自动化装备股份有限公司培训体系手册.docx

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1、 大连智云自动化装备股份有限公司培训体系手册文件编号版本/修订A/0第 47 页共 48 页大连智云自动化装备股份有限公司Dalian Zhi Yun automation equipment Limited company培训体系手册文件编号页 次版 本生效日期拟制审核批准目 录一、总则41.1 目的41.2 适用范围41.3 培训的目标41.4 培训的理念4二、培训体系管理权责52.1 培训体系管理机构52.2 人力资源部的培训权责52.3 决策层及各部门的培训职责52.4 员工的培训职责6第三章 培训体系63.1 培训体系结构63.2 培训对象分类83.3 培训方式分类93.4 培训课程

2、分类9四、培训需求调研104.1 培训需求调研的流程104.2 培训需求的调研范围114.3 培训需求的调研设计114.3 培训需求的调研实施124.4 培训需求的调研分析124.5 培训需求调研的负责人员154.6 培训需求的调研时间15五、培训计划与预算155.1 培训计划与预算的流程155.2 公司内培训的年度计划内容155.3 公司外培训规划内容175.4 读书研讨会规划内容185.5 自我启发学习规划内容185.6 培训计划编制的负责人员185.7 培训计划时间18六、 培训资源管理186.1 培训资源管理内容186.2 培训课件管理186.3 培训师管理20七、 培训实施227.1

3、 培训实施的流程227.2 培训实施的分类237.3 培训实施的方式237.4 内部培训行政流程277.5 公司外部培训规定及流程287.6 公司读书研讨会行政流程30八、 培训效果评估318.1 学员反应层次的评估318.2 学员学习层次的评估318.3 工作行为层次的评估318.4 绩效层次的评估328.5 公司各部门培训效果评估职责32九、 培训纪律32十、 培训经费制度33十一、附则与附表33附表一：公司组织学习与培训需求诊断表34附表二： 公司工作层面学习与培训需求诊断表35附表三：公司员工学习与培训需求诊断表36附表四：公司员工学习与培训需求诊断表37附表五：公司员工学习与培训需求

4、诊断表38附表六：公司学习与培训需求整合分析表39附表七：公司20XX年度培训规划一览表40附表八：学习与培训通知单41附表九：讲师聘请书42附表十：上课签名表43附表十一：学习日记44附表十二：学习与培训心得报告45附表十一：学习与培训成效追踪评估表46附表十八：个人外部培训申请表47一、总则1.1 目的1.1.1为支持本公司的战略发展目标和配合人力资源战略规划，行之有效地对公司员工进行长期的、持续的、系统的培训，特制定本公司培训体系手册（以下简称本手册），以便规范管理公司的培训活动，完善培训管理体系，提高培训质量，提升培训满意度。以及作为本公司全体员工参与学习与培训的守则。1.1.2本公司

5、的培训工作立足于企业发展，将培训的目标与企业发展的目标紧密结合，围绕企业发展不断创新及拓展培训内容。根据企业发展战略，探索创新培训形式，并将培训与人力资源开发紧密结合，拓展培训的深度和内涵；进一步与激励挂钩，搭建起学习型团队的构架。1.1.3本手册用于规范管理培训活动和提高培训质量，本公司的培训管理与实施机构，通过遵循本手册，追求最佳培训质量，降低人力资源使用成本，最终实现公司战略性人力资源目标。1.1.4本手册是一套完整的规范人力资源培训管理的标准文件，已被本公司等同采用而成为组织内的具有法规性的内部培训管理体系文件。1.2 适用范围凡在本公司服务的在职人员，其与公司关联的学习与培训的规划、

6、实施、评估以及改善建议等，悉依本手册办理。1.3 培训的目标1.3.1提高在职员工的综合素质；1.3.2挖掘企业员工的发展潜力；1.3.3储备公司未来所需的人才；1.3.4提升员工的工作生活品质；1.3.5塑造良好的公司企业文化。1.4 培训的理念1.4.1员工是公司最有价值的资产，有价值的员工是公司的资本，为求公司的可持续发展，必须不断开发人力资源。1.4.2人力资源发展需要长期投资和过程持续，公司鼓励全员参与，终生学习。1.4.3培养内容以员工服务于本公司所必须的核心价值观、职业化精神、专业知识和职业技能为主，并激发其积极向上发展的企图心与潜在能力。1.4.4员工的学习与培训管理工作是公司

7、各级经理的主要职责之一。公司每一级的管理者都应该成为一个好的内部培训师。1.4.5参加学习与培训既是全体员工的权利，又是全体员工的义务。1.4.6通过全体员工参与学习与培训，建立学习型组织。二、培训体系管理权责2.1 培训体系管理机构本公司的培训体系管理机构为人力资源部。在公司最高决策层的指导下，各部门应主动配合，全体员工积极参与。成功的培训是最高决策层、人力资源部、各部门、全体员工密切配合的结果。履行自身培训管理方面的职责，是每个部门和每位员工的责任。2.2 人力资源部的培训权责2.2.1根据公司战略规划，制定和贯彻公司的培训政策与方针。2.2.2公司培训体系管理制度。2.2.3调查、研究、

8、汇总、评估和修正公司的员工培训需求状况。2.2.4制定公司的年度培训计划、季度计划和月度计划。2.2.5编制公司的培训预算。2.2.6负责实施公司的培训计划及行政安排。2.2.7负责追踪和考核培训的效果。2.2.8负责建立公司内外培训师档案和学员档案。2.2.9负责外聘培训师的挑选、聘请、行程食宿安排及考核。2.2.10负责公司内部培训师的挑选、培训、认证及考核。2.2.11负责与公司外部培训机构的联络和洽谈工作。2.2.12负责设计、审定和编印培训教材。2.2.13负责定期组织和主持公司内部研讨会。2.2.14负责培训的政策、计划及其它有关事项的咨询工作。2.2.15推动其它有关培训事项。2

9、.3 决策层及各部门的培训职责2.3.1负责宣传公司的培训政策、方针及计划。2.3.2拟定本部门或本公司的培训需求计划，后上报人力资源部。2.3.3主动配合人力资源部的培训计划、实施、评估及考核等工作。2.3.4负责定期组织本部门研讨会。2.3.5各级管理人员应努力培养自己成为公司的内部培训师。2.3.6负责跟踪评估本部门或本公司员工的培训效果。2.3.7负责评估和落实本部门受训者的可行性建议。2.4 员工的培训职责2.4.1有权利和义务清楚了解公司的培训政策、方针及规划。2.4.2依据自身的职业生涯规划，积极主动配合公司的培训需求评估工作以及参与培训。2.4.3制定自己的年度培训计划，上报部

10、门负责人。2.4.4积极参加定期举办的研讨会。2.4.5严格遵守培训纪律和管理制度。2.4.6积极配合各种调查、评估表格的填写。2.4.7每次培训后都必须结合学习内容和自己实际工作撰写心得体会（不少于1000字）。心得体会一式两份，一份交与所在部门经理；一份交人力资源部，做为对学员学习情况的考核。第三章 培训体系3.1 培训体系结构3.1.1 培训体系的构建原则系统性原则针对性原则实效性原则 全员性 培训对象包括高管、中基层管理者和普通员工在内的所有员工 全程性 针对员工在职业生涯不同发展阶段提供不同的培训内容 全方位 包括公司发展目标、企业文化、个人发展需求等在内的各类培训 行业特点 结合本

11、公司作为建材行业的特点 企业阶段 结合本公司创业期特点 培训对象 针对本公司不同的培训对象提供相对应的培训 导向性 培训应能为企业的业绩提升和目标实现提供实际支持 实践性 提高培训的可操作、可执行性，满足实际工作的需要 参与性 强调员工的参与，使员工在培训中体会理论的内涵和实质培训体系构建三大原则图3-1本公司构建培训体系遵循系统性、针对性和实效性原则。详见图3-1：3.1.2 培训体系的构成培训体系是本公司人力资源管理的重要组成部分。本公司对培训过程都事先经过了严格和系统的规划，并对各个过程在组织中的应用进行了识别，确定了这些过程的顺序和相互作用，并确定了为确保这些过程的有效运作和控制所需的

12、准则和方法；确保可以获得必要的资源和信息，以支持这些过程的运行和监督；对这些过程进行测量、监控、分析，并实施必要的纠正措施，以实现对这些过程的结果和过程本身进行持续改进。为选择和实施培训，以弥补公司对员工所要求的能力与现有的能力之间的差距，培训管理者已对培训过程进行了区分：确定需求调研、培训计划、课程设计、培训实施和效果评价五个阶段，并对五个阶段的过程和结果进行监督。培训体系结构详见图3-2。培训计划课程设计培训实施效果评估需求调研培训资源图3-2公司战略规划人力资源战略3.1.3 培训体系的运作流程需求调研课程设计效果评估 从组织、业务和个人三个角度分析企业的培训需求 根据培训目标制定出企业

13、年度培训计划，并分解到月度培训安排 结合不同的培训目的和对象提供有针对性的各单项培训计划 培训前准备 根据培训计划实施培训反馈反馈反馈 培训效果实时评估和反馈 培训效果的阶段性跟踪 培训工作回顾培训体系运作流程培训计划培训实施反馈 根据培训计划所需培训内容进行课程设计 根据资源决定内部讲师培训还是外购服务图3-3本公司培训体系流程详见图3-3：3.2 培训对象分类3.2.1.新进员工岗前培训1) 培训目的：掌握上岗必须了解的信息与知识，胜任应聘的工作。2) 培训纲要：企业概况、组织系统、部门职责、规章制度、企业文化、相关部门的业务（或产品）知识。3.2.2专业技术人员培训1) 培训目的：掌握上

14、岗必须了解的信息与知识，胜任应聘的工作。2) 培训纲要：企业概况、组织系统、部门职责、规章制度、企业文化、专业知识等。3.2.3基层管理人员培训1) 培训目的：提高参与者的自我管理能力和协调能力。2) 培训纲要：企业文化、自我管理能力、个人发展计划、项目管理、团队协调。3.2.4中层管理人员培训1) 培训目的：提高领导能力与团队建设能力。2) 培训纲要：项目管理、业务管理、财务管理、流程管理、制度管理、组织建设及团队协调、有效沟通、技术革新管理、如何提高中层执行力、人力资源管理知识、企业文化知识培训等。3.2.5高层管理人员培训1) 培训目的：开发企业家潜能。2) 培训纲要：企业价值、前景与企

15、业业绩之间的关系、战略管理、知识管理、时间管理、企业变革管理、投资策略、领导力与责任感、经济学知识、商道等知识。3.3 培训方式分类 公司内部培训 公司外部培训 在职指导训练(一对一或一对多的指导) 研讨会 自我启发学习 在职学历教育(分国内和国外) 参观学习 网上学习3.4 培训课程分类3.4.1 基础课程(选修课程)第 47 页 共 47 页 公司的历史、现状和未来 公司的政策、制度和规章 公司企业文化 工作礼仪及行为规范 如何做一个好员工 一般法律常识 一般产品常识 一般安全卫生劳保、卫生常识 行业发展趋势和动态 信息系统应用3.4.2 管理课程1)管理知识课程（按职能类别分） 人力资源

16、管理 市场营销管理 生产计划管理 品质管理 服务品质管理 财务会计管理 企业文化管理 企业战略管理 信息系统管理 供应链管理2)管理技能课程 领导艺术 领导技能 目标管理 时间管理 会议管理 授权管理 沟通管理 危机管理 情绪管理 面谈技能 团队管理 档案管理 危机管理 公共关系管理 人际关系管理 服务管理 心理与管理 销售技能 品质管理 谈判技能 7S管理 信息管理 计划管理 激励管理 培训管理 客户管理 库存管理 自我管理 职业规划管理 压力管理 企业家修炼 管理思想 行为礼仪规范3.4.3 专业技术课程略四、培训需求调研4.1 培训需求调研的流程培训需求调研的流程见图4-1：l 确定调研

17、依据l 确定调研范围l 调研方式l 调研时间l 访谈提纲l 问卷调研范围调研设计调研实施调研分析l 内部调研l 外部调研l 访谈l 发放问卷l 差距分析l 需求识别培训需求调研流程图4-14.2 培训需求的调研范围4.2.1基于公司战略规划和人力资源战略的要求。4.2.2客户对于服务品质的期望调查。4.2.3员工对个人专业知识及工作技能突破的需求调查。4.2.4公司部门经理对所属员工的期望调查。4.2.5公司总经理对公司各部门经理及分公司经理的期望调查。4.2.6部属对直接上司的期望调查。4.2.7公司年度绩效考核的结果。4.2.8其它学习与培训需求的调查。4.3 培训需求的调研设计从公司、业

18、务和个人三个角度初步假设培训需求，培训调研的设计亦必须围绕这三个角度展开，包括：方式、时间、对象、访谈提纲和调查问卷。需求信息的获取通常采用以下5种方式：4.3.1问卷调查法基本流程：设计问卷发放问卷回收并分析问卷确定培训需求。4.3.2访谈法基本流程：确定访谈提纲确定被访谈人确定访谈时间和地点维持访谈氛围访谈记录整理访谈记录分析访谈记录确定培训需求。4.3.3绩效分析法原则：（1）从工作绩效中找出差距；（2）个人绩效与组织绩效结合分析。其基本方法为：在组织绩效分析层面，从当前组织绩效与组织绩效的目标和计划找出差距；在个人绩效分析层面，针对3个问题展开调查：员工不知道做什么？员工不知道怎么做？

19、员工不愿意做？，从而采取对应的培训：认知培训、技能培训和态度培训。最后结合个人和组织的绩效分析，确定培训内容的优先程度和重点。4.3.4自我检测法通过员工自我的检测确定培训需求，主要以问卷方式，要求员工自己从2个方面进行检测：结合个人发展和公司发展找出差距；结合岗位要求和自身技能水平找出差距。4.3.5观察法通过实地查看员工工作状态，实地交谈和调研者实地体验找出员工培训需求。4.3 培训需求的调研实施 在工作现场观察。 与公司各级经理访谈。 公司文献分析(政策、法规、工作说明书等等)。 参加公司有关会议。 参阅公司会议纪要。 与公司基层员工访谈。 访谈公司客户、经销商及供应商。 调查同行业竞争

20、者。 借鉴其它行业的做法。 参考上年学习与培训记录档案。 问卷调查及讨论。4.4 培训需求的调研分析先从公司、业务和个人三个角度假设培训需求，然后通过五个方面审视培训需求并与假设对比，确定真实培训需求。其分析原理见图4-2：图4-24.4.1 培训需求假设从公司、业务和个人三个角度初步假设培训需求。1) 公司角度a) 分析既定战略目标和经营计划公司企业能力素质的需求。b) 分析组织内部资源能力和外部资源环境。c) 将需求与可能的供给进行比较，确定可以通过培训满足的能力素质需求。2) 业务角度a) 根据现有职位任职要求和业绩评价标准，分析完成职位工作所必备的能力素质条件和业务知识。b) 分析评价

21、现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果。c) 将职位要求与现实任职者比较，确定可以通过培训提升的能力素质和业务知识内容。3) 个人角度a) 分析继任计划中需要继任者在近期具备的知识和能力素质要求。b) 分析评价现任员工知识、技能、态度及工作过程、结果。c) 结合员工能力评估，分析员工实现未来职业目标所需努力，确定培训需求。4.4.2 培训需求分析通过对以下五个维度中的一个或多个方面进行分析，找出本企业现阶段的培训需求。1) 战略分析a) 面对激烈的市场竞争，公司必须对产品市场做出迅速有效的反应，制定长远的发展规划。为了保持公司的持续健康发展，培训工作必须在立足于现在的同时，要着眼于公司的未来

22、发展。b) 根据公司的近期规划和长期发展规划，生产和业务的发展需要优秀的、有满足岗位需求的、具有专业技能的各类管理人才和专业人才；除了从公司外部选聘引进人才外，更重要的是对公司内部现有的人才有针对性地进行培训、提高、开发和使用。2) 岗位分析岗位职位说明书和工作规范，是培训需求分析最容易获得的资料来源，它不仅说明了工作职责，而且指出工作应达到的绩效标准以及工作中人的行为。工作规范则说明了工作对人的要求。这两者可以大致确定培训的目标，因为这是公司对员工最基本的要求。3) 绩效分析公司员工绩效考核体系，明确表明企业建立目标管理和员工绩效考核体系是企业管理工作的一个内容，其目的是为提高员工个人绩效，

23、从而保证企业的总目标实施；并在此过程中，可正确评估每位员工个人能力、岗位技能的差距与努力方向，从而为公司制订培训计划和岗位技能训练提供了依据。公司在制订培训内容时，首先要确认每一职位员工达到理想绩效所必须掌握的知识和技能，通过对绩效考核体系实施结果的分析，了解员工行为、态度及工作绩效与理想目标之间的偏差，在业绩较差或可以继续提高的领域确认所需的培训项目。4) 现存问题分析企业的正常运行都是靠人来完成，企业运营中出现的问题，多数都与人的素质修养和技能水平等有直接的关系。针对问题，挖掘出问题的根源，找出原因，确定培训需求，对员工进行针对性地培训。5) 关键和重大事件分析a) 重大事件是指：能对实现

24、公司目标起关键积极性或消极性作用的事件。b) 重大事件的确定：工作过程中发生对公司的效能有重大影响的特定事件，包括重大事故、顾客的迫切需求等。c) 从重大事件的处理状态中分析存在的问题，予以培训改善。4.5 培训需求调研的负责人员1) 公司人力资源部负责执行。2) 各级部长主动配合，同时派一人专职配合。3) 公司所涉及员工须积极配合参与。4.6 培训需求的调研时间1) 年度培训需求调研期间为一个月；季度培训需求调研期间为一周。2) 年度培训需求调研的起始时间为前一年的十月份或十一月份。3) 季度培训需求调研的时间为上一季度结束的最后一周。五、培训计划与预算5.1 培训计划与预算的流程培训计划与

25、预算的流程见图5-1：统筹需求制定培训计划预算明确个人能力素质目标评估个人能力素质现状提出培训需求汇总各部门培训需求员工个人 公司各部门年度个人发展和培训计划年度部门培训需求汇总表人力资源部汇总部门培训需求明确公司目标要求能力分析能力供给情况根据差异决定培训需求图5-15.2 公司内培训的年度计划内容5.2.1 培训年度计划编制的基本原则1) 计划编制的基本原则a) 以培训需求为依据b) 以企业发展计划为依据c) 以各部门的工作计划为依据d) 以可以掌控的资源为依据2) 培训年度计划的基本内容包含但不仅限于7W1B：a) 为什么要培训：培训的目的（Why）b) 谁接受培训：培训对象（Whom）

26、c) 培训些什么：培训内容（What）d) 谁实施培训：负责培训的部门（Who）e) 如何培训：培训方法形式（Which）f) 什么时间：（When）g) 什么地点：（Where）h) 预算是多少：（Budget）3) 培训年度计划主要考虑的因素 公司当年发展经营策略 培训目标与行动计划 当年主要培训方式 企业文化培训 业务培训重点 职能类别培训 经理人员管理培训 员工基本技能培训 个性化培训重点 年度培训经费状况 培训经费构成表 计划培训人员比例 计划人均培训时间5.2.2 培训年度计划编制的基本内容1) 培训课程的设置。 课程名称。 课程目标。 课程内容介绍。 单项课程所需时间。2) 培训

27、讲师的选择 公司内部讲师。 资深教授、专家。 管理专业人士。 技术专业人士。3) 培训方法的选择 讲演法。 教练法。 个案研讨法。 角色扮演法。 会议讨论法。 观察学习法。 户外训练法。 电脑、电视、录演带辅助教学法。 其它教学方法。4) 培训时间的安排 培训的频率。 培训的期间。5) 培训后勤的安排 培训场所。 培训设施。 培训资料。 行政事务。6) 培训经费的预算 年度培训预算。 每次培训预算。 个人培训预算。5.3 公司外培训规划内容5.3.1弥补公司内培训不足，有效利用外部培训机构的资源。5.3.2建立外部培训机构的档案，确认外部培训机构信誉。5.3.3根据公司员工本人申请和所在部门或

28、分公司的经理的签准。5.3.4人力资源部须核准外部培训机构的培训课程内容。5.4 读书研讨会规划内容5.4.1公司统一购买精华管理书籍。5.4.2公司中层以上管理者人手一册。分公司自己负责财务经费。5.4.3每季度保证每人次认真读一本书。5.4.4举行读书有奖竞赛活动。5.4.5具体详见建立学习形组织流程5.5 自我启发学习规划内容在人力资源部和各级经理的辅导下，由公司员工自行规划。5.6 培训计划编制的负责人员5.6.1人力资源部负责制定。5.6.2各部门经理主动配合。5.6.3公司管理委员会通过。5.7 培训计划时间5.7.1规划期间为一个月。5.7.2规划起始时间是前一年的十一月份或十二

29、月份。六、 培训资源管理6.1 培训资源管理内容培训资源包括培训课件、培训师和培训物资三大部分。培训资源管理的目的就是管理有限的资源，通过合理的配置协调资将资源利用最有效。6.2 培训课件管理6.2.1 培训课件开发的步骤1) 信息收集、整理和分析2) 寻找关键点3) 问题解决方案的确立4) 解决方案与教材开发的合理性分析5) 确定执行计划6.2.2 培训课件开发的原则和思路培训课件的开发必须根据公司的培训需求。1) 开发原则a) 系统综合性原则b) 针对性原则c) 最优化原则2) 开发思路a) 制定培训目标根据实际需求设计培训目标。b) 课程基本要求：目标、内容、教材、模式、策略、评价、组织

30、、时间、空间。c) 课程目标知识、技能、态度。d) 内容设置入职课程、固定课程、动态课程。e) 实施建议授课、评估、课程资源利用开发。6.2.3 培训课件开发的内容1) 授课形式确立2) 课程的版面设计3) 课程骨架建立（目标树法）4) 资料的收集和整理5) 资料的分析和归类6.2.4 培训课件开发的准备培训课程开发周期长、成本高，公司可以选择与公司业务关系密切的观念、知识和技能类课程进行开发，提高课程开发的针对性和实效性。以下几类课程比较适合自主开发：1) 企业文化类：企业文化与核心价值观、企业发展战略、企业全员核心胜任力等；2) 管理流程类：企业的绩效管理、预算管理、人力资源管理、信息管理

31、等；3) 产品类：根据不同人群开发（例如针对销售代表、客户、代理商等）；4) 核心业务类：生产工艺、生产流程和生产技术，销售类，服务类等（根据企业的不同业务特点进行选择）。5) 员工素质类、管理素质类、专业认证类培训建议选择外部供应商提供，不一定需要自己开发。6.2.4 培训课件开发的要求为了保证课程的稳定性和不同培训师之间传授的一致性，企业的关键课程要具备标准化和完整性，一般需要包括六个部分的内容：1) 授课计划：课程的教学计划，是对教学进程和必备事项的系统设计。编写授课计划有利于确保课程的规范性、继承性和授课的一贯性。授课计划包括课程描述和授课计划两个部分，课程描述主要指课程培训对象、课程

32、名称、课程目的、培训目标、培训人数、课程时间和设施要求等；授课计划则包括课程纲要、内容要点、培训方法、练习项目或案例、时间分配等内容。2) 培训师手册：培训师培训的指导手册，包括了每一个知识点培训师培训的具体步骤，培训方法和讲评要点，是培训师理解和掌握课程的关键资料3) 培训师演示文件：培训师培训时用来演示用的文件。4) 练习手册：培训过程中学员需要进行的案例分析、角色扮演、互动活动等的详细说明,包括背景资料、练习要求、培训师操作步骤和讲评要点等。5) 考核文件：包括考核方式、考核题目、参考答案和评分标准，是评价学员学习掌握程度的工具。6) 录像教学片（根据需要制作）：一般适合观念类培训和技能

33、类培训使用,主要采用正反对比的方式拍摄,保证培训的准确性、一致性和趣味性。课程开发的人员配备。6.2.5 培训课程的开发管理培训课程库建立建立培训课程模板，并将每门课程完善为课程介绍、PPT文件、教师手册、学员手册、培训辅助资料（游戏、案例、道具等），依培训对象和课程类别建立培训课程库。培训素材库建立依所用类别，对培训用案例、管理游戏、故事、视频资料等进行整理入库。培训课程开发依企业自身案例为素材，自主开发课程（如核心能力课程和新员工入职培训。6.3 培训师管理6.3.1 培训讲师的分类本公司讲师分为外部讲师和内部讲师。1) 外部讲师a) 资深教授、专家b) 管理专业人士c) 技术专业人士2)

34、 公司内部讲师。分为三个级别：高级讲师；讲师；助理讲师。同时，又分为专业技能讲师和管理课程讲师。a) 高级讲师：公司高管，本人有意愿且有能力胜任讲师者。b) 讲师：公司部门经理，本人有意愿且有能力胜任讲师者。可以升级为高级讲师。c) 助理讲师：本人有意愿且有能力胜任讲师者，可以升级为讲师和高级讲师。6.3.2 建立讲师档案1) 讲师的背景资料。2) 讲师的核心课程。3) 讲师在本公司的培训记录。4) 学员的历次评估记录，可做为考核讲师参考内容。6.3.3 公司内部讲师管理1) 充分利用公司内部人力资源，以身传教，更能把管理和技术理论与公司的实际情况相结合，有效地提升学习与培训效果。同时，可以节

35、约公司的外聘讲师成本。2) 内部讲师扮演的角色a) 管理者b) 沟通者c) 课程指导者d) 能力开发者e) 政策执行者3) 内部讲师授课的对象a) 公司员工b) 客户或经销商c) 合作厂商4) 内部讲师的训练内容a) 内部讲师的功能与职责。b) 学习与教学的基本方法和技巧。c) 教案的设计与制作。d) 内部讲师座谈交流会。5) 内部讲师的职责a) 主动安排好本职工作，积极配合人力资源部的授课及其它安排。b) 遵照人力资源部统一规范的培训行政作业流程和规章制度。c) 主动参加培训师的培训课程。d) 必须拥有积极正面的心态，维护公司的形象。e) 必须热爱和忠实于公司的培训事业。6.3.4 培训讲师

36、费1) 外部讲师费按市场钟点价格计算。2) 内部讲师费 (以每小时人民币计算)，根据公司依据市场价格再结合本公司的实际情况研究决定。下面数据为参考价格。详见培训师管理制度 时间级别上班时间下班时间车旅补贴图书补助其 它高级讲师实际报销/月讲 师实际报销/月助理讲师实际报销/月七、 培训实施7.1 培训实施的流程培训实施的流程为：确定培训师确定教材确定培训地点确定培训设备准备培训时间发培训通知。各部分描述如下：1) 确定培训师培训师的好坏直接影响到培训的效果。一位优秀的培训师既要有广博的理论知识，又要有丰富的实践经验，既要有扎实的培训技能，又要有吸引人的高尚人格。2) 确定教材一般由培训师确定教

37、材，教材来源主要有四种：外面公开出售的教材、企业内部的教材、培训公司开发的教材和培训师编写的教材。一套好的教材应该是围绕目标，简明扼要、图文并茂、引人入胜。3) 确定培训地点培训地点的优劣也会影响到培训的效果。培训地点一般有以下几种：企业内部的会议室；企业外部的会议室； 宾馆内的会议室等。要根据培训的内容及要求来布置培训场所。如：会场大小、桌位摆布、光线要求、冷暖气等。4) 确定培训设备一般培训需要用到以下设备：电脑、投影、屏幕、激光笔、写字板、笔、白纸 等。培训组织者要尽可能在授课前一天晚上查看一下教室的布置，培训前提前30分钟到达教室。5) 确定培训时间要考虑的是，培训安排在：白天还是晚上

38、；工作日还是周末； 旺季还是淡季；何时开始；何时结束；中途是否需要休息；是否需要统一安排用餐等。6) 发培训通知要确保每一个应该来的人都收到通知，因此最后有一次追踪，使每一个人都确知时间、地点与培训基本内容。7.2 培训实施的分类1) 新员工培训新员工培训与发展，又称岗前培训、职前教育，是一个企业所录用的员工从局外人转变为企业人的过程，是员工从一个团体融人到另一个团体的过程，是员工逐渐熟悉、适应组织环境并开始初步规划自己的职业生涯、定位自己的角色、开始发挥自己的才能的过程。2) 在职培训在职培训（OJT- on the job training）：是指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识

39、、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称“在岗培训”、“不脱产培训”。3) 脱产培训指离开工作和工作现场，由企业内外部的专家或培训师对企业内各类人员进行集中教育培训，也称“职业外培训”，根据培训时间的长短又可分为“半脱产或全脱产”培训。7.3 培训实施的方式7.3.1 培训方式培训方式主要有9种：讲授法、演示法、研讨法、视听法、师带徒法、角色扮演法、岗位轮换法、案例研究法、模拟与游戏法。各种培训的方法具有不同的优缺点，企业为了提高培训质量，往往需要将各种方法配合运用，使各种培训方法达到预期目的。1) 讲授法：就是培训师通过语言表达，系统地向受训者传授知识，期望这些受训者能记

40、住其中的重要观念与特定知识。 a) 要求：讲授内容要有科学性，这是保证讲授质量的首要条件；要有系统性，条理清晰，重点突出；讲授时语言要清晰，生动准确；必要时运用板书；培训师与受训者要相互配合，这是取得良好的讲授效果的重要保证 。b) 优点：有利于受训者系统地接受新知识；容易掌握和控制学习的进度；有利于加深理解难度大的内容；可以同时对许多人进行培训 c) 缺点：讲授内容具有强制性；学习效果易受培训师讲授的水平影响；只是培训师讲授，没有反馈；受训者之间不能讨论，不利于促进理解；学过的知识不易被巩固。2) 演示法：这是运用一定的实物和教具，通过实地示范，使受训者明白某种工作是如何完成的。a) 要求：

41、示范前准备好所有的用具，搁置整齐 ；让每个受训者都能看清示范物；示范完毕，让每个受训者试一试；对每个受训者的试做给予立即的反馈 。b) 优点：有助于激发受训者的学习兴趣；可利用多种感官，做到看、听、想、问相结合；有利于获得感性知识，加深对所学内容的印象。c) 缺点：适用范围有限，不是所有的学习内容都能演示；演示装置移动不方便，不利于培训场所的变更；演示前需要一定的费用和精力做准备。3) 研讨法：通过培训师与受训者之间或受训者之间的讨论解决疑难问题。a) 要求：每次讨论要建立明确的目标，并让每一位参与者了解这些目标；要使受训人员对讨论的问题发生内在的兴趣，并启发他们积极思考；在大家都能看到的地方

42、公布议程表（包括时间限制），并于每一阶段结束时检查进度。 b) 优点：受训人员能够主动提出问题，表达个人的感受，有助于激发学习兴趣；鼓励受训人员积极思考，有利于能力的开发；在讨论中取长补短，互相学习，有利于知识和经验的交流。 c) 缺点：讨论课题选择得好坏将直接影响培训的效果；受训人员自身的水平也会影响培训的效果；不利于受训人员系统地掌握知识和技能。 d) 研讨形式：演讲、小组讨论、沙龙、集体讨论、委员会式、系列研讨式。4) 视听法：就是利用幻灯、电影、录像、录音、电脑等视听教材进行培训，多用于新进员工培训中。a) 要求：播放前要清楚地说明培训的目的；依讲课的主题选择合适的视听教材；以播映内容

43、来发表各人的感想或以“如何应用在工作上”来讨论，最好能边看边讨论，以增加理解；讨论后培训师必须做重点总结或将如何应用在工作上的具体方法告诉受训人员。b) 优点：由于视听培训是利用人体的五种感觉（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）去体会的一种培训，所以比讲授或讨论给人更深的印象。并且教材内容与现实情况比较接近，不单单是靠理解，而是借助感觉去理解；生动形象且给听讲者以新近感，所以也比较容易引起受训人员的关心和兴趣；视听教材可反复使用，从而能更好地适应受训人员的个别差异和不同水平的要求 。c) 缺点：视听设备和教材的购置需要花费较多的费用和时间；选择合适的视听教材不太容易；受训人员受视听设备和视听场所的限制。5) 师带徒法：就是由具有娴熟技艺的技术能手，在生产岗位上以师徒关系的形式将其高超技艺、优良职业道德作风传授给具有一定技术等级（水平）的工人。 a) 要求：检验业绩发现差距；口头传授；亲手示范；反复练习；检查反馈。b) 优点：没有或者说很少有培训指导的花费。培训一结束，学员可以马上把在培训中学到的东西运用到工作中去。这种方法尤其有利于新员工适应工作岗位。c) 缺点：师傅可能无法连贯地告诉学员应该如何进行操作。他会因为指导学员而影响本职工作。他也可能会把自己不良习惯传授给学员。因此，这种培训是一个片断的培训，学员无法通过这样的一个培训