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1、管理规律与法则第一部分：定理、原理一、阿尔巴德定理 1、概念阿尔巴德定理是指：一个企业经营成功与否，全靠对顾客的要求了解到什么程度。看到了别人的需要，你就成功了一半；满足了别人的需求，你就成功了全部。该定理是由匈牙利全面质量管理国际有限公司顾问波尔加?韦雷什?阿尔巴德提出的。 2、阿尔巴德定理操作实务 了解、需求、相信和满意是客户采购的四个要素。当这四个要素具备的时候，就意味着客户将会进行采购。全方位了解、掌控顾客的需求，其实就是倡导以客户为导向的生产和营销模式。所谓以客户为导向的生产和营销模式，就是生产和销售活动紧紧围绕着客户采购的四个要素，而不是只按某一个要素而进行的，这样就能全方位地满足
2、客户的要求，在竞争中取得优势。 客户基本需求可以大致概括如下：受欢迎的需求。及时服务的需求。感觉舒适的需求。有序服务的需求。被理解的需求。被帮助的需求。受重视的需求。被称赞的需求。被识别或记住的需求。受尊重的需求。被信任的需求。安全及隐私的需求。 3、经典案例分析 1983年，在美国奥斯汀的德州大学里，有一个十七八岁学医的叫戴尔的大学生，他当时很喜欢计算机。一段时间后，他决定用计算机赚钱。戴尔买来一些旧计算机，然后把计算机升级后卖给同学、教授。这种旧计算机的升级“生意”使他第一年就赚了50 000美元。戴尔感觉自己的事业要开始了，他决定休学创业。 戴尔成功的秘诀就是以客户为导向，就是实行全方位
3、覆盖客户购买要素的生产和营销策略。客户有什么样的需求，生产和销售人员就提供什么样的产品，对于生产商来讲，就是“以销定产”。 戴尔在早期开办公司的时候，就已经突破了传统的“4P”模式。戴尔说：每个消费者的需求是不同的：学生可能钱比较少，要的内存比较小；教授相对比较有钱，他要的内存可能比较大，所以应该是客户需要什么就生产什么。 我们来看看戴尔是如何满足客户需求的： 一是突破了以往那种透过大批量生产来降低价格的观念，提出了要根据客户的需求来定制产品。 二是透过分销渠道虽然有好处，可以让产品广泛分布，但是代理 商一定要赚得到钱，产品价格相应就会提高。如果采用直接销售，消费者会因为产品价格便宜，又能够得
4、到直接的服务，而愿意直接从他这里买，而不从分销商那里 买。抛弃代理商，直接进行销售，为消费者创造价值。 三是直接给客户提供上门的服务。以前戴尔在大学时就是这样做的，客户有问题给他打个电话，他马上就上门 修好了，而不需要把计算机送过来。提供上门的服务，解决了客户维修的问题。 二、阿罗的不可能定理1、概述 阿罗不可能定理是由1972年诺贝尔经济学奖的获得者之一阿罗首先陈述和证明的。 1951年肯尼斯约瑟夫阿罗（Kenneth JArrow)在他的现在已经成为经济学经典著作的社会选择与个人价值一书中，采用数学的公理化方法对通行的投票选举方式能否保证产生出合乎大多数人意愿的领导者或者说“将每个个体表达
5、的先后次序综合成整个群体的偏好次序”进行了研究。结果，他得出了一个惊人的结论：绝大多数情况下是不可能的！更准确的表达则是：当至少有三名候选人和两位选民时，不存在满足阿罗公理的选举规则。或者也可以说是：随着候选人和选民的增加，“程序民主”必将越来越远离“实质民主”。从而给出了证明一个不可思议的定理：假如有一个非常民主的群体，或者说是一个希望在民主基础上作出自己的所有决策的社会，对它来说，群体中每一个成员的要求都是同等重要的。一般地，对于最应该做的事情，群体的每一个成员都有自己的偏好。为了决策，就要建立一个公正而一致的程序，能把个体的偏好结合起来，达成某种共识。这就要进一步假设群体中的每一个成员都
6、能够按自己的偏好对所需要的各种选择进行排序，对所有这些排序的汇聚就是群体的排序了。 2、阿罗不可能定理的孕育和诞生 阿罗不可能定理的证明并不难，但是需要严格的数学逻辑思维。关于这个定理还有一段情节颇为曲折的故事。 阿罗在大学期间就迷上了数学逻辑：读四年级的时候，波兰大逻辑学家塔斯基(Tarski)到阿罗所在的大学讲了一年的关系演算，阿罗在他那里接触到诸如传递性、排序等概念。在此之前，阿罗对他所着迷的逻辑学还是全靠自学的。 后来， 阿罗考上研究生在哈罗德霍特林（Harold Hotelling)的指导下攻读数理经济学 他发现，逻辑学在经济学中大有用武之地。就拿消费者的最优决策来说吧，消费者从许多
7、商品组合中选出其最偏好的组台、这正好与逻辑学上的排序概念吻台。又如厂商理论总是假设厂商追求利润最大化，当考虑时间因素时，因为将来的价格是未知的厂商只能力图使基于期望价格的期望利润最大化。我们知道、现代经济中的企业一般是由许多股东所共同拥有，100个股东对将来的价格可能有100种不同的期望，相应地根据期望利润进行诸如投资之类的决策时便有100种方案。那末，问题如何解决呢？一个自然的办法是由股东(按其占有股份多少)进行投票表决，得票最多的方案获胜 这又是一个排序问题。阿罗所受的逻辑训练使他自然而然地对这种关系的传递性进行考察结果轻而易举地举出了一个反例。 阿罗第一次对社会选择问题的严肃思考，就这样
8、成为他学习标准厂商理论的一个副产品。不满足传递性的反例激起了阿罗的极大兴趣，但同时也成为他进一步研究的障碍。因为他觉得这个悖论素未谋面但又似曾相识。事实上这的确是一个十分古老的悖论，是由法国政治哲学家、概率理论家贡多赛在1785年提出的。 但是阿罗那时对贡多赛和其他原始材料一无所知，于是暂时放弃了进一步的研究。这是1947年。 次年，在芝加哥考尔斯(Cowles)经济研究委员会，阿罗出于某种原因对选择政治学发生了浓厚的兴趣：他发现，在某些条件下，“少数服从多数”的确可以成为一个合理的投票规则。但是一个月后，他在政治经济学杂志里发现布莱克(Black)的一篇文章已捷足先登，这篇文章表达了同样的思
9、想看来只好再一次半途而废了。阿罗没有继续研究下去其实还有另一层的原因，就是他一直以严肃的经济学研究为己任，特别是致力于运用一般均衡理论来建立一个切实可行的模型作为经济计量分析的基础。他认为在除此以外的“旁门左遭中深究下去会分散他的精力。 1949年夏天，阿罗担任兰德公司(Rand)的顾问。这个为给美国空军提供咨询而建立起来的公司那时的研究范围十分广泛，包括当时尚属鲜为人知的对策论。职员中有个名叫赫尔墨(Helmer) 的哲学家试图将对策论应用于国家关系的研究， 但是有个问题令他感到十分棘手：当将局中人诠释为国家时，尽管个人的偏好是足够清楚的，但是由个人组成的集体的偏好是如何定义的呢?阿罗告诉他
10、，经济学家已经考虑过这个问题，并且一个恰当的形式化描述已经由伯格森(Bergson)在1938年给出。伯格森用一个叫做社会福利函数的映射来描述将个人偏好汇集成为社会偏好的问题，它将诸个人的效用组成的向量转化为一个社会效用。虽然伯格森的叙述是基于基数效用概念的，但是阿罗告诉赫尔墨，不难用序数效用概念加以重新表述。于是赫尔墨顺水推舟，请阿罗为他写一个详细的说明当阿罗依嘱着手去做时， 他立即意识到这个问题跟两年来一直困扰着他的问题实际上是一样的。既然已经知道“少数服从多数“一般来说不能将个人的偏好汇集成社会的偏好，阿罗猜测也许会有其他方法。几天的试探碰壁之后，阿罗怀疑这个问题会有一个不可能性的结果。
11、果然， 他很快就发现了这样一个结果；几个星期以后，他又对这个结果作进一步加强。 阿罗不可能定理就这样呱呱坠地了。 从1947年萌发胚芽到1950年开花结果，阿罗不可能定理的问世可谓一波三折，千呼万唤始出来，而且颇有点无心插柳的意味。但是，正是在这无心背后的对科学锲而不舍的追求，才使逻辑学在社会科学这块他乡异壤开出一朵千古留芳的奇葩 这不能不说是耐人寻味的。三、艾德华定理1、概念高级主管如果不能互相信任，任何集体领导都不会有好的效果。 提出者：英国BL有限公司前总裁M艾德华 。2、点评在一个组织内，如果领导之间的合作没有处理好的话，组织的命运就值得担忧了。有好的领导集体，才会有好的集体领导。 3
12、、经典故事双头鸟的悲剧从前，有一只两头鸟。名叫“共命”。这鸟的两个头“相依为命”。遇事向来两个“头”都会讨论一番，才会采取一致的行动，比如到哪里去找食物，在哪儿筑巢栖息等。 有一天，一个“头”不知为何对另一个“头”发生了很大误会，造成谁也不理谁的仇视局面。其中有一个“头”，想尽办法和好，希望还和从前一样快乐地相处。另一个“头”则睬也不睬，根本没有要和好的意思。 如今，这两个“头”为了食物开始争执，那善良的“头”建议多吃健康的食物，以增进体力；但另一个“头”则坚持吃“毒草”，以便毒死对方才可消除心中怒气!和谈无法继续，于是只有各吃各的。最后，那只两头鸟终因吃了过多的有毒的食物而死去了。 四、艾奇
13、布恩定理 1、概念艾奇布恩定理是指，如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。它的提出者是英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦艾奇布恩。 2、艾奇布恩定理操作实务 经营管理企业，小有小的好处，大有大的难处。企业在做大过程中，难免会出现管理瓶颈。艾奇布恩定理正是反映了这一问题。企业在实现规模经济时，一定要提防“大企业病”。在做大过程中，要注意： 不能为了做大而做大； 对做大后的管理难题要有成分认识，做好应对准备； 谨慎行事，缓图发展，不可一口吃个胖子。 针对做大后的人员管理问题，管理者一定要高度重视： A、在招聘时要做好人员规划； B、进行自我
14、管理，提升自我能力，创造与员工的和谐关系，防止人员流失。 2、经典案例分析 唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天
15、。 作为大公司的职业经理人，唐俊的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工五、布里特定理1、概念布里特定理是指：商品不做广告，就像姑娘在暗处向小伙子递送秋波，脉脉含情，只有她自己知道。 提出者：英国广告学专家S?布里特。 2、布里特定理操作实务要推而广之，先广而告之。 广告是通过一定媒体向用户推销产品或招徕、承揽服务以达到增加了解和信任以至扩大销售目的的一种促销形式。公司做广告之前应制订广告计划。做任何事情都需要制定计划，计划的正确与否是决定事情成败的重要因素之一。广告计划的制定，一般由五个W和一个H来规定： 1）.谁(Who)？有两层意思：谁做广告?广告有独家广告、联营企业广告、工商联合广告
16、三类。具体制作分自做、请人代做、委托广告公司制作三种。向谁宣传?只有找准了向谁宣传，才能有针对性地确定广告策略，收到事半功倍的效果。 2）.宣传什么(What)？现代广告的宣传对象有产品、企业形象、服务、某种概念等四类。不同的宣传对象有不同的宣传要求和不同的宣传方法。在明确了宣传对象以后还要进一步探讨宣传的重点。 3）.为什么(Why)？制定广告策略时，还要明确广告宣传的直接目的。广告宣传的总目标是宣传企业、产品，吸引顾客，扩大销售。但每一个广告为实现这一总目标又有不同的策略和希望达到的直接目的。例如，有的广告是为了清理库存，而有的则是为了推销新产品；有的是为了通知特殊的销售日，有的则是为了感
17、谢顾客的光临 4）.什么地方(Where)？广告选择在什么地方做?做到多大的范围?对广告的效果有直接影响。 5）.什么时候(When)？这是计划的日程部分。日程计划包括两层内容： 什么时候登出？特别对于新产品广告，正确选择“亮相”时机，作用很大。广告持续的时间。广告应该遵循“反复的原则”。只有向顾客反复宣传，才能造成深刻的影响。一般说来，广告必须定期地、反复地出现，才能取得更好的效果。但是从经济上说，广告持续时间越长，费用就越大；从心理上说，一则单调乏味广告的重复出现，会使顾客感到厌烦，甚至反感。广告持续时间的长短一般要考虑以下三个因素： 出现率高，说明这则广告的作用仍然存在，应该持续做下去，
18、使信息能吸引更多的新购买者。反之，说明广告已经陈旧而无吸引力了，应该适可而止。 购买频率。指购买者在一定时间内购买商品的次数。如果频率高，广告就应重复持续下去，以进一步加深购买者对这种商品的印象。如果频率开始下降，则应考虑更换广告内容，以激起新的动力。 忘记率。指购买者在缺乏信息输入时的忘记述度。如果忘记率高，广告就应重复持续下去，以增加购买者的记忆。 6）.怎么做(How)？五个W一旦明确，一个H“怎么做”的问题也基本明朗了，要解决的主要问题就是选择什么广告媒体?宣传什么内容?用什么方法宣传? 3、布里特定理经典案例广告在传递产品信息方面，是最迅速、最节省、最有效的手段之一。好的产品借助于现
19、代化科学手段的广告，其所发挥的作用不知比人力要高多少倍。好的广告不仅能为企业带来经济效益，还有利于树立企业的社会形象。广告能使经济效益和社会效益很好地结合起来。二者相辅相成，互相促进，企业整体机能作用就能更好地得到发挥。 美国柯达摄影器材公司为了清理年底过期的几十万个彩色胶卷，不惜在萨拉热窝冬季奥运会上免费为各国记者提供及冲洗自己的彩色胶卷，其结果是大量积压存货通过各国记者撒向全世界。广告宣传效果不言而喻。 可口可乐公司的前任老板伍德拉夫有句名言：“可口可乐99.1%是水、碳酸和糖浆，如若不进行广告宣传，谁去喝它呢？”可口可乐畅销全世界，打进了一百三十五个国家和地区的市场，被人们视为是美国精神
20、的象征。可口可乐如此受人们喜欢，除其他原因外，广告作用不可低估。可口可乐公司从1886年开始，就不惜工本，充分利用广告手段来扩大产品销路。1886年可口可乐公司的营业额仅有50美元，广告费就花了46美元；1901年其营业额为12万美元，广告费花了10万美元；如今的广告费每年平均6亿美元以上。我们细算可口可乐广告费占营业额的比例：1886年为92%，1901年为83%。可能正是这个惊人之举使991%都是水、碳酸和糖浆的饮料，卖了个世界第一名。 曾有这样一个事例：某国烟草公司派了一名推销员去海湾旅游区推销该公司的“皇冠牌”香烟，但该地区香烟市场已被其他公司的牌子所占领，该推销员苦思无计，在偶然间受
21、到了“禁止吸烟”牌子的启发，他就别出心裁地制作了多幅大型广告牌，广告牌上写上“禁止吸烟”的大字，并在其下方加上一行字：“皇冠牌也不例外”。结果大大引起了游客的兴趣，竞相购买“皇冠牌”香烟，为公司打开了销路。 “天厨味精”开始时是由吴蕴初和“张崇新酱园”合作，由“张崇新酱园”出资，吴蕴初出技术开厂制造的。吴蕴初想到，最香的香水叫香精，最甜的东西叫糖精，那么，味道最鲜的可以叫味精。当时日本的“味之素”在中国倾销，他从“味之素”这个“素”字上又引起了一系列的遐想：味精由植物蛋白制成，是素的，但有肉味，吃素的人最相宜；吃素的人当然信佛，要与佛教联系起来，佛在天上，珍奇美味，只有天上有，天上庖厨-天厨。
22、于是，取名“天厨味精”，采用佛手商标，拟制了“天厨味精，鲜美绝伦，质地净素，庖厨必备，完全国货”的招贴广告；还在国际饭店屋顶上，装了“天厨味精”四个字的大型霓虹灯广告；又在申报自由谈栏中，配合“天厨味精”，刊登“每周食谱”，得到了家庭主妇的欢迎；并用一辆彩车在街头巡回做宣传广告，响亮地叫唤：“天厨味精，完全国货，胜过味之素，价廉物美，欢迎试用”，终于把日本味之素从中国市场上排挤了出去。以后，上海制造的同类产品陆续出现，但天厨味精始终占总销售额最大的比重。 江苏森达鞋业名气不小，但在青海省还是一个空白点。派人前往调查，大吃一惊：“青海好，青海好，青海商场人儿少。”针对这种情况，他们策划先做一个季
23、度的电视广告，宣传森达名牌形象和企业售后服务的经营宗旨。与此同时，在青海纺织品大楼开设开架销售厅，让实物现场宣传。没料一个月就卖了9万元，创造了西宁鞋业的历史记录，震惊了整个西宁商界，上门要货的、要求与森达联营的人络绎不绝，各大商场都有了森达皮鞋专柜。通过先营造市场、培育消费者，再销售商品，使森达鞋业在西宁市场上从一片空白，很快发展到一年时间里销售3万双，资金回笼近700万元。六、白德巴定理 1、概念白德巴定理是指，能管住自己的舌头是最好的美德。由印度古代哲学家白德巴提出。 2、白德巴定理操作实务 善于约束自己嘴巴的人，会在行动上得到最大的自由。过去，管理者集各种大权于一身，处处小心，大事小事
24、都一个人说了算，管理起来费时费力；而员工惟一的工作就是服从指挥，领导怎么说，员工就怎么做，也不必对结果负责。而现在，企业更需要团队合作，那种以权力为中心、自上而下、等级森严的管理方式已经不再适应时代的需要了，上、下级角色正在发生彻底改变，级别关系越来越模糊。在团队中，并不特别强调权力，而是强调以摩托罗拉式的自我承诺来实现共同目标。管理者不再是集权者和发号施令者，他们正逐渐向教练、顾问、推动者、支持者和服务者等角色转变，同时，他们的管理压力也相应降低。作为团队领导者，管好自己的嘴和手，少插话，少插手，适时控制自己发表演说和多管闲事的欲望，让下属有更多参与的机会和发挥的空间。 3、经典案例分析 松
25、下幸之助认为，高明的人善于欣赏别人的所作所为，懂得管好自己的舌头，而不是去挑剔、斥责下属的缺点。 他说：“经营者或经营干部，绝不能自炫才能智慧，要知道个人的才能、智慧是有限度的。根据我多年的经验，有些人喜欢赞扬部属的优点，有些人喜欢挑剔缺点，比较之下，往往前者的工作推行都较顺利，业绩也不会太差。那些爱挑剔毛病的上司结果正好相反。所以惟有懂得欣赏别人的长处，才能领导更多的人。当然，我不是说只注意部属的优点，而忽略他的缺点。应该适度地指出其缺点，从四分缺点、六分优点的角度去观察，这样才是一个懂得欣赏部属的上司。应该假定每个人都有60%的优点，40%的缺点。如果反过来，假定部下有60%的缺点，而只有
26、40% 的优点，这个人显然不是个好上司。起用某个人，只有充分信任他的时候，他才会一心一意为企业卖命。如果总觉得员工这里不行，那里不行，以鸡蛋里挑骨头的态度来观察部属，不但部属不好做事，久而久之，他会发现周围没有一个可用的人了。所以，当他想要派任务时，一定觉得不放心而犹豫不决。”松下电器有一个传统就是不惟命是从。松下说：“员工不应该因为上级命令了，或希望大家如何做，就盲目附和，惟命是从。”他认为，下属或员工完全这样做了，就会使公司的经营失去弹性。七、布利斯定理1、概念布利斯定理，由美国行为科学家艾得布利斯提出。内容是：用较多的时间为一次工作事前计划，做这项工作所用的总时间就会减少。事前想得清，事
27、中不折腾。 2、实验美国的几个心理学家曾做过这样一个实验：把学生分成三组进行不同方式的投篮技巧训练。第一组学生在20天内每天练习实际投篮，把第一天和最后一天的成绩记录下来。第二组学生也记录下第一天和最后一天的成绩，但在此期间不做任何练习。第三组学生记录下第一天的成绩，然后每天花20分钟做想象中的投篮；如果投篮不中时，他们便在想象中做出相应的纠正。实验结果表明：第二组没有丝毫长进；第一组进球增加了24%；第三组进球增加了26%。由此，他们得出结论：行动前进行头脑热身，构想要做之事的每个细节，梳理心路，然后把它深深铭刻在脑海中，当你行动的时候，你就会得心应手。 这个实验告诉我们的，就是计划的重要性
28、。做事没有计划，行动起来就必然会是一盘散沙。只有事前拟定好了行动的计划，梳理通畅了做事的步骤，做起事来才会应付自如。好的规划是成功的开始。 2、经典案例分析苛罗尼雅公司是澳洲一家颇具规模的制造公司。它设有3个事业部：蔗糖部、建筑与建筑材料部和矿业与化学品部。每个事业部下面又分若干分公司。近年来，这个公司在经营管理方面为符合公司总目标的战略计划，经常召开各种会议，通过这些会议使各级管理人员了解整个公司的业务情况和各种目标。在每个月的董事会会议之后，公司总经理要会晤各部门的50名高级主管人员，同他们商讨公司的业务情况。另外，公司每年还召开2次中级经理人员会议，使他们了解外界环境的各种变化及其对公司
29、业务的影响，并制定出详细的应对计划。 在公司的3个事业部中，以赫伯特领导的矿业与化学品部的计划工作最为成功。计划工作的程序是自下而上。参与制定计划的人员包括该部所属的10家公司的经理，某些情况下这些分公司的厂长和业务经理也会参加。 为了使各个分公司的步调能够一致起来，赫伯特总是把总公司对通货膨胀及其他各种经济因素的看法，及时告诉各分公司的经理，让他们把这些因素作为制定计划时的参考资料。各个分公司从每年的4月份（该公司会计年度开始的月份）开始制定自己的战略计划，在8月份之前制定完毕，并交给大部的经理。按公司规定，战略计划所包括的时间为5年，其内容包括生产目标、投资计划等。部经理在收到这些计划之后
30、，先进行挑选，再安排先后次序，最后是在这些计划的基础上制定出部一级的战略计划。部级的计划包括对各分公司未来5年的展望，主要的问题，所采用的战略，以及各种投资计划等内容。该计划还对投资报酬率和现值报酬率进行调整和修正。计划的说明书简明扼要，第1页仅包括一些重要的数据，如：纳税前和纳税后的利润目标、投资报酬率和整个计划的总投资数额。第2页才包括一些比较详细的统计资料，包括各分公司的财务计划和大部的总财务计划。 接着，各事业部要把自己的计划送到总公司的财务部，财务部于9月份将部级的计划送往公司总经理办公室。在此后的1个月中，总管理处与各部的经理会仔细研究和讨论他们的计划。对有些单位的扩建计划，总公司
31、可能予以批准，对另一些单位的扩建计划，总公司可能不予以批准，而是让他们先集中力量去降低产品的成本。总公司也可能让某个分公司推行增产某种产品的计划。 在每年的11月份之前，总公司会把各种指导性文件发到各大部，该文件详细地说明了哪些计划已被批准，以及总公司对各部有什么希望。在这个会计年度的最后几个月里，各部根据总公司发给的指导性文件，重新制定自己的战略计划并编制预算。随后，总公司再根据这些计划制定出整个公司的总计划。总计划应对整个公司的目标和战略做出详细的说明，并附有必要的统计资料。 通过这一道道繁复的程序，最后制定出来的计划就是确实可行的。为进一步确保战略计划的顺利完成，该公司还建立了一套追踪审
32、核制度。该制度规定，在每一个会计年度结束之前，各分公司都应指派专门的稽核人员，对计划执行的情况进行检查，并写出追踪审核报告，从而做到能使一年的预测更为准确。正是这样一个严密的计划制定过程和监督执行过程，保证了苛罗尼雅公司在经营中很少发生失误，从而保持了公司蒸蒸日上的发展势头。 4、总结“凡事预则立，不预则废”。做一件事，只有美好的设想是远远不够的。计划可以对你的设想进行科学的分析，让你知道你的设想是否可以实现。计划可以作为你实现设想过程的指导，大大节省你的时间，减轻压力。有了好的计划，你就有了好的开始。 一旦人们做了某种选择，就好比走上了一条不归之路，惯性的力量会使这一选择不断自我强化，并让你
33、不能轻易走出去。 八、彼得原理1、概念在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。这个规律称为彼得原理。2、彼得原理的提出彼得原理是管理学家劳伦斯彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。彼得，1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了美国名人榜、美国科学界名人录和国际名人传记辞典等辞书中。 彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的
34、彼得推论是，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。”每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法。其一，是上面的拉动，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的推动，即自我训练和进步等，而前者是被普遍采用的。 彼得认为，由于彼得原理的推出，使他无意间创设了一门新的科学-层级组织学。该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，亦都受彼得原理的控制。当然
35、，原理的假设条件是：时间足够长，五层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。3、彼得反转原理在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入评断部属。于是对于那些把手段和目的关系弄反了、方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，
36、一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。4、彼得原理的发展诺斯古德帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的爬升金字塔。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好
37、雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。 彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研究会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有
38、16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若鹜。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，彼得原理扮演的正是那样一面镜子。5、具有冒犯意味的幽默1960年9月，在一次由美国联邦出资举办的研习会上，彼得博士首次公开发表了他的发现。 当时彼得博士的听众是一群负责教育研究计划的主管，因为每位参会者都已经完成了圆满的提议书，每个人也都已获得提升晋升为一项或一项以上研究计划的主管。 这些人当中有些确实具有研究
39、的能力，但是这和他们获得的主管职位并无关联，而其它很多人并不擅于研究计划，他们只是拼命地复制一些老掉牙的统计习题。 于是，彼得博士决心向他们引介彼得原理，用来说明他们的困境。他们听了之后，敌意、嘲笑兼而有之。有一名年轻的统计员捧腹大笑，并从椅子上跌下来。他向别人解释说，他的强烈反应是被彼得博士具有冒犯意味的幽默演说所惹起的。而在同一时刻，他却没有注意到区域研究主管他的顶头上司的脸一阵红一阵紫。当时一位著名的记者胡尔对彼得原理很感兴趣，他促使彼得博士把天才思想写成了彼得原理这一书籍。但彼得原理一书的出版却颇费周折，彼得博士一共收到14 位不称职编辑的退稿信。于是他决定采用迂回法在他的书中称为彼得
40、迂回法以促成出版。他和胡尔先生先后在报纸杂志上撰文介绍彼得原理，读者的反响十分强烈，数月之内，彼得博士收到四百多封读者来信，邀请他演讲和约稿的人也蜂拥而至。 在文章引起轰动效应之后，终于有出版商找彼得博士商谈出版事宜。该书于1969年2月出版后，渐渐登上非小说类畅销书拔毛榜的第一名，并一直占据榜首位置，持续时间长达20周。至今，彼得原理已被翻译成几十种语言，在世界各地热销。更不可思议的是，该书成为许多大学的必读课程，并成为许多研讨会争相讨论的主。此外，该书还促成了几个严肃的研究计划，调查彼得原理的有效性如何，结果每项研究都证实彼得博士的观察是正确无误的。 彼得博士对彼得原理的诠释，成为本世纪以
41、来最具洞察力的社会、心理领域的创见。6、爬不完的晋升梯子现代的层级组织制度，总是从下面来补充由晋升、辞职、退休、解雇和死亡带来的空缺。人们一直把层级组织中的晋升看作是攀登成功之梯或爬上权力之梯。 层级组织通常被比喻为梯子，因为梯子和层级组织确有一些共同的特点。例如，梯子是让人向上爬的，而且越高，危险越大。 在军队或政府层级组织中，一个称职的随从晋升为领导时，也会突然不称职。 称职的科学家当被提升为研究院院长时，也可能会变成一个不称职的管理者。 以上各类晋升，之所以不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位所不需要的新能力。 一个一向负责质量工作的雇员，可能会被提升到一个他比较胜任的督监之职
42、。然后，他或许还能升任管理方面的领导，虽然干起来有点吃力，但是他努力工作，如果层级组织的其它条件有利的话，他还可能达到一种不称职状态做个部门经理，这可能是他所能爬上的最高一层阶梯了。 这时，他需要花费大量的时间去做日常工作。如果有一群称职能干的下属的支持和帮助，他还可以勉强完成工作。 由于他看起来还算称职，加上领导者的威望，他也许会进一步得到晋升，即升任总经理他现在已经达到了最大不称职状态。 作为一名总经理，他的主要责任是制定与公司目标和政策紧密相关的决策，从负责质量工作到应付长远的目标和更抽象的观念，他越来越感到力所难及，不仅给公司带来损失，而且给他个人造成很大的伤害。 某些人很理智地观察到
43、了这种事实，就可能会决定退出这种剧烈竞争，开始一种全新的、更有价值的生活。 今天，许多人已经开始怀疑这种爬不完的梯子的游戏。他们把老一辈人视为彼得原理的受害者，他们不再热衷于建立层级组织，而试着发迹自己的生活方式。 不幸的是，大多数的人并没有付诸行动，而是乐此不疲。 7、位子越高越好吗 人们总是以为爬得越高就代表越好，可是环顾四周，我们看到，这种盲目往上爬的牺牲者比比皆是。 为了便于分析，我们把员工分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。 奥克曼是莱姆汽修公司的杰出技师，他对目前的职位相当满意，因为不需要做太多方案工作。因此，当公司有意调升他做行政工作时，他很想予以回绝。 奥克曼的太太艾玛，是当地
44、妇女协进会的活跃会员，她鼓励先生接受升适机会。如果奥克曼升官，全家的社会地位、经济能力也会各晋一级。如此一，来她就可以出马竞选妇女协进会的主席，也有能力换部新车、添购新装，还可以为儿子习辆迷你摩托车了。 奥克曼并不情愿用目前的工作，去换办公室里枯燥乏味的工作。但在艾的劝服与唠叨之下，他终于屈服了。升任六个月之后，奥克曼得了胃溃疡，医生告诫他必须滴酒不沾。艾玛也开始指责奥克曼和新来的秘书有染，并且把失去主席头衔的责任全部推到他身上。奥克曼的工作时间冗长不堪，但却毫无成就感，因此下班回家后就脾气暴躁。由于彼此不停的指责和争吵，奥克曼夫妇的婚姻彻底失败了。 另外一个相反的例子是这样的。哈里斯是奥克曼
45、的同事，他也是莱姆公司的优秀技师，而且老板也打算提升他。哈里斯的太太利莎非常了解先生很喜欢目前的工作，他一定不愿意花更多的时间坐办公室，负更多责任。莎没有强迫哈里斯去做一个他不喜欢的工作。因此，哈里斯继续当一名技师，将胃溃疡留给奥克曼独享。哈里斯一直保持开朗的个性，在社区里是个广受欢迎的人物，工作之余，他还担任社区里青年团体的领袖。住居的车如果需要修理，一定都送到莱姆公司，以回报哈里斯平时对公益事业的热心。哈里斯的老板知道他是公司不可或缺的宝贵资产，所以为他提供了优厚的红利、稳定的工作和一切制度内允许的薪水加级。于是，哈里斯买了一辆新车，为莉莎添购新装，也为儿子习了一辆自行车和棒球手套。哈里斯
46、一家过着舒适美满的家庭生活，他们夫妇幸福的婚姻令亲朋好友非常羡慕。他们在邻里间享有的美誉，正是奥克曼太太梦寐以求的理想。 每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生下面的贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。 世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，这个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，他会在这个位子上原地步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且严重妨害整个组织的效率。 更为重要的是，这些南郭先生们自己也会掉进一个自寻烦
47、恼的陷阱，而且无法自拔，如同上述的奥克曼一样。 8、排队木偶与体系萧条 我们把目光从个人移到组织，就会发现，每一个新兴的层级体系，刚开始都颇有一番作为，但是最后却不免变成暮气沉沉的官僚机构。 每个机构在步入究途未路之前，都曾经有一段黄金岁月。 在一个新兴体系中，因为成长迅速、朝气蓬勃、创意不断，所以会表现出高度的效率，新兴机构的机动灵活性使员工的才智也得以动用到适当的地方。 在这期间每位员工的工作表现，都会对各自职位的业绩有所贡献。如果一名员工的能力一直很强，那么他的业绩也会持续成长。如果体系中大部分职位均保持良好的业绩，那么整个体系的业绩也会随这升高。这就是大多数机构早期的发展状况。 当体系
48、趋渐成熟时，彼得原理提到的症状便陆续出现。官僚污染限制了优秀员工的表现，却保证了无能员工登上更高一级的职位。每一名无能员工都会对工作带来的影响，一群无能员工便会使工作呈率乱状态。过不了多久，整个体系会步入萧条期，我们称这种现象为“体系萧条”。 适应环境、发挥才智及选择的自由，都是人性的特点，但体系萧条却使人性越来越难以彰显。 人类行为深受所属层级体系的限制与操纵。人类不像毛毛虫，却比较像木偶。木偶的外形酷似人类，而其行动则完全受外力控制。 体系萧条下的可怜人类，可以用“排队木偶”一词来形容，他们会经过生存、打卡、填表、执行无意义的仪式等阶段。今天，“排队木偶”已经形成一股庞大的社会势力。他们包括普通人、沉默的大众、多数人、一般人或是消费者。 “排队木偶”是功能性的人，他对工作的内涵漠不关心，却对发明更新、更好的官僚程序极度热衷。他致力于研究行使职务的方法，而非发挥职务的实质内涵。 “排队木偶”非常注重个人归属感。从较广的层面来看，他会对自己的国籍、宗教或隶属于大
