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1、 目标管理实践 第 67 页 第一部分 目标管理概述1.1 目标管理产生的背景及其理论基础1.1.1 目标管理产生的背景二次世界大战结束后，世界各国一方面因为蒙受战祸而迫切谋求经济的振兴；同时由于企业经营管理的环境发生变化，人们参加工作的行为动机也发生了相应的改变，原来泰勒的科学管理的严格监督、控制的管理方式，已不再能够充分调动员工的工作积极性。在此情况下，一方面是企业本身不断地追求管理的创新，希望通过新的管理工具来提高生产力，降低成本；另一方面，众多的管理专家、学者，也从多角度来探讨新的管理模式或管理工具产生的可能性。一时之间，各种管理学说风起云涌，推陈出新，蔚成大观。比较著名的有杜拉克的“
2、整体管理”理论、史雷的“成果管理”理论、李卡特的“管理新模式”理论以及梅里格的“人性Y理论”等，这些管理理论，都对目标管理这一管理工具的最终产生起了很大的作用。1.1.2 目标管理的理论基础1 拉克的“整体管理”理论杜拉克认为，任何一个事业都有重要的领域，在每一个领域里都要设定努力的目标。例如：在市场上占据的地位、对创新的热忱、生产力的高低、获利能力的高低、经营者的能力及接棒人的培植、员工的能力及其工作态度、社会责任等等，而这些目标能否达成，端赖经营者如何管理。为了顺利推行业务，必须要达到每一个业务的目标和整个事业的目标。尤其经营者的业务，更须以事业整体的成果来衡量。经营者的工作须依据事业目标
3、而定，其工作成果也要看究竟对事业目标有多大的贡献，而予以客观的评价这样，在全公司的每一个角落，大家都有目标的经营管理体制，一经建立，就有办法使由别人监管的工作方式转变为一切由自我控制的经营。2 梅里格的“人性Y理论”所有经营者和管理者，对于事情都有假设，其中最多的恐怕是“对人不信任”的观点，有了这种“人是靠不住”的前提观念在先，才有必要管理控制。心理学者梅里格，认为这种观念是以“性恶说”为其理论基础，梅里格称此种“性恶说”为“X理论”，并站在行为科学的立场，批判此理论不妥。他说：“X理论”对于人性的歧视，是因为它出自企业这个特定的现实，并不是由于他本身原来的特性所衍生的，这个看法所犯的最大错误
4、，在于忽视了动机形成的问题。基于此，梅里格另外提出“性善说”的“Y理论”。此种新人性观念，在某种意义上成为目标管理的理论基础依据。他认为：因为人的需要本身形成层级，当较低层级的需要一经满足，它就不再成为行为的动机；接着另一个较高层次的需要会递补上来，而这个过程一辈子不会中断。由此可见，在今天的条件下，传统的管理方式，针对组织目标，有效激励是困难的。因为现在的人，在生理和安全方面的需要已获得充分的满足，而社会的需要、自我尊重的需要、自我实现的需要渐占优势。作为激励今日人们的方法来说，以往的指挥、命令控制的方法已太薄弱，因为想用“钓饵与鞭子”政策的X理论来提高绩效，在最低的基本需要已得到某种程度的
5、满足时，就会不灵验了。X理论与Y理论各有其理论学说之看法，X理论强调“独断”，Y理论强调“放任”，而目标管理则是应用Y理论学说之背景，并考虑员工心态与企业立场，采用“民主”立场而加以修正。3 史雷的“成果管理”理论史雷认为，目标管理应该是大家分担成果的管理思想，目标管理使每一个人了解公司的长期没目标，争取更大的业绩。所以，目标管理的重要工作，在于一方面尽量培养和充实每一个人的能力，同时在另一方面造成一种气氛，使大家都能觉悟到公司要达成的责任，是由公司内每一个人来承担的。只有每一个人做事的目标都能在良好的人际关系下建立时，每一个人所具有的天赋、才智，才能够真正发挥，并受到开发。况且，主管也因为可
6、使部属的干劲集中在工作目标上，主管的领导才能够真正的发挥。每一个人都有目标，它的最大利益是大家借此可以脱离死脑筋的苦海，逼得做事要灵活、动脑筋。4 李卡特的“管理新模式”理论李卡特认为：高度业绩=决策品质*（完美沟通+工作参与+良好目标）因此，新的经营管理，须具备下列四个条件：l 整体组织的目的，必须与大部分员工及股东的要求和欲望，维持充分的调和。l 员工的目标及配合，必须在能使当事人引起高度工作干劲方式下决定。l 为达成双方同意下设定的目标，必须活用足以引发全部潜力的方法。l 所有薪资、奖金、股息、红利等报酬制度，必须切实反映本身对公司的努力贡献。1.2 目标管理内涵1.2.1 目标管理同各
7、种基础理论的关系目标管理理论同“整体管理”、“人性管理”及“成果管理”等各种基础理论间有密不可分的关系。就“整体管理”而言，由于许多主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长短期目标之配合，更要注意个人目标与组织总体目标之整合，并冀望个人的需求可经由组织总体目标的达成而获得满足。凡此，均须依赖组织成员发挥高度的团队精神。再以“人性管理”来说，乃扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在生理需求（维持生活的欲望）之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目
8、标管理主张参与，让员工自行设定目标；主张双边联系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张授权，由部属自行负责执行目标；主张激励，鼓舞部属发挥潜能达成目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭到困难时，主管从旁协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感；总之，目标管理乃提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的经营哲学。最后，就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此，目标管理就是把各人在一定期间所应达成的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作为衡量绩效、给付性酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。综合前述，可将目标管理之实施程序与理论
9、基础之间的关系列示如下：目标管理实施程序目标设定目标执行目标考核理论基础整体管理人性管理成果管理操作技术整体分析、战略规划、目标体系图参与、自主管理、沟通、辅导、授权、反馈、激励、例外管理效果、效率1.2.2 目标管理理论及其发展目标管理观念的发展，主要应归功于管理大师彼得杜拉克之倡导。他在1954年出版的管理的实践一书中首次提出目标管理的概念，该书关于目标管理的主张主要有三点：首先，须明白确定企业的整体目标，包括市场地位、创新、生产力、人力与财力资源、获利能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。其次，每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。因此
10、，企业的经营活动，尽可能托付最低管理阶层。基于前述两项基础，才能推行分权及目标考核。因此，目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立其特定的工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。简单地说，它就是引导各阶层主管的工作，迈向企业整体的预期成果的一种管理方法。除了彼得杜拉克之外，还有众多的管理专家对目标管理作了相应的定义。在此不一一详述，总之综合各家学说，目标管理乃是一种管理发展，用以改进经营方法，以提高绩效为目的，应用行为科学原理，于组织内上下级人员共同会商该下级人员负责范围，订立该人员于一定时间内应完成之目标，以及成果评价标准与优劣界限之尺度，以绩效考核为手段，以达到启发各级人
11、员之潜力为归依。分析以上目标管理定义，可得出以下结论：l 目标管理是一种制度。l 目标管理是以提高绩效为目的。l 目标管理是以设立目标为手段。l 目标管理是行为科学之运用。l 目标管理是上下两级人员共同合作。l 目标管理应规定工作期限、工作项目、绩效评价标准，以作为执行人员努力之方向。上述各点指出目标管理和以往各种管理学说的根本不同点，在于目标管理是人性行为科学的运用，尊重工作人员地位与人格，以人为出发点，而达到有效地提高生产之目的。简单地说，目标管理就是以针对某一段“特定时间”所订之“特定目标”，作为目标执行人“执行计划工作”，以及主管“考核其目标工作达成程度”之标准的一种现代管理方法。较为
12、具体地说，目标执行者针对未来之特定时间内所欲达成之工作理想，预先订立其工作目标，并拟订各项具体可行之工作计划与进度。此工作目标，是在主管协助、执行人积极主动下，乐意达成之目标。以此目标作为执行计划工作之蓝本，按计划如期执行各项之工作，直至目标达成。而在该特定期限终了时，依据原订之目标为标准，与其期终时实际工作实绩相比较，借以考核其工作成果并评定其工作绩效。1.3 目标管理的原则、内容和程序1.3.1 目标管理的基本原则从目标管理本身及其理论基础来看，企业实施目标管理须遵循以下几点基本原则：以人为本尊重员工，尊重下属。把下属当“人”，而不是工具。强化员工的自主工作、自我管理、自我监控和自我激励。
13、责权利相联责任：每人承担明确责任，每人有自己明确的工作目标；权力：权与责配，授予下属履行职责基本权力，让下属拥有做好工作的自主权；利益：员工利益与自身工作直接挂钩，依绩效论功过、论赏罚。员工参与员工参与拟订自我工作目标，对工作自我进行过程监控（上司亦进行监控），参与对自己工作绩效的考评。信息共享与员工相关的信息向员工开放、公开（公司总目标、上一级目标，公司运行状况，有关部门、同事工作开展状况，对员工本人考评的结论等）。这一点要求企业建立良好的反馈机制。1.3.2 目标管理的内容绩效管理包括目标设定、目标执行、绩效考评和奖惩激励等四大核心内容，这四大核心内容也是目标管理的四大关键控制点，它们相辅
14、相成，形成一个整体：设定目标在对企业内外经营环境进行分析的基础上，制定公司一段时间内的工作目标或工作标准，并按时段向下逐级分解，形成每部门及每个岗位的工作目标，最终形成整个公司的目标体系图；同时根据各自的工作目标拟订相应的行动计划。执行目标目标责任人以自我管理为原则，将行动方案付诸实施，变他控为自控，经常自我检讨工作进度，并依情况需要采取各种补救措施。而其主管则应以例外管理为原则，给下属以充分的授权并提供必要的指导和资源支持。在这一阶段有三个关键环节，既目标实施、过程管制和目标修正。绩效考评在目标实施过程中或终了时，或一个工作项目完成后，由目标执行人、主管及专门的绩效考评机构，根据责任人的工作
15、实绩，对目标实施过程、目标达成结果及责任人本身，作出客观、公正的评价。奖惩激励将考评结果同员工薪酬挂钩，实行按绩分配；将工作绩效同职务升降联系，体现能者上，庸者下。1.3.3 目标管理程序绩效管理基本流程图奖惩激励顾客需求企业发展需求设定目标执行目标考评绩效信息反馈1.4 目标管理的贡献1.4.1 目标管理的优点与传统的管理制度相比，目标管理最主要的优点在于能够改进管理方式。由于没有目标或没有成果导向的计划，无法建立可以评价及可行动之方案；因此目标管理强迫经理人员必须设法计划出欲达到的效果，而不只在于行动或工作。经理人员除了须考虑达成目标的方法，以及达成目标所需的资源外，尚须考虑达成目标所需的
16、他部门的支持，以及目标实施过程的关键控制点，以保证目标的实现。目标管理的优点概述如下：（1） 预测公司成长及早制定因应措施 目标管理强调上下协商以制定未来目标，可以使高阶层主管注意到公司未来的成长情形，及早制定因应措施，使经营秩序化，促使公司的成长，并能因应环境的迅速变化。（2） 确定组织努力目标，提高工作效率 在企业组织架构复杂的今天，个人不容易认清组织的目标，致使自己的部门或使自己的工作和整体目标脱节，出现纵使大家热心工作，但企业之效率却无法提高的情况。 目标管理不但订出一套全体员工共同努力的目标，更借着绩效的评估与考核，使公司上下所有人员均能有效的贡献其能力，作有利于公司目标达成的工作。
17、（3） 降低生产成本，增加生产力一个企业效率之高低，与其人员朝向总目标努力之程度有密切的关系。目标管理的推行，使员工做有利于公司整体的工作，减少劳力浪费，提高组织效率。 有些企业将目标管理的推行只偏重于生产部门，因此在降低生产成本提高生产率方面就有显著的进步。其实，目标管理的推行并不是仅偏重于生产部门，若将目标管理推行于其他部门，如营销部门、管理职能部门等都可以收到良好的效果。（4） 目标管理是计划与执行的有效工具传统的管理方式，各级经营者常犯的毛病是：“只为今日的危机而忙。”目标管理则强迫经理人员了解目前的危机，了解环境的变化，迫使其为未来之行动作仔细的规划。 目标管理能创造一种气候，强迫人
18、们从事于计划的工作，因此在目标的订定方面，必须要能反映出经理人员将面临的未来工作环境所需要的有效资源与协助，更要能显示出经理人员的地位，甚至其他部门能透过目标之执行而获得由自己的贡献而得到的益处。（5） 目标管理使组织所扮演的角色更明确 在目标管理制度下所订立之目标，务必反映主要的成果，同时反映职位之权责。认真执行目标管理，往往会发觉权责不清、功能混淆之处，最常见的是缺乏有效地运用授权的原则。目标管理重点在于授权，使权责含混之处明朗化，因而提高经营绩效。（6） 激发员工潜能，提高员工士气 企业若不能以“高效率，高工资”的少数精锐员工，发挥有效的经营效果，难以再继续成长。实行“精兵主义”，要靠全
19、体员工产生努力奋发的意念，发挥自己之潜能，才能发生效果。 目标管理强调高阶层管理者应创造有利的环境和条件，使员工能在此环境下发挥其创造力。在实施目标管理的过程中，上级必须赋予部属为达成目标所必须的权力，使部属能发挥潜能，达到预期目标。（7） 促进沟通，全员参与，增进团结 传统的管理徒然只造成本位主义，剥夺了企业组织的潜能，使企业组织之效率大为降低。目标管理强调上司与部属（其他部门的同事）间的双向沟通，要求大家在组织内坦诚相见、团结合作，因此常能及时消除内部潜伏的冲突，增强团结，有效的达成目标。（8） 消除各部门的本位主义 现代的企业组织具有高度专业化的特征，规模愈来愈大，人员众多、组织庞大、性
20、质复杂。由于缺乏参与，引起“沟通瓶颈”的现象；更由于管理上的阶层结构，及其工作性质与职责上之不同，彼此观点与做法亦常不一致，因而时常造成误解，出现了本位主义。为了要消除本位主义，现代企业组织有必要建立协调与合作的制度与方法。 为达成协调与合作的首要措施，就是确立企业组织的目标管理制度，使各级主管基于企业组织的共同目标，明确列举本单位的目标，既预期的成果并列举为协助其他单位达成目标，本单位应做何种贡献，用以强调团队工作及团队成果。（9） 鼓励协商，集思广义，追求良好的经营计划 目标管理利用协商会议来设定目标，在协商中鼓励部属踊跃提出建设性意见，并由上司与部属共同协商，讨论各种不同意见，可收集思广
21、益的效果。（10） 激励员工自动自发的精神，提高工作效率 在传统的管理下，上司只要求员工顺从，努力工作，无法促使员工主动工作；并且由于主管规定各人之工作内容，交代下属如何去做，常使下属站在反对的立场，这是因为规定的工作目标不易为下属所接受，于是产生反抗之心理。在这种情况下，个人就不会集中全力于目标上。目标管理鼓励员工自主设定目标及行动计划，自己来控制进度，可启发员工自动自发的精神，主动且负责达成本身的目标。（11） 诱发员工之承诺，并诱导工作之执行 目标管理可以诱导人们为达到成果而采取有效的行动。因为在目标管理的制度下，人们不再是盲目做事或一味奉行上级指示，他们已参与目标之设定，并且有机会对计
22、划提供意见，也知道自己有做决策与运用资源之职权。目标管理使员工感觉到自己本身是命运的主宰令员工造成一种靠自己完成更多工作的欲望。（12） 目标管理使管理评估具体可行传统的管理方式对于单位部门及人员的考核，是采用主观的看法和评核，仅凭员工的个性或其工作习惯来考核员工，如此不但不能充分表示出个人努力的程度，更容易造成员工的不满或随意。 目标管理要求员工实际从事于目标之订定与成果的设定，因此对于人员之能力，可以用其预期达成目标与实际完成情形作一比较，来评价员工之绩效。换句话说，就是目标管理提供了一套绩效评估之设定，使员工之绩效得以做客观之评估。（13） 有助于经营者评核自己或下属的绩效 传统的评核考
23、绩方式不再适合于现代企业的管理。目标管理的推行，有助于客观的考核。部门或主管的经营成果，不论是自己考核自己或上司考核下属，均有标准可以依据，如此员工的不满可以消弭于无形，更积极促使员工努力达成更高目标。（14） 目标管理提供企业控制之道目标管理提供了最佳的控制之道，且使主管的人格及工作能力渐趋成熟，进而训练干部成为独当一面的人。 长久以来，经理人员由于不能清楚了解其所要注意的是什么，以至于大部分之控制制度由于缺乏具体的控制要点与情报而未能产生控制效果。有了目标管理，经理人员就知道应该控制的是什么，同时对于控制衡量也有具体的评价基准。1.4.2 目标管理的作用目标管理作为企业经营管理的一种有效的
24、控制手段，同时也是企业绩效考核的一个有力工具，其主要目的在于企业经营绩效的提高。不过业绩的提高并非只订一个目标就能达成目标管理的目的也并非只有业绩提高而已，一般而言目标管理对企业的作用主要体现在以下三个方面。（1） 业绩的提高 提高经营业绩可以使企业得到实质上的利益，因为目标管理制度，既有明确而具挑战性的目标，又有客观的评价基准与奖励制度辅佐，所以其成效较大（2） 个人能力的提高 由于目标管理所订的目标，是以个人能力为主，要达成这个目标，必须努力一番。因此，每一期的目标达到时，就等于个人能力比以前提高了。（3） 向心力的提高 实施目标管理后，公司的成长等于表示有所进步；而且目标的订定或执行，必
25、须先有良好的上下沟通，因此能够改善人际关系，在加上适当的奖励办法就可以使员工的向心力大为提高。1.5 理论与现实的矛盾综观各种目标管理的理论，我们不难得出这样一个观点，即目标管理的各种理论都是基于“人性为善”的一个假设，认为人是积极、主动要求工作的，人是渴望挑战和自我实现的。在这种假设前提下，目标管理主张授权，主张例外管理和自我控制，主张在设定目标之后，由员工自行负责计划、执行、控制和考核。问题是中国目前大部分企业的从业人员的素质，是不能符合目标管理对于“人性为善”这样一个假设的，特别是在作业层，人员素质和能力恐怕均无法满足目标管理对于人性的要求。但是目标管理作为一种行之有效的管理工具，我们又
26、不能因为自身有这样的不足而放弃不用。因此应该寻找一种符合目前中国企业从业人员素质现状的管理模式，来配合目标管理的实施。在这方面，海尔的OEC管理模式是值得很多企业借鉴的。OEC的含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，做到“日清日毕，日清日高”，每天的工作每天完成，而且每天的工作质量都有一点儿（1%）的提高。这样，从车间工人到集团总部的每一位干部都知道自己每天应干些什么，甚至可能自己考核自己的工作，领取自己应得的那份报酬。具体地说，OEC管理模式意味着企业每天所有的事都有人管，所有的人都有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标
27、对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控制、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。这一管理方法可以概括为五句话：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。第二部分 设定目标2.1 设定目标的作用和前提条件2.1.1 设定目标的作用“目标”是人们期望的成果，是组织和个人努力的方向。设定目标的作用：（1） 为企业经营、发展指明方向，使企业远景明确清晰化。目标有时也是企业的一中远景规划，使企业的经营管理不致陷于混乱和无序之中。（2） 为企业经营管理决策和人、财、物、信息等资源配置提供依凭。达成目标需要许多资源的支持，目标设定过程也是资源的配置过程。（3） 使企业内各级组织和不同
28、岗位有明确的工作职责。（4） 目标使过去传统的只注重过程的管理变为结果与过程并重。成功的尺度不是做了多少工作，而是获得多少成果。（5） 目标使你分清轻重缓急，把握重点。没有目标，我们很容易陷入跟理想无关的现实事务中，成为琐事的奴隶。（6） 为绩效考评、公正奖惩提供依据、标准目标不仅告诉你要做什么，同时告诉你必须做得怎么样。（7） 形成合力，促进团队协作。目标设定的参与、沟通过程，将改善人际关系，使组织内部的协作与配合更加紧密。（8） 凝聚人心，激励努力。目标达成，使人产生成就感和满足感，激发人产生新一轮更大的斗志。2.1.2 设定目标的前提条件1 组织结构设置合理，部门职能清晰组织结构是企业的
29、权责结构、控制结构、反馈结构和资源配置结构，组织结构的有效建设和部门职能的清晰划分，对目标管理的运行具有不可估量的保障作用：l 确保目标的设置、分解都经过严格的途径和程序l 确保目标的整体感和层次感l 确保目标执行过程的有效控制和信息反馈l 确保目标管理中的资源合理配置2 岗位职责明确岗位职责包含职位职责（即企业设立该职位的目的）、工作内容、任职条件和行为准则等几方面内容。明确岗位职责，将有助于：l 为各项工作目标的制定提供依据l 明确岗位职责是员工实现自我管理的基础3 工作流程标准化工作流程标准化，就是要将企业经营管理当中反复出现的、有一定结构、可以通过一定程序予以解决的活动，制定相应的作业
30、流程进行规范，而对不能程序化的工作则一定要规范决策权限。从而达到工作程序标准化、工作标准科学化及变结果控制为过程控制的目的。工作流程标准化对目标管理的作用体现在：l 为各项工作标准的制定提供依据，有助于目标绩效考核的公开、公正和公平l 明确各项工作的关键控制点l 下属充分尽责，主管可放心进行例外管理2.2 确定目标目标的确定包括4个关键要素：确定目标项目；确定目标具体内容；确定目标重要程度；确定考核方式。2.2.1 确定目标项目1 组织目标项目基本类型一个以赢利为目标的组织主要有三重目标：经营、管理、顾客（客户）三方面目标。l 经营方面目标主要包括利润、成本、质量、销售、产品科研开发、技术改造
31、、投资项目开发、工程建设等方面目标。目标来源：根据组织职能。l 顾客方面目标主要包括优质服务体系建立、顾客满意度、顾客挽留、新顾客开发、获利能力、目标市场所占份额等方面目标。目标来源：根据组织职能。企业靠顾客而生存、发展。顾客是企业发展之本，是企业最重要的资源。顾客方面的目标亦可以归入经营方面目标。顾客方面目标的基本衡量方法有：市场份额、顾客保留率、顾客获得率、顾客满意程度、从顾客处所获得的利润率等。市场份额反映各销售片区在其销售市场上的业务比例（以顾客的数量、售出商品的单位量来计算）顾客保留率销售部门保留或维持顾客现有关系的比例顾客获得率各销售片区吸引或赢得新顾客或新业务的比例、开拓新客源市
32、场的比例顾客满意程度根据具体服务顾客的标准评估顾客的满意度从顾客处所获得的利润率在扣除支持某一区域顾客所需的独特的开支外，评估一个区域顾客或一个经营单位的净利润顾客也包含内部顾客。企业所有部门都负有为其它部门的内部顾客服务的使命。直接为外部顾客服务的部门，既负有为外部顾客服务的职责，也负有为内部顾客服务的职责。如营销部，应为企业企业管理、生产、财务等部门提供信息服务，将销售过程中所获信息与其它相关部门共享。l 管理方面目标主要包括费用控制、管理规范健全与实施、机制更新（如组织结构调整，薪酬机制调整）、人力资源管理与开发（包括用人机制、员工满意度、员工挽留率、员工培训、员工参与等）、纪律管理、企
33、业文化建设（包括企业核心价值观建立与灌输、员工精神文化生活丰富等）等方面目标。目标来源：根据组织职能。在一个公司里，有些部门是综合管理部门，主要履行的是管理职能。如人力资源管理部，主要对公司人力资源事务进行管理。确定管理目标的意义在于：让管理人员和一般员工认识管理的重要性，注重企业管理质量的提升，为企业持续、健康、高效发展提供管理、机制的依托。附国外其它做法：类型项目基本内容卡普兰和诺顿平衡记分卡l 财务l 运作l 顾客l 学习与成长希曼和林格尔战略记分卡l 市场顾客、竞争者、中间客户、最终用户l 财务包括股东或企业中其它财务上的风险承担者，如管理者。投资收益率、资产报酬率等。l 人力企业劳动
34、力。量化人力管理。如目标、绩效、培训、满意度。l 运作包括促进高水平运作的因素、技术、成果l 环境政府、社区、各种社会关系l 伙伴/供应商劳动力和材料的供应商、联盟或合作伙伴2 个人目标项目基本类型l 业务工作目标依据不同的岗位而定。目标来源：根据岗位工作职责。依据：工作说明书、工作职责书等。l 自我管理目标如考勤、学习、能力发展、团队维护、企业忠诚度等2.2.2 确定目标具体内容例如：目标项目目标具体内容经营分析l 收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年度公司经营管理分析报告2.2.3 确定项目重要程度（权重）为每个具体目标项目标上权重。例如：目标项目目标具体内容权重经营分
35、析l 收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年度公司经营管理分析报告3确定权重的作用：l 通过权重的高低，显示目标项目的重要性程度；l 是对目标进行量化的一种方式，为考核提供量的依据。2.2.4 确定考核方式例如：目标项目目标具体内容权重考核方式经营分析l 收集、整理、分析公司经营管理信息，按期提交月度、季度、年度公司经营管理分析报告3l 未提交经营管理分析报告每次扣3分l 视分析报告质量酌情给分2.2 好目标十大要素目标设定是否科学合理，直接影响员工士气，并会最终体现在整个组织的绩效上。我们认为好目标必须具备以下十个条件。1 坚持顾客导向坚持以企业内外顾客的需求为导向，创造顾
36、客、员工和投资者三个满意。2 趋向业绩拟订目标、进行绩效管理的目的就是要提升经营业绩。好的目标必须趋向业绩，有利于提升企业经营业绩目标。3 目标协调 重点突出目标项目包括了企业经营、管理、顾客服务的重要方面；兼顾了企业投资者、顾客、员工诸方面利益；兼顾了长期利益和短期利益、局部利益和整体利益；各部门、各单位、各岗位的目标与企业总目标相协调、支持企业总目标；各组织、岗位之间目标协调，不冲突。企业和各部门可以罗列的目标很多，应当突出重点列举目标。应从企业和部门的整体进行抉择，决定目标相对的重要性，决定目标的优先顺序。重点目标选择的合理性表现为：经过慎重思考、选择的重点目标能够达成，企业、部门的整体
37、目标必将能达成。4 量化、具体、可衡量目标要尽可能量化，以数量、百分比、比率、时间、权重等表示，以提高目标的清晰度和易于考评。5 可达成、具挑战性目标不能太低，要具有挑战性，经过努力才能实现，能激起员工突破现状、拼搏向上的意愿；但也不能设定太高的目标，目标太高，会使目标流于形式，挫伤士气。6 参与、认同责任人要参与自身岗位目标的制订，认同自身工作目标。一般做法：企业管理部或人事部拟出责任书样本培训主管以上人员 主管与下属说明责任书目标任务拟法下属拟初稿（或主管拟初稿）主管与下属商议、主管审核完善定稿（必要时，主管的上司审批）主管与下属签订目标责任书 7 目标绩效与薪酬激励直接挂钩拟订目标时，明
38、确、事先规定：目标绩效与目标责任人薪酬激励的关系。8 明确时间目标达成有明确的时间要求。9 形成文字订好的目标要形成成文的材料，制成“目标卡”或“目标责任书”。目标叙述要简明扼要，不产生歧义。10 适时修正预先订明目标修改程序、条款，注明特殊情况或情况发生重大变化时修改目标的权限与程序。目标修改的权限、程序与目标下达的权限、程序相同。2.3 目标量化的基本方法对所有的目标（包括经营目标、业务目标、管理目标），应尽可能量化。2.3.1 目标量化的基本方法1 细分项目，确立权重细分目标项目，并为每项目标项目确立具体的权重。如，产品质量，权重为“4”。2 为目标项目规定具体的达成时间如，“每月5日前
39、向企业提交企业经营管理分析报告”。3 为目标项目设定具体的数字要求如，“降低销售成本7%”；“销售收入提高6%”；“改进服务，使所有电话在响2次内接听”；“顾客满意率达到92%”，“顾客投诉处理率达到100%，投诉处理满意率87%”；“员工满意率达到70%”等。2.3.2 目标量化与非量化比较量化非量化比较量化举例非量化举例l 厨房用具破损保持在2%以内。l 来电马上应答，不让铃响超过两声。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。l 在不增加费用的前提下，在6月1日前将男用手表销售量增加10%。l 厨房用具破损保持在最小范围内。l 接电话要迅速，必要时要记录电话信息。
40、l 尽量提高男用手表销售量。2.3.3 经营管理目标衡量基准衡量目标达成程度的尺度即为衡量基准。它是目标量化的工具。下列几种基准可作为目标衡量的基准。目标衡量基准表类型适用范围示例达成率l 利润、销售收入、货款回笼、市场占有份额、成本控制、新区域市场开发、新顾客开发、新业务开发等l 市场占有份额达到26%绩效增长率l 顾客满意度提升、利润增加、销售额增加、市场占有份额扩大、市场价值份额扩大、工作数量增加、工作质量改善、工作效果增强等l 顾客满意度提升5%降低率或减少率l 工作失误、顾客投诉、处理事务时间、不良工作结果、工作成本、费用、人员、损耗、迟到早退、加班等l 顾客投诉降低4%提升率l 产
41、品品质、服务品质、交货期、出勤、工作效率、工作效益等l 出勤率提高3%周转率l 产品库存、总资产、资金等l 资金周转率提高75%2.4 目标责任书基本内容目标责任书可以是图表式、非图表式。图表式比较直观，易于形成统一格式。2.4.1 目标责任书3大核心内容1 谁（由谁来完成工作）责任人责任人企管部经理责任期2002年1月1日至2002年12月31日2 什么（该完成什么工作）目标例：按公司费用预算进行本部门成本控制。例：12月下旬拟订各中层单位年度目标责任书。3 何时（什么时候完成工作）特定时间明确界定责任期2002年1月1日至2002年12月31日例：11月下旬拟订完公司年度经营管理计划书(送
42、审稿)2.4.2 目标责任书其它内容（依据需要采用）1 责任人义务责任人义务l 在总经理领导下，按照国家法规和公司管理规范行使职权，全面完成本责任书所规定的各项目标任务和领导布置的其它工作任务。l 做良好表率，起模范带头作用。l 公正管理，开拓创新，有效使用人财物信息资源。l 当好“教练”，培训下属。2 责任人基本权限责任人权限l “人”方面权限：责任人有任用中层副职和下属主管的建议权；在定员定编的前提下，责任人有权聘用和解聘本单位一般工作人员；具有对直接下属进行考评和一定的奖惩权（重大奖惩由公司领导审批）等。l “财”方面权限：责任人有在本部门内部依据员工绩效进行绩效工资分配的权力。其它财务
43、方面权限按公司有关规定办理。l “物”方面权限：责任人有对部门内物质资源进行调配使用、监控使用的权力。l “事”方面权限：责任人有在部门内调配使用工作人员的权力，有给直接下属分配工作、下达指令的权力等。l 其它权限按公司有关规定办理。3 上级支持条款公司支持条款l 人力支持：增配企业管理主管一名l 财力支持：l 设备、设施支持：l 信息支持：营销信息、生产信息及与营销有关的财务信息汇集企管部；参加公司高层与经营有关会议。l 培训支持：对责任人所在单位管理人员进行管理技能培训，组织必要的观摩学习。l 其它支持：l 按公司管理规范，对责任人所在单位工作提供部门间协调和督促检查服务。4 奖罚条款（另
44、见第四部分内容）5 变更条款变更条款l 目标内容的变更程序与目标下达程序相同，目标的变更需依据公司有关程序报总经理批准。6 行动措施目标行动措施3月15日前将打字速度提高到平均每分钟85个字l 3月1日前购进新电脑，进行设备更新。l 3月5日前送责任人参加一周短期电脑训练。7 其它其它（本栏目填写特别事宜如计划生育处罚等）8 签名责任人签字： 日期：公司分管领导签字： 日期：公司总经理签字：日期：2.5 目标责任书示例格式目标责任书责任人单位责任期项目类型目标项目目标具体内容权重考核方式业务目标内部管理目标责任人义务责任人权利考核与奖惩企业支持条款其它部门主管签字：日期：企业分管领导签字： 日
45、期：企业总经理签字： 日期：2.6 企业“年度经营管理计划书”的拟订“年度经营管理计划书”是企业年度经营管理最重要、最基本的文件，是企业年度目标管理的基础性文件，应列入企业领导重要日程抓紧、抓好。“年度经营管理计划书”主要包括4方面内容：l 企业内外部基本状况分析；l 系统表述企业年度经营管理目标； l 企业年度经营管理基本方针；l 实现企业年度经营管理目标的基本对策。2.6.1 年度经营管理计划书拟定基本程序（1） 企业年度经营管理计划书拟定基本程序流程图企业内外部基本状况分析拟订企业年度经营管理目标企业经营班子审核年度经营管理计划书并报董事会审批董事会审批年度经营管理计划书并发布拟订企业年度经营管理基本方针拟订企业实现年度经营管理目标基本对策各
