用友提升竞争力手册(1).docx

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1、用友提升竞争力手册本手册读者对象那些想要通过信息化提升企业竞争力以及正在为企业信息化寻找解决方案的人们将会从本手册的内容获益本手册告诉你如何用企业信息化应对市场化和全球化的挑战企业信息化应该怎样部署和实施用友ERP能够为企业信息 化提供什么产品、方案和服务你在什么位置 我们从信息化和全球化两方面来分析中国企业在什么位置。 我们看到全球五百强，不管是业的包括、微软、戴尔、思科，还有像传统企业从沃尔玛、UPS到都是在全球化和信息化两方面非常成功的企业。我们再看中国的企业，我们有一部分企业比如电子、服装企业已经开始走向世界了，我们也有一些企业信息化，已经从局部的应用发展到企业级应用。但是中国大多数企

2、业还处在弱势企业的位置,它们对还没有什么准备，企业信息化基础设施还很差。它们很容易受到环境变化的冲击，这就是中国企业目前在全球商业环境中所处的位置。 不管企业规模大小，不管企业在什么行业，都将面临全球化和信息化的挑战：制造业经过20年的市场化发展，中国的制造业已经有一定的竞争能力了，比如现在消费者有丰富的产品可以选择，而且价格越来越便宜，我们的产品也走向世界了。所以已经有人认为，中国将成为世界的制造中心。但是，中国制造管理水平与国际水平还有较大的差距。西方国家企业自MRP、MRP而ERP的应用思想，经过70年代与80年代的蓬勃发展，在90年代时已经是极为成熟的管理技术了。在西方企业发展MRP技

3、术时，由日本发展出来的JIT（及时制造，Just-In-Time）技术则在80年代前后无情地冲击着西方的制造企业。为了迎战日本在全球市场的凌厉攻势，西方制造企业在历经TQM（全面质量管理，Total Quality Management）、JIT等技术的努力后，终于在80年代末期汇集成一个实用而富有成效的管理技术，称为WCM (世界级制造，World Class Manufacturing)。90年代互联网技术的应用兴起，进一步加速了企业对外包模式（OEM）的应用。在全球化的趋势下，西方先进企业更进一步将整个制造活动都外包给发展中国家的制造商，因为后者的生产成本较低，而其本身则转而专注在客户关

4、系的经营上，强调了客户关系的管理(CRM：Customer Relation Management)。OEM这种制造模式会产生两种企业，一种是上游企业，比如戴尔就是最成功的OEM制造模式。上游企业的核心能力不是制造本身，而是客户关系和供应链。所以现在有很多人说，制造企业的竞争已经是供应链的竞争。OEM模式会产生更多的另外一种企业，即下游企业，向上游提供产品，台湾就是这样成功的，中国有很多企业已经走这样的模式了。当先进国家企业藉供应链管理(SCM：Supply Chain Management)来简化他们的制造活动时，承包制造活动的企业是否更应该专注他们的核心竞争力-制造？下游企业关注的就是企业

5、内部资源的优化、成本的控制和保证按定单交货，这种企业急需部署来提高竞争力。制造业面临另外一个挑战，就是怎么提供大规模定制的能力，戴尔电脑实现了大规模定制，可以按照客户的配置要求在一周之内供货（中国地区）。如何进行大规模定制呢？这样的企业必须依靠非常先进的客户关系管理和很强大的供应链系统。这是制造业的问题。服务业比起制造业来说中国的服务业还是很落后的。金融、电信等行业刚刚开始从垄断走向市场；我们的制造业已经走上世界了，我们的服务业还在本土。在过去几年我们服务业发生了什么改变呢？在过去五年里移动电话产品不断升级换代、价格不断下降，而通话费降了多少呢？银行利息降了，但是所有银行的服务是一样的。如果你

6、投资，你没有什么选择的余地，没有个性化的金融服务。这就是中国服务业的现状。 我们很快会看到美国的大都会保险公司、纽约人寿保险公司、美国银行、花旗银行等全面的服务品牌进入中国。因此，三年之内中国服务业的状况情况将发生根本改变。服务业的挑战是提供个性化服务。比如移动电话用户的消费行为是个性化的，一个经常出差的用户有大量漫游通话费，电信服务商在漫游费上的优惠政策对他就会有很大的吸引力，而同样的政策对普通消费者可能没有什么实际意义。这就是个性化服务的魅力。在金融业，创新和风险控制将成为企业的核心竞争能力。银行、保险、证券本身就是一个风险管理行业。谁具有驾驭风险的能力，谁就成功了。流通业以零售业为例，根

7、据麦肯锡对中国零售业的分析报告，中国零售业未来三年五年里面竞争格局会发生改变，60的营业额会被国际化的大零售商垄断，30被全国性的零售商垄断，10才是地区零售商在做。现在的情况恰恰是反过来的，有70、80的营业额是地域性的零售商在做。所以现在零售商要考虑的是生存和消亡的问题。政府政府的机构和职能正在转型，电子政务正在推进。政府也在转型，政府也需要ERP和CRM系统。公用事业包括能源、交通、教育在内的公用事业也面临转型、市场化，比如电力公司过去从不考虑卖电的，一个垄断行业市场化以后，最关心的就是如何先把产品（电）卖出去，因为电制造出来不卖出去就什么都不是了。 很多公共事业是资产密集型企业，比如能

8、源、电力、石油、交通运输，这些企业如果能管理好、经营好它的资产，就是竞争力的体现，所以它需要资产管理。我们看到了中国企业现在处于这样的商业环境，企业必须用信息化来应对严峻的商业挑战。从何着手企业信息化从何开始？制造业的上游企业，它的核心竞争力是客户资源和供应链；而下游企业关心的是制造能力，因此需要一套功能完善的ERP，来控制成本和提高运作效率。一个高科技的咨询公司，它什么最关键？人力资源，它需要人力资源管理软件。资产密集型的企业很重要的业务一个是采购，一个是资产管理。很多人以为EAM（企业资产管理，Enterprise Asset Management）就是设备维护管理系统。那么，什么是EAM

9、呢？事实上，EAM的解决方案已经超出了维护管理的范围。目前许多企业正在使用ERP系统来管理生产产品或提供服务所需要的所有资源。这一系统与订单登录和定单完成的整个商业活动相连接。EAM系统把眼光放向管理一个公司的资产，以达到这些资产使用的最优化，因而也就能够使在这些资产上的投资回报最大化。EAM包括在所谓的健康分析中使用有关流程的实时信息，而健康分析就是设计来传递即时的影响生产的有关维护信息，这些影响被纳入到了最优化的方程中。换言之，就是EAM用的是一种以企业流程或是资产为中心的管理观点，而不是传统方式下的以产品为中心的观点。简而言之，ERP系统在一定能力的基础上担负计划的功能，EAM使得这种能

10、力成为可能或者是保障了这种能力的实现。这样一来，EAM就超出了维护管理的范围，从而EAM软件的功能也就超出了维护管理软件的功能。总之，不同的企业的核心业务是不一样的，企业信息化一定要从核心业务着手。如何部署应用面对形形色色的产品：ERP、SCM、CRM、EAM、HR、BI、EIP、电子商务，企业应用的部署绝不仅仅是选择和安装这些产品。企业信息化怎么具体部署呢？是企业自己招兵买马来开发建设，还是购买成熟的应用产品，甚至全部外包？看市场上有这么多软件，我怎么部署？到底选择不同的软件、不同的供应商还是选择一个集成化的软件、单一的供应商？要不要引入咨询顾问公司？是一步到位还是分步实施？应该先实施前台还

11、是后台应用系统呢？制造企业要上，是从财务开始，还是从制造开始？还有企业现有的应用怎么办？包括你的经验、数据，是放弃还是继承？这些都是很重要的问题。这就是应用的部署。中国的金融服务业，马上要国际化，你选择国外厂商，他提供的服务就能帮你国际化了吗？没有那么简单，至少还有本地化的问题。你也许应该选择本地化的厂商帮你国际化。技术策略技术对企业信息化不是最重要的，但是也很重要。今天中国企业面临的技术环境相对商业环境来说是很幸运的，商业环境充满挑战、危险，技术环境中国企业却有后发优势。企业信息化需要合适的技术策略支持：XML XML将深刻的改变我们构造和使用软件的方式。如果说Web技术革命性地改变了用户和

12、应用程序间的交流方式，那么XML革命性地改变应用程序和应用程序间的交流方式，更直接地说，改变了计算机与计算机之间的交流方式。Web Services Web services 允许应用程序通过 Internet 进行通讯和共享数据，而不管所采用的是哪种操作系统、设备或编程语言。基于XML、SOAP、LDAP、UDDI的Web Services是企业在互联网上构建大型、复杂应用的理想技术。过去，一个大型复杂的应用系统里，各个模块、功能间通常是紧密耦合设计的，接口和数据交换都是内部专用的格式，使维护和扩展非常困难。XML和基于XML的Web Services提供了全新的开发大型系统设计思路，大型系

13、统的模块、功能可以非常独立地设计，各自之间通过接口查询以及自描述的XML格式的数据交换，轻松地将各个模块、功能集成为一个大型的系统，各自内部的改动不会影响其他模块或功能，使系统的维护和升级更加容易。Portals 企业门户是企业内外部数据和信息资源的整合和发布工具，是企业应用系统的集成平台和单一访问入口，是基于商务协作的企业级应用的运行平台和开发管理工具。 Workflow 工作流系统可以应用于广阔的IT及通信领域，小的局域性组织及大的企业集团。尽管应用领域具有多样性，工作流系统仍然能够实现某些通用的特性，提供不同产品的开发整合及交互的能力。Wireless 企业计算无所不在, 无时不用。特别

14、在企业的服务与销售领域，移动商务有广阔的应用前景。EAI 随着计算机在企业管理应用的逐步深入，企业先后开发、购买了各种各样的应用系统，这些系统来自不同的厂商、不同的时期、不同技术平台，各系统之间很难进行数据交换和将它们集成一起，形成了一个个的信息孤岛；企业之间更是如此。EAI不仅支持数据的集成，还支持业务流程的集成；不仅支持企业内部不同应用的集成，还支持企业之间应用的集成。BI 商业智能（BI）是以数据仓库、数据挖掘、数据分析（如OLAP）、数据展现技术为基础，通过对企业信息的多维分析，为企业的决策提供依据的系统和手段。信息化决定企业未来20世纪90年代，企业的全部精力都放在如何使运做成本更加

15、有效，而这种关注导致许多IT部门都坚持标准化、简化及集成化，这种方式属于传统的ERP系统，对于工作中心为企业的系统而言非常有效。但是，如今新的商务压力使企业面临挑战，他们必须迅速地配置及重配置产品、服务、信息以及流程，使自己有别于其他的竞争者。 全球化竞争的挑战全球化对中国企业意味着什么？是不是马上就要到全世界去卖你的产品和服务了？我们的企业的确将面向一个更广泛、更具挑战性的全球化市场，我们一部分企业将走向世界；但是，对于大多数中国企业而言，全球化的真正含义是你要向本地市场提供国际水准的产品和服务，因为中国市场已经成为全球市场的组成部分，而且在未来几年将成为全球市场的亮点。中国企业，你准备好了

16、吗？供应链优化信息化是企业全球化的通行证。电子商务使竞争从企业间的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争。扩展了?quot;企业价值链，即包括了企业与客户、供应商及合作伙伴关系的活动行为，将是电子商务时代企业竞争的关键所在。电子商务为每一个企业带来新的机会。电子商务并非建个网站就万事大吉了，而应全面集成信息系统和后台系统的业务流程，让供应商、合作伙伴和内部作业实现无缝互动、协同。自动、互联与协同是电子交易的基石，它能提供完整的客户全貌，如他们的订单和账户信息，且可实时更新。为了保持竞争优势，企业就必须强调后台系统的集成。如果没有有效集成的和自动化的后台系统作后盾，任何成功的前端Web都无济于事。商务速

17、度增加由于技术的进步和应用于商业环境，今天企业商务的速度明显加快，而且成为企业竞争的关键因素之一。现在DELL在某些地区(美国)能够根据客户的要求，在24小时内交付产品。一个大型集团企业的CFO，可以在几分钟之内通过集中式财务管理系统了解整个集团的财务状况。利用网络分销系统，集团、事业部领导可以随时了解前一天整个集团销售、库存、应收帐款的真实情况,把握客户需求方向，及时发现即将过期的商品,减少了帐物不符现象的发生。新商业规则电子商务时代企业竞争的游戏规则发生了改变： 从产品竞争到服务竞争 从传统人财物竞争到知识、信息竞争 从以产品中心到以客户中心 从业务处理到商业智能 从大规模制造到大规模定制

18、 从企业内部到供应链 从本地化到全国、全球化企业信息化对策企业如何应对全球化竞争的挑战？成功的企业都有一个成功的经验：把先进的IT技术充分融入到它们的商务活动中，建立起更具竞争优势的商业模式，如协同商务、集中管理。Web改变一切如何将先进的技术应用于企业商业环境？企业应用系统如何适应技术的不断变化？传统的应用是构建在Client/Server结构上的，这种技术部署和维护的成本较高；今天，企业可以使用更先进的技术和方法如Web、XML来建立应用系统。企业应用技术取得了令人鼓舞的进展。比如说三层结构，解决了企业在互联网上部署大规模并发用户应用的问题；XML解决了企业内部和企业间数据交换的标准问题；

19、组件技术解决了软件开发中的一个最根本的问题，就是软件复用问题，等等。可以说，企业信息化技术目前已经基本就绪。如果你选择不止一个供应商的应用软件，或者需要与你原有的应用系统集成，或者需要与你的客户或供应商开展电子商务，你就需要EAI技术和服务。EAI可以帮助企业实现： 业务过程集成 当对业务过程进行集成的时候，企业必须在各种业务系统中定义、授权和管理各种业务信息的交换，以便改进操作、减少成本、提高响应速度。业务过程集成包括业务管理、进程模拟以及综合任务、流程、组织和进出信息的工作流，还包括业务处理中每一步都需要的工具。 应用集成 为两个应用中的数据和函数峁咏凳钡募伞谝恍2B集成中用来实现CRM系

20、统与企业后端应用和Web的集成，构建能够充分利用多个业务系统资源的电子商务网站。 数据集成 为了完成应用集成和业务过程集成，必须首先解决数据和数据库的集成问题。在集成之前，必须首先对数据进行标识并编成目录，另外还要确定元数据模型。这三步完成以后，数据才能在数据库系统中分布和共享。 集成的标准 要实现完全的数据集成，必须首先选择数据的标准格式。集成的标准化促成了信息和业务数据的共享和分布，构成了企业应用集成的核心，包括COM+/DCOM、J2EE、CORBA、EDI、Java RMI和XML。协同商务什么是协同商务？协同商务一般是指企业与供应商、客户、合作伙伴以及雇员在信息共享的基础上协同工作。

21、在企业内部，有各部门之间的业务协同、不同的业务指标 和目标之间的协同以及各种资源约束的协同。这主要体现在：不同部门计划之间，各层次计划之间，不同周期计划之间，库存、生产、销售、财务部门间的协同，公司战略、战术、运作层次间的协同，长短期计划间的协同等。 企业内部信息资源的整合和综合利用-面向知识管理、经营管理与决策 企业内部应用资源的开发和业务重组-面向市场与客户需求的变化 企业内部及与外部的商务沟通-面向协同商务和电子商务集中管理什么是集中管理？集中管理不仅是技术层面上的概念，也就是说集中管理不仅是数据管理的集中；集中管理是在数据集中的基础上实现资源和业务的集中管理和监控，例如集中财务核算与资

22、金管理、集中库存管理、集中采购管理等。今天，企业局部的、分散的系统到处存在，维护成本居高不下，业务流程难以协调一致，管理数据支离破碎。如何实现企业内部数据和业务流程的集中管理？答案： 简化桌面配置（从Desktop到Webtop） 实现低成本的系统推广和维护（集中维护和发布） 节约管理、运作成本 简化运作过程 强化业务流程的协调一致中国企业信息化之路企业的信息化建设近来已经受到各界的重视，这是可喜的现象。然而不容讳言的，多数企业信息化的过程走得并不顺利，成效自然也不令人满意。为什么会如此呢？因为部署和实施的误区太多！为什么有些企业不敢上ERP项目在国内可听到普遍流行的两个说法： 企业管理要好，

23、须要靠ERP来帮忙； 企业ERP上不去，是因为管理不好。分开来看，这两句话都有部份的道理，但摆在一块儿，就立即显现出整个ERP思想的矛盾了。这好比有人说你跑不快，就要买车来开；若不会开车，是因为你跑不快？这不是太奇怪了吗？做为企业的领导人，在面临这样自相矛盾的说法下，当然会对ERP的适用性产生重大的疑虑。其实在大多数的情况下，企业管理不是好不好的问题，而是能不能的考虑。这就像若不开车，肯定跑不快的道理是一样的。管理不好，多指的是决策的质量不够好；在交易部分，是可以直接寻求ERP的协助的，只要把数据整理清楚，把单据内容正确地录入，ERP的整合功能自然可以替企业带来省力、正确、及时等自动化的好处，

24、如验收单和出货单都会由计算机自动转来。若学习了足够正确的观念，ERP还可将许多事后的管理工作提前为事先的管理，如出货时必须依照客户订单来管理，因而强化了事前稽核的功能。因此，企业绝对须要ERP的协助，所谓管理不好即不能上ERP是对管理认识太过粗略而产生的错误看法。实施ERP前一定要先做BPR吗有一些人主张：企业ERP上不去，是因为没有先做好企业流程再造(BPR：Business Process Reengineering)，这是把BPR和ERP关系倒置了的错误思想。这好比有个人(某企业)想改善他用手洗衣服的过程(企业流程)，希望更省力(企业省成本)、衣服洗得更快(企业交易效率提升)及更干净(企

25、业决策质量更好)，因此他去买了一台洗衣机(企业买ERP系统)，但在学会使用这台洗衣机前(企业上ERP前)，先彻底检讨他原来在洗衣板上用手洗衣服的过程与方法，并设法加以改善(企业先做BPR)，否则就无法使用这台洗衣机(企业不能先上ERP)？当然这是荒谬的！BPR在立论上太侧重流程而忽略了内容的重要性，同时它革命式的作法(由零重新开始设计流程)与忽略人性因素给企业带来的巨大祸害，早已在国外引发了激烈的批判。它取得部分成就的地方，其实是借助ERP系统和总体优化的思想就完全可以做到的。然而，BPR这样一个立论偏颇、又不实际的技术，在我国却有死灰复燃之势，且被广泛宣传为ERP的实施工作之一，这是很奇怪的

26、。退一万步讲，就算企业要做BPR，管理学理论分析与国外实证经验都指出：ERP可协助企业做好BPR，怎么又会反过来要用BPR来协企业上ERP呢？实施ERP前一定要先做好需求调研与分析吗多年前即有人主张：信息化前要先做好企业内部的需求调研，并据以做好信息系统总体规划的工作；也有许多企业请学校教授们来协助做此工作。对吗？一个人若不会开车，也没坐过其它人开的车，会知道自己要买什么样的车吗？能说出想要的车子的配置与规格吗？一个从来没用过洗衣机的人，你能问他想要买什么样的洗衣机吗？工具会改变做法，而知识无法以经验取代。因此，需求调研的传统做法是错误的。否则，这些方法为什么没有协助企业成功地上ERP？首先该

27、做的是培训！上ERP项目可以先由交易管理着手，即先避开决策管理是否规范的问题。我们说过在交易部分ERP已经能够产生很大的效益；在交易和数据管理都上轨道后，可以再藉ERP来提升决策管理的能力(如利用ERP中自动规划的功能)。另外，企业上ERP不必和企业的决策议题发生直接的关联性，因为ERP与企业的战略没有直接的关系，实施时也不需要先做什么SWOT分析；ERP的效益主要是在管理面：交易部分要达成的目标是自动化，而决策部分要达成的目标则是优化。如同我们前面所说，这些都是管理面(how)的改善，与决策面(what)的内容无直接关系。因此，该上ERP就直接上，不要把决策的问题扯进来而徒增困扰！ERP是现

28、今最先进的管理模式吗许多专家主张：ERP代表着最先进的管理模式，因而企业应该全力学习其思想，而实施ERP项目可将管理水平提升到世界级的水平。这是一厢情愿的想法！传统ERP的逻辑是有其限制的，它由产品到物料按照BOM的层次架构运作，是个单一数据流的系统，若需求有变或执行上产生差异，其反向的操作会产生许多的困难。有实务经验的管理者都知道，调整及重展MRP是多么的繁琐，若不幸要调整MPS那就更罗嗦了：变不胜变，管不过来的。因而，一股脑儿地把企业各职能的数据都灌进ERP，希望藉它的整合和规划功能来解决管理上的所有问题，是极不实际而且注定会失败的思想。ERP有如一面镜子，用计算机来反映管理的种种实况。如

29、果实况很杂、很乱ERP就忠实地告诉你实际情况有多杂、多乱。WCM才是世界级制造的最佳管理模式，而ERP是它的促成器。国内不少企业(尤其是大型企业)在上ERP项目后取得了什么样的效益？交易管理部分一定是取得了一些自动化的好处(否则根本就不敢宣称其ERP成功了)，但在优化部分呢？成效大吗？是优化了还是僵化了？如前所述，上ERP项目若无WCM等总体优化的思想指导，一定会造成僵化的现象，或是用所谓二次开发的思想把整个系统弄得愈来愈复杂，让各职能的局部优化阻档了企业，而愈来愈难总体优化。ERP思想适合中国的国情吗90年代初期中国就有过类似的推论：MRP系统中1/3不能用，1/3可用，1/3要修改。近来也

30、有不少人宣称中国企业有其特色而不须要ERP的思想。时下很流行用量体裁衣来比拟企业信息化系统：管理有如我们的体型，买个大致适用的ERP系统来就像去买成衣来穿，若不合身，做些修改就可以合身了，而这修改对ERP而言就是二次开发，或称为客户化(customization)。穿衣服是以体型为准，衣服要做修改而配合体型。在企业管理中却正好相反，要买一个有高明思想、结构严谨、验证有效的ERP系统来，内部管理作法有不吻合的，要改管理的作法，而非修改ERP系统。若硬要拿穿衣服做比喻，就是去买一套用钢板做的西装，依标准体型预制的，每天穿时若发现哪里不合身，就勤做运动来调整体型，直到穿了合身为止，而身材也就变标准了

31、。因此，什么叫做二次开发？管理上说没有标准即没有管理可言，而二次开发又是凭什么标准进行的呢？只有以企业内部那套已有的、不太标准的管理为准了，结果又怎么会好呢？中国特殊的国情会表现在经营面、市场面、行业发展面，或是企业内部的人员议题上，而不需要表现在内部管理的交易与决策之中。商业习惯的不同所引发的特殊ERP需求是可预见的、也可事先验证的，哪会有什么特殊困难呢？ERP只适合制造业吗ERP自MRP、MRPII发展而来，最初是针对制造业的一整套解决方案。但是，ERP的基本原理和方法同样适用于其他行业。近年来，ERP在服务业、流通业、公用事业乃至政府等各个领域得到了广泛的应用，ERP厂商同时针对这些领域

32、开发了更多的功能，如服务、运输、设备与工程项目管理等。因此，今天ERP就是一整套的企业及组织管理软件的代名词。事实上，ERP本身是一个高度集成的复杂系统。ERP内部的很多模块，比如后台会计、人力资源管理、工作流等，都具备跨行业的功能性；在集成更多的行业功能性模块的基础上，就构成了针对特定行业的解决方案。企业信息化的部署方法对大多数现阶段的中国企业而言，信息化的关键就是部署和实施ERP系统。那么，企业部署ERP系统有什么经验和方法值得借鉴呢？分阶段部署和实施传统企业的信息化过程大致经历四个阶段：（1）部门信息化阶段。如在企业财务部门内应用财务软件处理财务数据、在人事部门内用HR软件管理人事信息等

33、。（2）跨部门信息整合阶段。在该阶段的企业，内部各部门的基本数据和文件已经数字化，同时企业已拥有信息中心、网管中心等专门的信息技术服务部门；企业各部门管理系统可以共享和交换数据，如财务系统和企业物流系统的集成。 （3）企业级信息整合阶段。进入该阶段，企业有了全局的电子化业务流程。企业的组织结构和业务运行不再基于传统的部门制，织结构实现扁平化，以团队或项目组形式进行业务运行。企业使用了自动化过程 (工作流程 )管理工具。同时，在该阶段企业已经实现了自动化的决策支持专家系统、决策支持系统、知识管理工具等。处于该阶段的企业，其内部已经形成了完整的信息流，实现了资金流，物流和信息流的互动，使企业的内部

34、资源得到了充分利用，降低了内部成本，对外可以进行一定程度的柔性制造。但是，其资源的整合局限在企业内部，缺乏和外部资源的及时互动。可以将传统的ERP看作是这一阶段的系统。（4）供应链级即企业与外部的信息整合和信息互动阶段。在该阶段的企业已经形成为一个智能主体，能基于技术与上下游企业之间集成，在不同的项目中，企业能迅速找到合适的合作伙伴，将自己不擅长或赢利少的业务分包出去。同时，能通过网络信息和对自身采购、营销、售后服务数据的分析，及时了解市场信息和顾客需求。处于该阶段的企业是最成熟的，它已将整个企业改变成为了一个开放的社会信息系统，能够很好的进行内、外部资源的整合，充分调动各方面的积极性，扩大企

35、业的外延，进行充分的柔性制造和个性化服务。CRM可以看着是这一阶段的系统。 第1,2阶段的内容很容易理解，基本上还是手工管理的精神； 第3阶段的管理是做到全企业的ERP了，即在既定市场需求下，借助ERP来做供应面的所有规划与执行，企业整体效率会迅速提升； 第4阶段是进一步做到e-Sell与e-Buy，即B2B的应用，也因而消减了内部 的交易处理，同时压缩了整个供应链所需的作业时间。 我们认为：上ERP可以把第2阶段当做初期目标，成功了再推进到第3 阶段，而这时决策管理的内容会起变化，与传统做法有较大的不同，经理人必须先经培训，而内部数据管理也要达到一定的水平(靠纪律的要求)。第4阶段的难度比较

36、大，高层领导的管理思想与应用技巧必须先培训到一定的水平，当然这一阶段企业总体优化的效益也极大，故值得企业全力以赴。每个阶段的管理内容都是不同的，交易自动化的程度将愈来愈高，而决策优化的程度也愈来愈大。在时间上，以中型企业为例，自1阶开始到第2阶约需2-4个月，完成第3阶约再需要3-6个月。若观念与作法正确，这两个阶段ERP的成功率都很高。要进入第四阶段所需的时间较长，不同企业成败的差异也较大，主要是看企业中高层干部的素质而定。企业上ERP是先知后行还是先行后知呢？这两种说法都有它一定程度的道理，但真正完整的应是知行互动的作法。模式指导系统人们常将运作的实体称为系统，而把实体抽象化的思想称为模式

37、。依此我们可以说：ERP是一个系统，它需要WCM模式的指导。WCM的中心思想是总体优化，而ERP的中心思想是整合与自动化。二者间的关系，应以ERP为手段，以WCM为目的。因此，上ERP项目前必须做WCM的相关培训，才能保证ERP项目的顺利进行。举例来说：标准成本有用吗？存货计价采用移动平均法对决策有何助益？车间管理要靠ERP帮忙的程度应有多大？这些观念的澄清，对实施ERP以优化管理都是非常关键的，可以避免企业做不当的ERP程序增删与修改，缩短实施的时间并降低实施的成本。当然，不同的企业各有其决策管理的个性，因而其ERP的使用法将各有不同，事前的分析与确认应有的管理模式是成败的重大关键之一。如何

38、分析？以制造业为例，我们认为最主要的内容有三个： 企业总成本结构的分析，但不是传统的成本会计分析法，而应是总供应链成本的分析； 产销间的特性分析，用产供销的前置时间来确定协调与管理的模式； 制程特性分析，并据以确认车间管理的模式，及其与ERP系统间的对应关系。模式分析与调整做好了，上ERP自然会顺利。由许多失败案例可验证：ERP系统是否适用的问题，其实大多数是不理解模式、或搞不定调整方向的问题。附带说明：人员议题在ERP实施项目中是个蛮大的课题，对ERP成败有很重大的影响力，这是属于组织行为与变革管理研究的范围，在此不做说明了。最后强调一个上ERP的最难的技术：简化！几乎所有的人都有办法让模式

39、与系统不断地复杂化，但仅有极少数的管理高手能让它简单化！ 咨询顾问伙伴ERP是一个涉及全企业各职能的新系统，要把握实施的成功必须具备三大条件：知识、经验、全企业的立场。在企业内部要找到这样的人是非常困难的，因为： 企业没上ERP前，内部怎么会有相关的知识或经验？若有，一定是从企业外部找来的新人了； 新人一定有他的职称和扮演的角色，不可能会有全企业的立场与观点。就算他被高层领导授权，别的职能主管也不会让他这样的客观？ 企业往往指派信息部门主管来负责ERP实施，失败率也不低，因为他只能影响别人，不能命令。他的问题除经验外，最大的还是立场的考虑。因此，请顾问来协助是最有效而省钱的办法，可以起到事半功

40、倍之效；好的顾问可以提供正确的知识与丰富的经验，避免ERP项目中最可怕的试误(trial & error)风险；他们有客观的全企业的立场，比较能够推动新思想与作法，因而提高了实施的成功率。当然如何挑选顾问也是很重要的。双方是否能顺利的沟通是一个重要的评估标准，若是顾问讲的你不容易听明白，他再有能力你也用不到。今天，用友软件集十几年的领域经验和专业服务能力，以ERP、SCM、CRM以及协同商务等先进实用的管理技术为基础，以数条面向不同客户和市场的产品线、十几种面向不同应用领域的产品、数十种面向不同行业和应用的解决方案、全面的集成方案，向各种规模、各种类型的企业和机构交付各种不同的应用。什么是用友

41、ERP用友ERP是用友公司为企业快速部署先进的应用系统而向市场交付的应用架构，以及在此基础上向企业客户交付的应用和行业解决方案。用友ERP产品把功能性的重点放在企业供应链（如财务、制造、采购及分销）与专门行业（如证券、银行、基金、烟草流通及公共财政），而不是放在包括了ERP功能性覆盖区的跨行业功能性上。用友认为，用户仍将需要广泛的、跨行业的功能性，例如会计与成本核算，而这种功能性曾经是ERP最主要的价值所在，事实上它们也是用友ERP产品的基础组成部分，但目前用户正日益需要更深层次的行业功能性，他们想要一项单独资源用于商务应用。用友ERP的功能性超出了传统ERP的范围，不仅包括传统的ERP功能（

42、如生产管理），也包括SCM与SFA功能性以及行业功能性。用友ERP的关键部分在于这些功能是无缝集成的。对于用户而言，真正的好消息就是，我们的努力将减少企业应用的拥有成本以及复杂性。 将先进的技术和管理经验成功应用于企业商业环境，是用友ERP的基本目的。用友公司追求卓越的技术性能，但更让我们感兴趣的是用户的商业问题。我们相信，用友ERP体现了技术与管理的完美结合。用友ERP以客户为中心，可以满足企业复杂的、变化的、个性化的应用需求。使用用友ERP的应用架构，可以构造基于Web的、可伸缩的、安全的企业应用系统，这些系统成熟、实用、可靠、易于维护。用友ERP主要特点： 全面的企业应用解决方案* 支持

43、企业应用开发、部署和管理的全过程* 支持企业内部、外部信息和应用系统的集成* 支持企业内部以及企业与客户、供应商、合作伙伴的集中管理和协同工作 * 从后端到前端、从内部到外部、从信息处理到商业智能* 从标准的应用架构到行业特性、企业特性应用组件 100%基于Web的网络应用* 基于工业标准J2EE和XML* 基于Web Services 的N层结构 国际化应用 多语种、多币种、多会计与税务准则支持及个性化用户界面。 集中管理和协同工作* 支持数据和业务的集中管理* 支持企业内部和企业间的协同工作 客户化和应用定制* 开放的应用架构、部署和运行环境* 产品组件化开发与交付* 支持企业的工作流程配

44、置与定义（WorkFlow）* 企业应用资源的保护、第三方应用的集成 (EAI)用友ERP解决方案用友今天能够向中国企业提供最全面、最满足它们实际需要的应用软件产品和服务。我们的客户遍布全国，我们为包括制造、服务、流通、政府及公用事业在内的各行各业提供国际水准的、完全本地化的管理软件产品和服务。我们有专门为大中型企业和机构设计的产品线，也有专门为中型与中小型企业和机构设计的成品线，以及专门为中小 型企业设计的软件包。用友ERP提供哪些企业应用用友ERP的应用架构对不同类型、不同规模企业的数据、业务流程以及功能进行抽象和标准化，在此基础上可以向企业交付各种应用解决方案： 财务管理解决方案 网络分

45、销解决方案 供应链管理解决方案 制造管理解决方案 销售管理解决方案 人力资源管理解决方案 资产管理解决方案 工程项目管理解决方案 企业门户解决方案 商业智能解决方案 电子商务解决方案用友ERP提供哪些集团企业应用针对集团型企业（包括多分支机构的企业和组织）应用的普遍性需求，用友ERP提供一套面向集团应用的方案： 财务集中管理解决方案 资金管理解决方案 集中采购解决方案 信息采集与分析解决方案 网络银行解决方案用友ERP提供哪些行业应用针对行业的应用软件将是企业应用软件厂商发展的重要方向。国际上一些传统的ERP厂商和一些新兴的电子商务软件厂商正在朝这方面转型，但由于产品架构与设计等方面的原因，目前实际上并没有垂直应用的交付能力。目前用友ERP提供的行业解决方案包括： 证券行业解决方案 银行业解决方案 基金行业解决方案 保险行业解决方案 电信行业解决方案 烟草流通业解决方案 电子和高科技行业解决方案 电力行业解决方案 汽车工业解决方案用友ERP产品体系用友ERP产品体系与市场定位NC和U8的目标市场定位有什么差别？NC目标市场： 面向大中型企业、政府及社团组织，特别是那些要求集中管理的多分支机构集团型企业和组织，以及供应链中的核心企业和最上游企业； 主要以解决方案方式交付，提供专业化的服务，可以满足企业个性化的需求； 证券、基金、银行、烟草、电