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1、电话营销专家王家荣 整理 中国电话营销网XinXin100.COM 欢迎交流内部刊物。仅供参考2 0 0 3 年 第 二 期顾问天下北 京 远 博 仕 业 企 管 顾 问 公 司Beijing leading vision consulting目录顾问天下双月刊2003年6月 卷首语 给自己挖一口井 P1 CEO视角 五星上将与企业CEO境界 P2 给CEO的备忘录 P4向美国总统学管理 P7 大话西游与企业管理 P8变革管理的中庸之道 P9 建立专注策略的组织：平衡几分卡系列 P11 行业观察建立销售管理的力量-中国电视台广告部经营之道 P16薪酬调查对房地产企业的帮助 P18 HR视角大象
2、的故事-如何管理上级 P21 成功企业的管理利器目标管理与绩效考核 P24 顾问天下 顾问天下 经营秘诀-企业全面计划预算管理系统的价值 P28 培训课堂 推销员成功之路（连载） P32 从食草与食肉看企业经理人训练 P39 认识远博顾问 P40主办： 北京远博仕业企管顾问公司主编：梁清副主编：Amanda Wang责任编辑：建新 地址：北京市朝阳区东三环北路戊2号国际港B座601邮编：100027电话：01084470699 84470698传真：01084470698邮箱：mfr开 篇 词 给自己挖一口井 顾问天下 编辑部我们把人的智慧分成三等。 第一等人称为先知先觉。 第二等人称为后知后
3、觉。 第三等人称为不知不觉。 什么是行知先觉者呢，比如他看到了这一本专业管理杂志，会产生好奇，什么是顾问天下？职业的管理顾问是怎样看待管理问题和解决管理问题，在企业的人力资源、营销、财务方面他们有什么不同的视角和观点，他们怎样提升企业绩效、怎样建立现代企业管理系统，他们的研究对我有什么帮助等等，他好奇、怀疑后就会去求证，甚至会打个电话同顾问公司的顾问讨论一下自己企业目前遇到的管理问题，看看他们有什么见解，很可能你会获得一些启示，不觉中提升了自己知识领域，甚至会结识许多共同向上的朋友，对你今后生活与事业创造许多机会与成就。 第二等人是后知后觉，他遇到一些事也会产生怀疑，但怀疑后他不会主动去求证，
4、他产生迟疑，拖延。于是他失去了机会，到最后就懊悔一生。你常会听到一些人这样说：“想当初，我要是买那幢房子，现在可以赚好几倍了；想当初我要下海经商，我起码有两三个头衔了。姓张的那小子以前在我单位只是个司机，现在已经是总经理了”。可怜的想当初，事后才有的“先见之明”，永远的阿Q。第三等人称为不知不觉，那也叫做麻木。他不去求知，不去学习，浑浑噩噩过一生。到处碰壁、上当、受骗，然后怨天尤人。这种类型的人对世界、社会永远是不满意的，糊糊涂涂过一生。在西方称这类群体为20岁死亡，80岁埋葬，中国的成语形容得更好：行尸走肉。同大家分享一个顾问很喜欢的小故事：从前，有二个和尚，他们分别住在相临的二座山上的庙里
5、，二座山之间有一条小溪，于是这两个和尚，每天都会在同一时间下山去溪边挑水，久而久之，他们便成好朋友了。就这样，时间在每天挑水中，不知不觉已经过了五年。突然有一天，左边这座山的和尚没有下山挑水，右边那座山的和尚心想：“他可能睡过头了”。便不以为意。哪知第二天，左边这座山的和尚，还是没有下山挑水，第三天也一样，过了一个星期，还是一样，直到过了一个月，右边那座山的和尚，终于受不了了。他心想：“我的朋友可能生病了，我要过去拜访他，看看能帮上什么忙。”于是他便爬上了左边这座山，去探望他的老朋友，等他到达左边这座山的庙里，看到他的老友之后，大吃一惊，因为他的老友，正在庙前打太极拳，一点也不像一个月没喝水的
6、人。他好奇的问：“你已经一个月没有下山挑水了，难道你可以不用喝水吗？”左边这座山的和尚说：“来来来，我带你去看。”于是，他带着右边那座山的和尚走到庙的后院指着一口井说：“这五年来，我每天做完功课后，都会抽空挖这口井。即使有时很忙，能挖多少就算多少。如今，终于让我挖出井水，我就不必再下山挑水，我可以有更多的时间，练我喜欢的太极拳！”挖好属于自己的井，今天的付出，就是明天的回报！我们在工作领域上，每天都在打拚，即使目前的薪水、股票拿的再多，那是挑水；不要忘记把握工作之余的学习时间，挖一口属于自己的井，持续培养自己经营管理方面的实力，未来当您年纪大了，体力拼不过年轻人了，您还是有水喝，而且还要喝的很
7、悠闲喔！CEO视角五星上将与企业CEO境界远博仕业企管顾问公司 梁清今天的中国，寻找五星级管理者是目前企业成功的当务之急，不要将谦逊视为懦弱；不要将表演的马视为拉犁的马；不要相信成功是“靠卓越才能”，其实很多时候是靠运气，放弃经营失败则归咎企业教练的庸人，寻找出能“一肩挑”的人才。在目前企业家们所推崇管理顾问吉姆.柯林所著的从优秀到卓越书中，大大赞美了企业的CEO们，似乎是这些三头六臂的英雄独自一人将一个凭临危境的企业从悬崖边上拉了回来，并且重新赢得了市场的地位。大企业的CEO现在已演变成为“娱乐”明星。小时候念书，学校将学生成绩分成“优、良、中、及、差”五等，美国军方将部队的将军同样分成5级
8、，最优秀的为五星级上将，我们同样可以将企业的CEO分成这五等，最高层次是五星级CEO，有一项研究，是将财富500强企业的CEO从1970年到2000年作为研究对像，研究哪些企业的掌门人是最杰出的企业管理人，研究结果最后只有十一位企业家入选，也就是说，位列五星级CEO的只有十一人，令人奇怪的是，那些短期内“不可一世”的企业经理人纷纷落马，而那些明星式的CEO和救世主式的CEO同样未能入围五星级管理者，只能当四星级CEO，这个发现值得目前的管理者深刻思考。东西方的领导智慧喜欢读历史的人会发现，其实中国的历史上许多良将也可以用这五级分类法进行分类。一星上将，西方称为能力突出，东方称为虎将。特征是迅捷
9、矫健，张飞、蔚迟恭之类；二星上将，西方的特征是“团队精神，乐于奉献”，东方称为“骑将”，即能“领一师，所向无敌”。李光、李陵之类；三星上将，西方是组织力强、目标明确，东方称“领将”，御军整齐严肃，井井有条，岳飞之类；四星上将，西方是坚强有力，执著追求VISION，东方则是“胆气果敢”的猛将与深而有谋的谋将的混合体，韩信、周瑜之类；五星上将，西方是“谦虚而坚定，施行民主”,东方则是“大将”，能“包罗英雄，使群才各得其用”，而这些大将得天下则为开国君主，他们是名副其实古代的CEO。很明显，四星上将和五星上将都是现代CEO们的学习榜样，不过四星上将是优秀的，而五星上将则是卓越的。上世纪90年代，MB
10、A崇拜的对像，大概都不会是从优秀到卓越书中的十一位，而是声名显赫的“中子弹”杰克.韦尔奇和比尔.盖茨之类，但二十一世纪企业丑闻一出，明星级CEO人物能维持在四星级就不俗了。回首过去十年，正是沐猴而冠的时代，粉墨登场的是精明而不高明的战略家，大量进行毁灭性的收购合并，到今天证明大多是失败的；亦有装腔作势的预言家，预言企业的营业额和利润可直线上升，高达天国，如今纷纷成了落难天使，企业落到无人问津的地步。还有特立独行的经营怪客，人弃我取，剑走偏锋，结果上天不从人愿，股价跌了99%，亦有吵吵嚷嚷的假权威，凡事科技挂帅，令人一头雾水，人性如此，跟进者死。在古代，人们将一切不明的事物归结为天意，到了今天又
11、将一切不明事物归结为领导无能。五星级CEO难求寻找五星级CEO当然不易，在美国林肯算是一位，它的特征是“平和而执著，谦逊而无畏”，如果从中国历史来寻找，大概只有东汉刘秀和清朝康熙的前期才符合“平和而执著，谦逊而无畏”，大破王莽主力的是刘秀，但领功的是大哥刘伯升，做更始皇帝的是刘圣公，刘秀后来成了东汉创业的CEO而未杀功臣，历史少见。李世明、赢政、曹操都是才能优良的人物，但远离谦逊这两个字，东方文化追求的三不朽是“立功、立书、立德”，西方管理文化追求的三不朽是“建树、贡献和创造”，五星级人物的追求如此，四星级人物追求的是名誉、地位、财富、权利和群众的掌声，但这些掌声很多时是应酬式的，真心的尊敬、
12、钦佩和赞美却不是表面的，要经过时间的考验。曾国藩在这点看得很清楚，他说历代名公，并不是天纵英才，而是“更事既多、识力乃卓”，钉子碰得多了，自然识得躲。要当五星级CEO，首先要在品格上有潜质，其次要有环境的配合，有机会让你去碰钉子作为自己人生成长的过程，积蓄实力多年才有突破，孙子兵法说：良将无赫赫之功，这些五星级人物在出名前，既看不出智谋，亦无名声在外，也看不出勇武功力；西方社会称之为低调人士，他们能长期默默工作，积蓄能量。就像庄子在逍遥游中所说：三年不飞、一飞冲天，三年不鸣、一鸣惊人。尤他爵士队篮球教练在1948至1963年艰苦建立球队的用人制度，球队文化、全场盯人战术，一举称霸球坛12年，但
13、他在此之前无人知晓，这正是西方善战者代表。东方将领具备五星级特志的有曾国藩最佩服的胡林翼，这位“有权术而不屑用，有才智而不自用”的领导，可惜早死，未能将心法化为经营管理之用，亦是大清国运。四星级领导人纯靠个人魅力，在位时企业管理得头头是道，将军一走，企业立即凋零，股价狂跌。五星级CEO要建立企业文化，员工要训练有素，培养接班人不遗余力，没有财务丑闻问题，钱当然要赚，但企业利益大于自我利益，唯有如此，才能避免成功带来的破坏力，才不会有企业家“一生请客都是企业付账”之识。寻找五星级CEO是目前董事会当务之急，不要将谦逊视为懦弱，不要将表演的马视为拉犁的马，不要相信成功是靠“卓越个人能力”。其时很多
14、时候是靠运气，放弃“失败归咎于某主”，寻找出能“一肩挑”的五星级人才。割草男孩的故事 一个替人割草打工的男孩打电话给一位陈太太说：“您需不需要割草？”陈太太回答说：“不需要了，我已有了割草工。”男孩又说：“我会帮您拔掉草丛中的杂草。”陈太太回答说：“我的割草工已做了。”男孩又说：“我会帮您把草与走道的四周割齐。”陈太太说：“我请的那个人也已做了，谢谢你，我不需要新的割草工人。”男孩便挂了电话。此时男孩的室友问他说：“你不是就在陈太太那割草打工吗？为什么还要打这电话？”男孩说：“我只是想知道我做得有多好！” 给CEO的备忘录远博仕业管理顾问团队 经济的衰退，财务作假案，中国财富榜富豪频频出事，动
15、摇了各界对企业和企业家的信心，管理顾问团队给企业的CEO寄出了一封发人深省的备忘录。 尊敬的中国CEO们：二十一世纪的中国企业，此刻正徘徊在交叉路口，踯躅不前，因为整个企业界陷入了危机。从CEO到企管顾问，我们这群现代企业的信徒必须承认，是我们一手造成了这场眼前的危机，问题的症结很简单，但影响却很深远，我们太过迷信五项支配我们看待企业经营的片面真理，从而走上了扼杀企业成功的险路。安盛、安达信、环球电讯、周正毅、杨斌，这些企业的危机风暴不过是冰山一角，潜藏在下面的，是一种日益自私的文化，这种文化原本很自然，我们都想成功，想奋斗、想获得，但是我们的企业目前自私到了极点，贪婪被美化，在少数人的利益与
16、多数人的幸福之间，造成背道而驰的冲突，结果，社会大众对于企业与企业精英的信心，已经动摇。到处弥漫着经济复苏的气息，然而同样明显的可感觉到的，是焦虑的工作者的苦痛，愤怒的主管要求加强企业管理科学化的呼吁，还有一生积蓄岌岌可危的投资人内心的恐惧。作为企业领导人，我们必须勇于挑战我们面临的困境，以下就是多年来，我们深信不疑的五种假设，然而这些假设，其实都是片面的真理。片面真理一、我们的所作所为都是为了自利：这已经成为企业法则的第一条，在MBA课堂上，我们传授给学生的人生观，就是人人为己，你我都要追求个人财富最大化，经济人只有一个目标：我要更多，为了获得更多，我们什么都敢做！这当然只是片面的真理，某种
17、程度上我们的自私自利，特别是今天，包括企业领导人、金融家、顾问、运动员和教授在内，许多人都可以为了私利，可以出卖自己的诚信。但是并非人人都如此，仍然有CEO拒绝为了短期利益而牺牲长期利益，金融家拒绝从事不正当的交易，管理顾问基于管理专业与客户据理力争，运动员拒绝为劣质产品做代言，对他们来说，诚信与自重都是毫无妥协空间的做人基本价值观。人除了追求外在的物资利益，还有内在的善念，事实上，这正是优秀领导与负责管理的本质所在判断短期利益与核心价值之间有何差异的能力。但问题就在于：经济人的片面真理,为社会带来了不信任，如果我们真的相信，所有的人都是斤斤计较的算计者，那么我们就变成了一个算计的社会，要是我
18、们一切都是为了自利，那么企业根本无法运作，尽管个人诱因很重要，但若少了社会责任的前提，我们是无法生存的。片面真理二、企业存在的目的，是为了追求股东价值的最大化。说来很难让人相信，今天这种对股东价值的崇拜，完全是旧时信念与行为的逆转，以往我们都说，企业的存在是为了服务社会，我们把企业视为兼具经济与社会效益的机构，用来服务所有利益相关的人，而不仅仅只是为股东服务。事实上，多年来世界上大企业的CEO一直大力鼓吹这种看法，企业圆桌会的CEO们在1981年的企业责任声明中揭示：企业要在股东最大报酬与其他优先目标之间，应该如何拿捏，是企业管理的一个根本性课题，股东必须获得良好的回报，但是与其他利益相关的人
19、群，比如客户、员工、社区、供应商与社会，同样必须获得适当的关心。但是在1998年，企业圆桌会议的态度却发生了大逆转，在公司治理的报告中，为CEO定出了新的优先目标：股东价值最大化，主张董事会必须均衡考虑股东利益与其他利益相关人之间的说法，基本上曲解了董事会角色，这份报告宣称：这种做法是行不通的，因为他会让董事会找不到标准，来解决股东与其他关系人之间的冲突。也就是说， 顾客也许至上，员工也许是企业的最大资产，但是说穿了，CEO唯一的责任，确实要迎合股东的利益。我们来看看，这些股东是谁，他们拥有的又是什么？今天的经济运作，在即时资讯、全球资金与网络交易的推动下，真正关心他们自己拥有的企业的股东，早
20、已愈来愈少，大型基金每天买进卖出几百万张股票，各种系统指导交易商买什么、卖什么、何时出手，短短几个小时后，他们便成为一家企业的股东，然后又转手卖出，追逐下一个套利机会。这些人都是股东，他们对于你企业的产品、服务、员工或顾客一无所知，对企业经营者来说，你的任务是使他们的利益最大化。股东的利益当然很重要，他们的投资必须获得良好的回报，资本市场才能获得成功。但在这片面真理的背后，更大的真理却是：股东价值的最大化。其实这既不利于企业，也不利于整个社会，因为他分化了经济价值的创造者（员工）与收成者（顾客），而顾客其实也看得出，哪些企业唯利是图。难怪90年代以后，整个美国企业各个行业的客户满意度指数，都在
21、下滑。片面真理三、企业需要英雄CEO来领导。没错，领导是CEO的重要责任。问题是，什么是领导？CEO必须是英雄人物的说法，很多人早已深信不疑：CEO就代表企业，他们一手带领企业迈向成功，大家都相信，各位CEO要为企业的整体绩效负责，而衡量CEO绩效的重要标准，就是为股东创造了多大价值。CEO被媒体塑造成明星人物，例如在1998年财富杂志如此形容IBM董事长郭士纳：四年内，他为IBM增加了400亿美元的市值。他的确是个优秀的CEO，然而，这么辉煌的业绩，是他一个人干出来的吗？英雄领导人的问题，不仅仅在于它的荒谬表像，更在于这种观念，严重侵蚀了领导者与员工之间那份重要的连接关系。真正的领导者是连接
22、、参与和投入，它往往低调沉静而不夸张，他开展团队合作、从长计划、谨慎的建立组织，作为CEO，他的任务是激励他人，而不是频出奇招，这样才能让他的团队有更多表现的机会。从高阶主管的报酬上，最能看出领导的腐败，一项针对90年代主管薪酬的调查表明，这段期间，各位企业CEO的薪酬增加了57%，企业获利增加了114%。但是到了99年，当企业整体获利下跌了19%的时候，而企业CEO的直接报酬却又增加了12%。片面真理四、企业必须保持精瘦的体质。精干型企业近年再度流行，瘦当然比胖来的好，但是精干到了如此地步，却让人感到可悲。开除大批员工，算不上什么智举，采用大幅度缩编策略的CEO，只会把公司弄得骨瘦如材，刻薄
23、无情。它的片面真理是：保持瘦和精干，你就能降低成本，增加生产力，让组织扁平化，让员工得到授权，让顾客更加满意，这是用更少得到更多的双赢策略。问题是，瘦而精干很可能拖垮你的经理人、激怒你的员工、让品质在提升生产力的名义下牺牲、顾客被拙劣的服务给气走，结果呢，变成用更少得到更少的双输局面。不仅如此，最大的损失，还在于员工因此对企业萌生了背叛感，最近一项调查显示，全球员工中，只有24%的人对他们的企业保持高度的忠程度，在美国，只有37%的员工，认为他们的企业领导人具有高度的个人诚信。那么在中国呢？片面真理五、潮涨众船高。为了落实人人为己、股东报酬最大化、英雄人物管理、以及企业瘦而精干这四个片面真理，
24、CEO必须想办法合理化这些看似自私的行为，这个解决办法就是：潮张众船高。繁荣人人爱，大家都希望经济的潮汐日日上升，节节成长，不要衰退，但是懂得潮汐的人都知道，潮汐只会推高没有停泊的船只，凡是被缆绳绑住的船都会被淹没，而对陆地上的人来说，大浪也可能转眼变洪水，住在低洼地带的一般百姓会被洪水吞噬，只有那些住高地的少数有钱人得以幸免，所以，这么会是双赢呢？从经济数字来说，1989年，美国总共有66个亿万富豪以及2100万个穷人，到了1999年，亿万富豪增加到了268人，但在生活贫困线以下的人数，却也激增到三千四百万，2000年，正处于十年经济繁荣最高峰的美国，平均每六个小孩就有一个出生贫穷，而且四分
25、之一的工作者依靠最低薪资度日。中国的企业正走在抉择的路口，一场关于企业绩效、价值观、诚信与信任的危机正悄然到来。危机前夕的此刻，也正是中国的CEO寻找新的企业真理，重振外界对企业的信心、对企业领导人的信任，振作出发的关键时刻。（全文完） ccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccccc 讲师心语： 这条小鱼在乎 （梁清） 有这么一个故事。在暴风雨后的一个早晨，一个男人来到海边散步。他一边沿海边走着，一边注意到，在沙滩的浅水洼里，有许多被昨夜的暴风雨卷上岸来的小鱼。它们被困在浅水洼里，回不了大海了，虽然近在咫尺。被困的
26、小鱼，也许有几百条，甚至几千条。用不了多久，浅水洼里的水就会被沙粒吸干，被太阳蒸干，这些小鱼都会干死的。男人继续朝前走着。他忽然看见前面有一个小男孩，走得很慢，而且不停地在每一个水洼旁弯下腰去他在捡起水洼里的小鱼，并且用力把它们扔回大海。这个男人停下来，注视着这个小男孩，看他拯救着小鱼们的生命。终于，这个男人忍不住走过去：“孩子，这水洼里有几百几千条小鱼，你救不过来的。”“我知道。”小男孩头也不抬地回答。“哦?那你为什么还在扔?谁在乎呢?”“这条小鱼在乎!”男孩儿一边回答，一边拾起一条鱼扔进大海。 “这条在乎，这条也在乎!还有这一条、这一条、这一条”作为一名顾问讲师，每天都在学习如何帮助企业、
27、个人获得成功。虽然我们帮不了全中国的人，帮不了全中国的企业，甚至帮不了我们所接触的每一个企业和个人，但是，我们还是可以帮助一些企业和个人，我们可以减少他们的迷茫与困惑。因为我们的存在，他们的工作和生活从此有所不同我们可以使他们的工作和生活变得更加美好。这是我们能够并且一定会做得到的。在这里，我希望我们能勤奋、努力、快乐地工作，永远不要放弃! 记住： “这条小鱼在乎!这条小鱼也在乎!还有这一条、这一条、这一条”(这是一位在远博顾问公司任职的顾问讲师的演讲稿。他在一次远博公司举办的企业培训讲师的公开讲座上，当时天很热，而他仍旧穿着标准的职业装，面对着台下即将成为培训讲师的学员。我想他讲的这个故事也
28、许不仅仅适合企业的培训讲师们，所以拿过来与大家共享。) 风格随想： 向美国总统学管理 庄子说：“治大国如烹小鲜”，意思是治理一个国家和做一条鲜美的鱼没什么区别，孔子也说过：“吾道一以贯之”，说的是自己的智慧其实是一个东西，企业第一把手的领导方法和管理手段同样可以从许多领域获取营养，比如学习一个国家总统的智慧，就可能会得到启示，总统日理万机，他们往往也累积许多管理心得，可以和企业界一起分享。顾问天下的编辑部最近整理了一些美国总统的采访，从中吸取了一些独特的管理理念和方法，同朋友们共同分享美国总统的管理秘诀。 在不引起其他人的嫉妒下，与部属沟通。为了获得最正确的知识，主管需要直接与掌握情况的人沟通
29、。然而，这样的沟通却难免引起他人的猜疑，影响团队合作。 以罗斯福总统而言，他总是以最迅速有效的方式获得资讯。他会直接跟主事的部属联络，不管部属的层级，更不耐烦等待层层的官僚通报。 尽管如此，罗斯福总统以体谅与谨慎，化解部属之间的猜疑。例如在一次会议中，一位参与者的语气显得太过刻薄，罗斯福马上传了一张小纸条，提醒他注意语气。另外，他也以对待朋友的方式，对待部属。即使在忙碌时，他也会挥手请部属进来办公室坐坐。 经常与部属开会，并且让部属主动承诺。获得正确而完整的资讯虽然重要，但不要忘记，收集资讯的最终目的，是为了帮助你做决策。 例如杜鲁门总统发现收集资讯最有效的方法，就是每天早上九点举行例行会议。
30、这时，他会请所有高阶主管进入办公室，听取他们报告各地的状况及政策，并且做出决策。 杜鲁门总统也让大家都很清楚自己该做的事情。他有一个档案夹，里面有各个主管的记录，这样他可以了解大家的责任及行动，随时追踪进度，并且提醒部属他需要什么。 放手让部属做事，然后监督他们的进度。有效的管理不需要知道所有的细节，而是要知道现在的负责人是谁，不管你是管理国家、负责一个公司或部门，重要的是找出个适当的负责人，然后放手。 艾森豪威尔总统一向不喜欢将自己困在细微末节里。他不喜欢文件工作，认为那只是浪费时间。所以，他比较喜欢用口头简述的方式，而不是写便条。他不能忍受部属毫无论点的乱扯，或是没有准备就找他报告。 因为
31、这些特性，艾森豪威尔通常只会给部属一些方向，让他们负责日常管理以及执行。为了确定部属确实遵照方向，他请了一位助理，负责每个星期与各位副部长开会，了解执行状况。而艾森豪威尔每季也会开一次会议，与团队成员检讨各自的成就与错误。 使用小团队来掌握大专案。有时候，固定的团队成员常常无法超越自己的专业观念，以有限的眼光看事情。然而，在一些大型的正式的会议上，某些或许不够专业，然而热情十足的发言，反而会引起人的兴趣，产生意想不到的效果。所以，有效决策的另一个秘诀是，找一些有热情的人提供意见，并且将他们的建议，与专业的建议综合参考。 例如一九六二年时，甘地总统组成一个团队，阻止核战的发生。这个团队包含十二人
32、，里面有军事专家，也有完全不懂什么是核战的“一般人”。团队成员可以各自陈述自己的见解，使得甘地总统得以跳脱军事以及政治考量，采取比较均衡的观点。 坚持报告只能在一页内，资讯泛滥已经成了许多人的负担。如果报告太长，更容易让主管找不到重点。所以，里根总统坚持给他的报告只能在一页内，内容分成四段：第一段是简述目前状况；第二段列出现有的问题；第三段写出讨论的要点；第四段建议行动方案。里根认为，如果不能在一页内说完问题，表示你还不完全了解问题所在。 清楚而简短的报告，使得部署可以集中在问题上。也让里根总统迅速掌握重点，做出适当决策。 企业家的管理智慧 大话西游之顾问版我是唐僧。观音姐姐对我说：“去西天取
33、经！”我就带着一匹白马、一只猴子、一头猪和一个和尚，吭哧吭哧的上路了。名义上我们以师徒相称，其实大家心理都明白，我就是他们的BOSS，他们的未来维系在我的手上。现在的人把这样的组织叫做企业。很多人认为我无德无能，老是念叨“人是人他妈生的，妖是妖他妈生的”，还老是人妖不分，动不动就被妖怪抓走。其实非也。试想，悟空看起来压根不屑于什么真经，八戒整天嘟囔着要回高老庄找他的高小姐，沙和尚从来没有自己的主意，我何以能带着他们经历九九八十一难，取道真经载誉而归？其实那都是表面现像。别看那泼猴动不动就闹点小脾气，骨子里还是想修成“正果”的，花果山的猴大王终究不是“正果”。紧箍咒只是我给他的一点约束，用现代企
34、业语言说应该叫“制度约束”。还有那八戒，如果不弄个一官半职，求个钵满盆满，即使回到高家庄，高小姐又怎么会对他青眼有加？八戒笨归笨，这点道理还是懂的。至于那沙和尚和白马，求官求财求正果心切，就不用贫僧再罗嗦了。所以说，西行路上，我们的目标（或者说价值取向更现代一些？）其实是一致的-能够见着如来老人家，给个正果，弄个实惠。再试想，如果不是我常常地被妖怪们抓，何以显出徒弟们的本事，何以满足那泼猴自命不凡的虚荣心。听说后来江湖上又出了几个人物，叫刘备、宋江什么的，也是玩了类似的把戏，吸引了一帮人才。正是为了同样的目标，正是有我从中周旋，才有了西游，有了取经路上的种种磨合，最终取回了真经。而我，就是那个
35、发现他们的共同点，并且利用共同的利益追求将这些性情迥异的徒弟们联合在一起的真佛。我不知道这能不能算是中国历史上最早的“组织文化”，但从现在对“文化”的定义来看，不过就是这么回事儿为了达成某种既定目标，用一种共同价值观将各种不同的人才聚在一起。早几千年前我就开始那么做了。在我取回的真经里，还有那么一些真言：如果用一句话来描述你的人生，这句话是什么？在你的人生里什么是最重要的？你认为什么样的人能修成正果？这些真言都被现在的咨询公司给“剽窃”了，在稍稍改头换面之后。其实，在我看来，那跟观音姐姐扮演的角色差不多，在需要的时候过来大喝一声“孽障”，再给那泼猴一凡谆谆教诲。大家尽释前嫌，继续西游。明白过来
36、以后，我就改行了，这是我的名片大话西游企业顾问咨询有限公司董事长。企业变革管理的中庸之道“变革”是现代企业走向成功的必由之路，但是企业面临的难题是：组织小幅改善不痛不痒，大幅变革却七上八下，易生危机，企业要想在变动中求稳定，惟有不断的学习与模仿、适应组织文化，才能以中庸之道开创企业新机。 现代经理人最重要的职责是什么？如果你的回答是计划、组织、用人、指导及控制，那么你可能就落伍了。许多世界一流公司都认为，现代经理人最重要的职责应该是：“创造与驾驭组织变革”。 小幅变动成效低，大幅变革危险高 运用有限资源，提供顾客所需的价格、品质、交期与服务，籍此创造最大利润，是企业共同的理想，也是永无止境的目
37、标。对世界一流企业而言，今天虽然居于市场的领导地位，但流行的时尚、消费者的口味，以及科技环境随时都在改变，明天谁能保证不被竞争者追过去？为了常保领先地位，就必须改变现状，精益求精，适时调整组织、策略、业务，以及工作方法。 对一般企业而言，变革的挑战可能更加严厉。强烈的市场竞争导致价格滑落、顾客流失、及利润减少，许多企业正面临生死存亡的关头，如果再不“变革”，极有可能就此消失。因此，经理人责无旁贷，急需扮演“变革推动者”的角色，排除阻力，肩负救亡图存的重任。“变革”既是企业唯一的选择，怎样作好企业的变革管理，增加成功机会，就是值得进一步探讨。有一些公司作风保守，倾向接受小幅度的变革，例如推行品管
38、圈、设立生产效率及提案制度等，冀望积少成多，聚沙成塔，改善经营绩效。但是对于求功心切，急于表现的经理人而言，小小的改善活动很难让公司取得突破性的成绩，或发挥立竿见影的效果。于是，另有些公司倾向偏好大幅度的改革，包括聘请外部顾问公司、调整组织结构、人事的走马换将、流程的改造、乃至进行正确的合并或收购等，改革过程中难免让组织的正常运作受到严重的冲击。对于实施大幅度改革的企业而言，变革往往带来繁重的额外工作，以及在组织变革的过度阶段，容易造成员工情绪的反弹或抗拒心理。愤世嫉俗的员工喜欢用讥讽乃至愤怒的口气来谈论变革的种种事件。更有甚者，由于活动频繁，会议过多，员工对主管的要求早已麻木不仁，他们自己发
39、展出一套顺应“变革文化”的生存之道，相互提醒对方：“钟摆在摇动时，不要把你的头伸出去。”于是，经理人陷入两难的局面：“小幅”的变革不痛不痒，无法为公司带来起死回生的作用；“大幅”的变革又担心造成公司大地震，员工无法承受压力。经理人应该何去何从？变动中求安定是改革之道根据许多变革成功企业的经验，变革也有“中庸之道”。他们并不主张为了变革而让一切归零，重新开始，却坚持企业应该顺应一种持续但幅度相对较小的改变过程，例如调整业务内容或改善流程操作等，使员工持续追求进步，并在市场保持领先地位。这样的变革方式称为：“变动中求安定”。“变动中求安定”的做法是既要改变，也要安定，因此十分强调如何就现有的业务加
40、以“补强”，无须好高骛远、标新立异。汽车业是典型的例子：目前大多数汽车厂家都是针对市场趋势开发标准车型，再以增加配备方式，如电动天窗、铝合金钢圈、ABS、高级音响等来迎合个别消费者的口味。如果一味迎合顾客口味，生产过多的车型，将导致成本偏高，不符经济效益。“变动中求安定”的另一特色是“速配”，也就是让“小幅”变革与“大幅”变革互相搭配，间隔进行，使员工接受改变的需要，但并不承受改革的压力。经常改变的公司，改变速度也许要缓和一些，但作风保守的公司也许要来一次较大幅度的改革。“速配”就像赛车一样，转弯要减速，直线要加速。聪明的经理人知道什么时候让员工稍做休息，什么时候又应该让员工向前冲刺。企业的目
41、的是要“领先”，但“领先”不一定要永远跑最快。有一个故事是这样说的：某甲、乙两人在森林里露营，不幸遇到一只豹子，正在虎视眈眈地注视着他们，某甲赶紧坐下来穿布鞋，某乙感到很好奇，问到：“你疯了，难道你跑得比豹还快？”某甲回答：“我不需要跑得比豹快，我只要跑得比你快就行了。”中庸之道规避变革危机怎样才能秉持中庸之道，兼顾改革与安定？以下介绍四个原则可供变革企业做参考：一、 鼓励学习与模仿变革的最终目的是取得成果，因此无须在意过程究竟是创新还是模仿。实施变革的企业应该开放胸襟，吸取其他企业的经验，增加成功机会。九0年代初期，通用电器（GE）公司已是世界一流企业，市场价值高居美国第一，但在一九九五年该
42、集团执行长杰克*威尔奇仍下定决心，向摩托罗拉学习“六个西格玛”活动，作为全面提升企业管理的一个重要手段。二、 吸取经验与教训变革是一条长远的道路，漫长过程中，难免犯下错误，企业需要有不断检讨及反省的能力。对于变革成功的案例，最好设置专门人员，予以详实记录，可避免重复犯错、节省宝贵资源。九0年代，韩国的金星集团（LG）在推动变革的过程中，特别在总裁办公室设置“远景小组”，除协助总裁宣导集团远景外，并负责收集、记录改善活动的成功案例，以及促进集团内各事业部门的经验交流。在变革的过程中，变与不变的平衡很重要三、 适应组织与文化只看到他人成功就想学习模仿是不够的，变革企业还要做一种知识内化的工作，把学
43、来的东西变成企业组织与文化的一部分。顺应组织与文化的变革将易于掌控；反之，变革的内容如与企业文化冲突，将导致失败机会增加。七0年代，美国财富五百大企业中，90%都尝试日本的“品管圈”（QCC）活动，但是到了一九八二年，80%的企业宣告放弃此项活动，原因既在于美国企业文化与日本文化相差太远。 为了取得外部资源（如技术、人才、设备等）而必须以收购或合并其他企业作为变革手段时，更应注意文化整合问题。据调查，文化差异是导致企业收购失败率达70%的主因，因此收购前从组织文化的角度加以审慎评估是必要的。今年来快速崛起的思科公司在评估收购对像时，所考虑的因素包括：该企业的未来成长潜力，是否临近思科的研发中心
44、，以及是否与思科的文化相符。四、 辨认专才与通才 组织需要各类专才，在不同的专业领域中做出贡献，但就变革而言，通才可能是比较适当的人选。顾名思义，通才不是问题专家，但其知识较为广泛，思想较为开放，人际关系较为融洽，相对于所谓的专家也比较不会固执己见，因此较适宜担任学习、模仿、调整、改善的工作。透过通才融合各方面意见、调整组织文化，将能化解内部冲突，减少变革阻力。 变革是现代企业的不归路，面对“不改变，则死亡”的威胁，愈来愈多的企业饱受变革的压力。为了避免组织混乱及员工反弹，企业必须选择正确道路，加强变革管理。变革的中庸之道是：让“大幅”改革与“小幅”改善间隔进行，相互搭配，如此一方面享受变革的
45、成果，一方面又避免变革的副作用，企业得以两全其美，兼顾变动与安全之需要。 建立专注策略的组织远博仕业顾问公司管理顾问 王涛 “思绪悠悠，无行不果”，意思是即使一个人想法虽然很好，但假如他没有行动，自然就不会有任何成果！对企业管理也是这样，根据统计，百分之七十的领导人失败的原因，不是因为没有好的策略，而是出在策略的执行失败。为什么企业在执行精心规划的策略时，常会碰到困难？运用平衡计分卡，这个近几年来席卷全球的新管理制度，能有效帮助企业，将策略化为行动，将组织管理的重点集中在策略的执行上。在学习型组织、企业再造等管理风潮之后，近几年，一种新的管理工具正在席卷全球。一九九二年，哈佛大学教授柯普朗与企
46、管顾问诺顿，在哈佛商业评论上，提出平衡计分卡（balanced scorecard）的革命性概念，为策略管理带来了崭新的突破。这个管理工具的特色在于，将策略落实到企业的日常营运中，并且将衡量企业经营绩效的重点，从单纯的衡量企业财务指标，转变为同时将企业的顾客服务、流程管理、学习与成长等指标纳入企业经营成果的评估重点，帮助企业将策略转化为具体可行的行动。一九九六年，两位作者推出平衡计分卡一书时，这套新的管理工具更受到许多公司的青睐，纷纷开始运用。最近，哈佛商学院甚至出版了平衡计分卡双月刊，定期介绍这套工具的最新发展和运用，显示平衡计分卡在企业界和管理学界所受到的重视。在研究超过200家运用平衡计分卡的公司后，这两位作者最近推出专注策略的组织一书，探讨如何将平衡计分卡的运用提升至另一个境界，研究如何建立一个专注在策
