我发现一个特别有意思的概念是“空间。时间(space-time)”。我们习惯将空间当做是三维的：前后、上下、左右。但不妨换换脑筋，想象三维都是实在的线条，可以任意弯折的线条。然后你就可以把它们折叠在一起、就好像你收拢照相机的三角架一样。
21、简单得很，只不过把每根线折90度角，直到三角架的三条腿儿、即空间的三维，收拢成一维。这一维叫做“空间”。 由于事物每天在变，因此有一条垂直于空间的维度，叫做“时间”。这样，无论何时何地，你都可以在这个“空间。时间”坐标中用一个点来表示出自己。 想象一下这个情景：一百年前有个名叫杰德的年轻人，他正在思索人生，思索他所能经历和影响的一切。人类在地球上(即物理空间)旅行的速度是如此缓慢，如果真的想看看世界，看个究竟，他们就得骑马扬鞭或者出海扬帆。(顺便解释一下，“物理空间”就是物质、原子以及你我之类的生物存在的环境。)下图中的上面一个圆锥体表示他们经历过的潜在的时空范围。他们或许遇到过存在于这个圆锥
22、体中的其他人、观念或事物。我还在图中表示出另一个人，叫沃尔夫。我猜你一定注意到了，沃尔夫和杰德从来没有见过面，也没有互相发生过任何影响，例如共享同一种烹饪诀窍或者其他任何什么。(或许，你喜欢得到一个更为清楚谨慎的解释，那么，在你的脑海中回溯一百年， 回想一下各种观念或知识在全球传播的平均速度。) 100年前： 现在这一情节发生了重大变化。我们不仅能够以每小时数百公里的速度在物理空间里穿梭(太空飞船则能达到每小时数千公里)，而且在沃尔夫和杰德之间的观念、信息和交流，都能以光速进行。这实在是快得很。事实上，最有意思的是组织中的信息传递过程。在组织之间，信息通常以光速传到对方的传真机或电子邮件信箱中
23、，被打印出来后送到收发室，搁置几小时后步行送至某处，留在文件夹中，然后又由某人驾车带回家里又带回公司，最后终于得到处理。在我的经验中，组织内部几乎没有什么事情是能够以光速进行的。 你瞧，有一次两个人在室内或路上见了面，进行一番交谈。我们陈述了这件事发生的地点。很明显，地点是室内或路上，然而，如果你打电话给某人，那么事情发生的确切地点究竞是在哪里呢?在你这头?在他那头?还是同时发生在电话的两头? 读者若是略微有些迷惑不解，请在此停顿至少三十秒。 或者在电话线的两端和中间都发生了些什么，但这难道不算是真正的地方吗?这个地方，即你所交谈的空间，就是赛百空间。于是，我们可以设想杰德和沃尔夫在两种环境中
24、互相交往，物理空间和虚拟空间。 今天： 当然，赛百空间里的相互交往不仅更快，而且可能产生更深层次的影响。此外，赛百空间里的交往不需要局限在杰德和沃尔夫之间(物理空间中的交往涉及的人越多，就需要越大的客厅来容纳他们)，理论上赛百空间里的交往可以加入任何人，无论他们在地球的哪个角落。赛百空间还有一个好处，信息转化成数字形式不会让你觉得有什么不适应。比如你发传真时，你有没有感到惊讶或不解? 你大概会在此疑惑片刻，我将在下文解释。不管怎么说，理解此类事情确实头痛。 粗略地讲(不是绝对精确、但对于我要说明的意图而言已经足够正确了)，传真的过程如下：一张纸穿过机器，机器一行一行地复制文件，并且将每一行细分
25、成一些微小的长方形点。然后、传真机的眼睛依次看每一个小长方形并且询际“这个长方形是白色的还是黑色的?”如果是白色的，它就记作“1”，如果是黑色的就记作“0”。一旦一串数字开始产生了，就会高声尖叫传到另一台机器上。每个数字都发出一声极短的尖叫。 另一台机器听到叫声就记录下来，再把叫声转化为数字，0或者1。看到0就什么也不做，看到1就在纸上的相应位置打上一个黑点。于是我们就得到一张物理世界的纸，上面是模拟的字迹。通过数字化的过程(以创造出数字信息)，数字信息穿过赛百空间(或者以数字形式储存在接受方传真机的存储器中，如果传真机中的纸不巧用尽)，最后在物理世界中又转化为模拟形式。 至此，我们物理世界中
26、的生物大都喜欢信息能够从物理世界中得到。我们甚至声称不能直接从电脑屏幕上阅读。我们喜欢打印出来，这样我们能够实实在在地摸到它、感觉它。当赛百空间发展起来，它越来越不意味着给物理世界带来什么东西。赛百空间能够更好地管理信息。在赛百空间，容量和密度实际上并不真正存在。为什么还要手写一封信，录入到计算机里，打印出来，为了得到及时的响应而发传真，同时将另一份文件按方式邮寄出去?为什么对方传真机收到文件，让工作人 员步行穿过走廊到了收件人的房间，把它与其他物理世界的文件和纸张探到一起，然后再买上个带抽屉的大金属文件柜，将数千份文件鼓鼓囊囊地塞进去?然后为了回信、整个过程又颠倒过来重演一遍?为什么要这样做
27、呢?你不是完全可以直接键人数字形式的信件，直接发 明送给对方，而且又不会给对方增加储存负担?真是础础怪事！后代们将无法相信我们竟然做着如此迂回的傻事。他们将不无幽默地回顾历史，并得出这样的结论：我们正处在人类进化史上最愚昧的阶段。 如果赛百空间存在的话，那它是存在于我们的脑子里。这就像在电话中交谈的人认为交谈存在一样，因为它存在于我们的脑子中，它存在并且仅仅存在于我们感知到它的时候。只要它在物理世界中与我们发生了相互作用就会存在。赛百空间是这样的一个世界，会对现实产生影响，但是当且仅当我们的意识感知到它时才存在。这是个虚拟的世界。其虚拟空间体积之大足以令人惊骇。读者请在此略微思索片刻，想一想：
28、从浏览自己的电脑到公司局域网到整个因特网，这个过程花了多长时间？这个世界里居住着从不互相见面的生物。譬如说代理、病毒、程序什么的。 新旧世界的分裂是从现实和学习的变化速度未定义的，而现实世界与虚拟空间的分离则是从交互和运动的角度定义的。你瞧，一个组织可以处在新世界中，按照新规则来运行，却并不在虚拟空间存在。 本书的余下部分我将述及新世界的其他方方面面。无论你身处现实世界还是虚拟世界，规则部将同样适用。如果你想进一步了解虚拟空间的详情，就给我发个电子邮件好了。 打个比方怎样?我喜爱驾车，也喜欢飞行。汽车和飞机是两种不同环境中的不同机器。当你驱车时，往往是一维或者最多不过是两维的空间。你能看到你在
29、公路的表面奔驰。一般而言，对汽车的种种控制不会产生相互作用，也就是说，加大油门不会使你拐到左边去。如果你驾驶的是一架直升飞机，空间就变成是三维的了。你不能看到你在其中飞行的介质，各种控制自然就相互作用了。这是两个现实。开车时你左右观看，飞行时不仅得兼顾左右，还得时时土下观望。环境决定了一切：机器的流线型、组成材料、甚至你说话的方式。 好了，作为开始，这两个世界，新和旧，带来了不同的现实。现实引起不同的假设：关于切如何运作。然后又决定了人们相应的行为，最终决定了我们的思维习惯和对新事物的理解方式。 旧世界的现实 新世界的现实 学习的速度有可能快于世界 世界的变化速度远远大厂你的学 的变化 习能力
30、 存虚拟空间受到限制 在物理中间受到限制 变化通常是一个事件，线性的， 变化通常是非线性的、非首位的 第一顺序的 变化通常是步一步作连续的 变化通常是变动的，可能显示紧急效果 除非明显的不合理。否则 每件事都有终极期限 工作方法一直适用 位置决定于原子的运动 位置是由信息的交互和运动定义的 人们交换商品和服务以满 人们交换商品和服务以满足 足自身需求 自身需求思考一下下面这个例子。箭头所指的方向强化了旧世界行为、即监督和传统的管理。 旧世界的现实：在虚拟空间受到限制 想了解他人所为，只有在其附近才有可能 如果有许多人做许多事、我就需要有人儿在那监督以维护我的利益。 另外还椭耍有入向我汇报事情的
31、进映 我需要：个监督阶层 监督是确保人们做其应做之事的惟方法 组织越庞大，我需要的管理层次就越多 事情结局总是不符合计划，预测不够准确 由于控制的惟方法就是现场监督。因此我需要更多的监督人员 在新世界的环境中，信息更易获取，形式更为便利，而且我们也开始懂得利用虚拟空间的多向交互方式，于是培训取代了监督，成为达到既定目标的关键。因此，组织结构无需照搬上下级之间线性信息链模式、重要的是为虚拟空间而非现实世界设计组织结构。不难看出，管理角色将会变得难以辨认。我相信十进制将会作为时代的谬误而存在，如同是古老的手工制品，好比我们现在说起圆盘电话和汽车的发动机罩或行李箱一样。它之所以还会存在是因为改掉它实
32、在太难了，就好像十进制的时间，每天10小时、每分钟100秒一样难以令人接受。我相信它仍将存在是因为我相信，短期内薪金结构和等级不会与新世界同步。结果就是，就连新世界的游戏者们为了得到较高报酬的工作，也不得不求助于在旧世界的声音。 我刚才提到过学习型组织，现在才腾出时间来解释。我曾说过，成为学习型组织并不会将我们带回到旧世界，即确定性和线性推理的世界。我不认为成为学习型组织就能万事大吉。你以为你的组织成为学习型组织了会怎么样?首先，你将会理解环境。然后再寻求利用环境。为了充分利用环境的优势，你将会顺应环境发生变化。由于全球的大部分作用都互相联系，只要你一对杰德或沃尔夫做出警告，他们之间的所有人就
33、都会对你有所反应。变化斗致连锁反应，于是结果就是，整个世界越变越快，将你和你所学的东西远远地抛在后头。我喜欢这最后一击。就好像你开始时怀着良好愿望，中途不知哪里出了错，当一切水落石出，却远非你所预见。就好像你出门去某地旅行，却莫名其妙地到了另一个地方。这事儿应该写一本书。好主意!我将考虑考虑.惊讶 她他既非聋哑， 无疑曾见其降临。 难道不是吗? 关于凸现 混陀理论曾经风行一时。它是复杂性理论的分支学科。该理论流派中三个最值得记住的现象是：凸现(emergence)、自相似和报酬递增。三者中凸现最为流行。因为凸现有个很好的例子，而且还容易拍成电影或录像片来说明。我肯定你一定见过有关蜜蜂的短片。一
34、只蜜蜂同平时一样嗡嗡作响、忙了采花酿蜜。突然，什么东两搅乱了蜂窝。来了！一大群峰！片子的旁白者用悦耳的声音叙述如下：“你现在所观察到的就是峰群现象(swarming behaVior)，它是由于复杂性的相互作用而呈现出来的，这种现象不可能从单个蜜蜂的行为来推理。旁白者故意停顿片刻以便观众理解这个概念。但当真如此吗?难道一片雪花和一场雪崩之间没有任何关联?一片雪花从天空飘落，堆积成雪堆或雪毯。你能看出会发生什么紧急事故吗?我看不出来。除非再加上陡峭的山崖，再加上某种扰动，一场雪崩就爆发了，足以将你轻易活埋哪！这就是我们需加以注意的联合。图案从联合中凸现。作为新世界里的经理人员，这些图案就是你需加
35、以警戒的。飞鸟聚集、蜂儿拥簇，对此我们早就习以为常、见怪不怪了。但是想象一下你从未见过此番景象，你一定会惊愕不已。因为这根本无法预测。兴许你会称之为“奇迹”。新世界的一些观念一旦与旧世界或真实世界的现象组合到一起，我相信，一定会导致你根本无法预测的行为出现。我认为，这种凸现，与其说是反逻辑的，不如说是完全合乎逻辑，它仅仅是在事件发生以前不够直观罢了。如果你像我这样幸运，能够纵览诸多公司是如何试图应对新旧世界的分裂的，你就会对凸现出来的景象不那么吃惊了。成功和失败都有是渐成气候的。你或许认为某个战略是成功的，事实上没准已经失败了。也许是因为你沿袭了去年的假设条件才招致失败。战略巴经宣告失败、 只
36、不过你还不知道罢了。上帝以时间为序，是为了防止所有的事情问时发生、无暇以顾。在旧世界里，这意味着每个决策都得假以时日方可观其后效，因此你暂无所知，并且感谢上帝，你还不曾有下一举动。这给了你疗救的时间。或许你认为某个活动失败了，而实际上却蕴含着你最大的成功呢！ 其他两个现象我想等到厂个部分再谈论，自相似将在“模块化”一章中述及，而报酬递增将在“建立循环”一章中谈论。耐心等等，好吗?第二章 警诫故事集开场白故事1 授权经理的烦恼故事2 处于变幻莫测环境中的战略家故事3 以顾客为中心的经理故事4 自指导小组长的迷茫故事5 全球通信员故事6 创业者成长的烦恼故事7 战略变化执行者的悖论故事8 从新角度
37、发展你的组织故事9 信息经理的电子邮件故事10 负责兼并的首席执行官故事11 重组者的探索故事1 行业标杆设定者收场白 开场白 屋外漆黑一片。屋内围坐着12个人，还有一人站着。尽管灯光有点儿暗淡，但已足以看清在座每个人的脸部特征了。一人脸色排红，显然是因为迟到了，一路急跑过来的。室内光线是由3盏细长的黑色立灯投射到天花板上又反射回来的。黑白相间的天花板就像一只巨大的斑马，仰卧在每个人的头顶上。错落有致的黑色条纹使房间显得更加昏暗了，但也营造出一种肃穆而凝重的氛围。 一道白墙阻断了黑白相间的天花板图案，白墙上方架着黑木横梁，这是用来承重天花板的。房间的北面有个大壁炉，那儿本该燃着熊熊大火才对、但
38、这会儿却是空的。壁炉造型讲究，从红砖的颜色中不难看出，就算主人曾经用过，那也定是很早以前的事儿了。 那个站着的人开口了：“感谢各位光临寒舍!我希望你们能乐于让大伙儿分享你自己的故事。我认为只有这样，和一群来自不同组织、不同职位的人共同探讨，才能真真切切地了解到新世界的诸多特征。你们每个人已经告诉我你的故事，但是我想今晚的真正价值在于，你们相互之间可以直接听到原汁原味的故事，而不必忍受我的转述了。”“对话和讨论就行了，不用演示，也不必作什么姿势，”他平淡地说道，同时环顾四周。在座的各位都点头赞许。“请勿外传，”他说，见许多人不知所云，于是又补充说：“各位在此听到的言论并不针对任何人、任何单位，也
39、请各位不要随意对外泄露。” 他两脚略微分开，站在大凸窗前，穿着双层圆领的T恤和黑色的夹克，在黑白相间的斑马纹映衬看起来就像是他自个儿的影子。不过这个影子中间却挖掉一个小方块。方块在左胸上方、约摸寸许大小，其上印着个草绿色的几何符号，显然是某种标志，标志的下方是“弗兰克”三字。弗兰克缓缓地环顾四周，眼光在每个人的脸上都逗留一下、等待对方点头或用“Yes”的口型表示同意。“我将充当仲裁人，提几个问题，和大家一起探讨。同时欢迎各位随时提问，但要注意，所提问题得有助于澄清事实真相，而不是为了得到细节。”他特意强调了“澄清真相和“细节”这两个词儿。接着他朗声说 道：“好了，各位！咱们就和睦相处，有话直说
40、。发掘发掘前无古人的新思想。你们每人都把自己的故事讲给其他人听，尽量把故事讲得生动些、有趣些！就像你们当初讲给我听的那样。看看我们将会发现什么。你们讲完以后我就在白板上做点儿笔记。他用手指了指墙角一张空椅子后面的大电子白板。“请别理会我在写什么或画什么，按照你们自己的步骤办好了。”然后他稍稍抬高声调和语速说：“向新世界进！” 下面响起一阵短暂而诚挚的掌声。他走到一旁坐了下来。当他路过一个立灯时，反射下来的灯光正好笼罩在他的头顶。现在他和其他伙计们一样，坐在造型怪异的椅子上。这椅子不像椅子，倒像只巨大的黑蜘蛛。看起来就像是谁把几根粗大的塑料管硬生生地塞到了旧椅子的残骸中。屋子里沉寂了片刻，有人开
41、始发话了。 在这儿，如果你是在看影片或电视，你就会猜测到屏幕逐渐开始虚化、抖动，画面变幻成另一幅景象。这种手法在视觉艺术中通常用来象征回忆。你接下来所观看的这段影片虽然是即时表演的，但事情其实早就发生过了。肥皂剧导演惯用此类伎俩，他们通常只会制作一些廉价垃圾，但没准也会有一两部杰作。我曾苦苦寻找一种与之类似的文字叙述方式，但一无所获。惟一的结果就是：你就当这些故事是今晚聚会的一个个小插曲，每个插曲都是参加聚会者的真实经历，而弗兰克则是本次聚会的组织者。 故事1 援权经理的烦恼我已经这样做了。我要早知道就好了。我差点儿害自己和300多人同时丢掉饭碗。但是我可能早点明白吗?或者说，我理应早点儿明白
42、?让我开门见山好了，事情直截了当、一清二楚。商场如战场，顾客的要求形形色色，各有不同。一是你的经营范围扩展到全世界，你既不得不一一解决不同国家的相同问题，还得面对各个国家甚至个人的不同习题。优化顾客本地服务绝对是必需的，但是我们也不得不制定一些标准化服务，在整个公司内部协调统一。毕竞，我们不希望顾客在不同的城市访问我们的公司时，接受的是完全不同层次的服务。我之所以这样说，是因为我事实上仅有两种选择。一方面，为了使顾客正确了解本地分支和整个全球性公司，我们必须按照既定的计划，通过正式的程序和固定的解决方案，来有效地整合公司所有的商业资源。这就是说，对于公司的全球所有员工，我们都应该对其言行保持严
43、格控制。然而，另一方面，为了最大限度地利用我方资源，我们事实上应该允许个人有处置权，这样一旦出现问题就可以得到本地的及时解决。这意味着我们应该授予其权力，无论他是组织里的什么人。这两个结论看起来水火不容。但是由于人人向往授权，我就决定这么干了。 我是在另一个场所、另一个时间里作的决定。此时此刻，我的目光穿过褐色的仿真皮座椅，投向房门。我身后的墙角悬挂着一把古代阿拉伯人的短剑。空气似乎有些陈腐。古老的烟草和啤酒味儿弥散在空气中，栅栏的左边是一堆燃烧得挺旺的柴火。火太旺了。火堆旁边也没什么多余的燃料，木头、煤或旧报纸。猛烈的蓝火焰和燃料供给的匮乏告诉我，那火堆是仿造的。这火实际上是用煤气作燃料的，
44、却伪装成一堆柴火。我边喝饮料边等待。我在等弗兰克。我没等多久，房门被猛然推开，弗兰克挟裹着一阵冷风，疾步冲向我的桌子，他上的微笑似乎也冻僵了。 “嗨，伙计，”他兴高采烈地叫道，话里带着轻微的鼻音，“你这会儿有什么好东西?” “我还有点儿这个，”说着我举起手中的杯子，让他看看里面的黑咖啡。 “你点过菜了?”他问。 “没有，”我回答说，“但我已看过菜单。”“菜单上有什么?”“眼下我最好是来点儿有益健康的食物。至少我现在很健康，”我试着做了个深呼吸，点了个火鸡色拉。我对碎肉夹饼几乎腻味死了。 弗兰克几乎不假思索就决定好了，他点的跟我一样。他几步穿过栅栏，递上订单，然后挨着我坐下。 “现在跟我说说，什
45、么缘故使你们大家走上这条道?” “我想，”我有点儿迟疑，“我是说，我似乎陷进一个大麻烦中了。” “哦?”他好奇地看着我。 “好吧，”我说，他看来是个忠实的听众，我松了口气，进入到我的故事中，“我把一切都告诉你。我觉得我做的每件事那是正确的，但是”我有点儿梗塞了。 “慢慢来。”他用柔和的声音安慰我。这话一听便知是谎言。我知道他午饭后还得去参加另一个会议。我只有一小时。仅仅一小时。我决定好好叙述我的故事。 “不知何故，在我的管理下，我们的公司变得一团槽。” “从头开始说。”他提示我。 “一切始于顾客来信。顾客对于我们的产品、服务或价格既有抱怨的，也有赞美的。” 弗兰克十分同情地点点头。他似乎听得全神贯注，好像类似的问题他闻所末闻。 “问题出在顾客来信的内容上，其内容几乎完全随机的，至少看起来是这样。有的嫌我们速度太慢，有的嫌我们价格太贵，有的却对我们的优质产品和杰出服务表示感谢，弄得我们管理小组不知所措。” “那你们又是如何处理的呢?” “我们对信件置之不理。但营业收入却没有达到预计目标，最重要的是我们的净利润目标也没有达到，还差一点儿。因此，我们感到必须增加营业总额，并且尽量留住那些对我们有好感的顾客。” 弗兰克很有节奏地点了点他的秃头。
