西啤咨询报告.docx

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1、杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司管理系统再造项目报告书目 录第一章 前言1.1西湖啤酒公司简介1.2 西湖啤酒公司组织机构1.3本咨询项目实施概况第一部分 业务流程重组6第二章 关于销售预测与生产计划62.1销售与生产现行关系分析62.2为销售与生产环节建立新的关系102.3销售预测与生产计划体系的维护12第三章 物流管理133.1主要原料的管理现状分析133.2措施133.3半成品的管理现状分析143.4措施143.5成品的入库和发运管理163.6措施163.7采购计划作业流程改进建议16第四章 周转瓶箱管理194.1目前周转瓶箱管理现状分析194.2 措施19第五章 设备与动力管理235.

2、1目前动力管理存在的问题235.2措施235.3 目前设备管理存在的问题245.4措施24第二部分 企业运作管理分析与改进26第六章 销售方式多样化管理266.1目前销售方式管理的现状266.2措施26第七章 建立计划和预算控制体系277.1目前计划和预算管理的现状277.2措施27第八章 成本核算管理288.1成本核算管理现状288.2措施28第九章 燃煤管理299.1 燃煤管理现状分析299.2 措施29第十章 人力资源管理30第十一章 办公自动化（OA）建设32附录一：图表33附录二：瓶箱清点方法41第一章 前言1.1西湖啤酒公司简介杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公司（简称“西湖啤酒”），

3、系杭州啤酒厂与朝日啤酒伊藤忠（集团）有限公司合资成立的大型啤酒企业。公司现有固定资产31730万元，职工人数近900人，占地面积10万平方米。公司前身杭州啤酒厂是浙江省啤酒工业的发源地。企业拥有大批科技人才，具有很强的技术力量，与日本朝日啤酒技术合作后，公司每年派出3至5名技术骨干赴日参加技术培训和交流；朝日啤酒公司派了两名技术专家常驻杭州进行啤酒生产的技术指导。通过技术交流和合作，成功推出了国际名牌朝日啤酒。并且西湖啤酒的生产技术也迅速提高，各项质量指标均达到了国内一流水平。近年开发的精制西湖啤酒更是以卓越的品质获得消费者的青睐，打破了多年来宾馆、餐饮店洋啤一统天下的局面，销量成倍增长，现已

4、成为杭城高档消费场所销量最大的啤酒产品。公司装备先进。96年投资2.57亿人民币全套引进西欧发达国家啤酒生产先进装备，包括从德国HUPPMANN（霍普曼）公司引进的全自动糖化设备，从丹麦DANBREW（丹伯罗）公司引进的发酵自控系统，从瑞士FILTROX（菲而切斯）引进的过滤设备，从德国KHS公司引进的灌装生产线，从瑞典、丹麦等国引进的全套啤酒分析仪器，装备达到国际先进水平。公司引进日本5S管理等先进管理模式，开展目标成本管理，使企业的管理走上正轨，生产成本逐年下降，并在浙江省啤酒行业首家通过了ISO9002国际质量标准体系认证。公司主要产品有西湖啤酒系列产品（瓶装西湖啤酒、罐装西湖啤酒、精制

5、西湖啤酒）、朝日啤酒系列产品、瓶装朝日啤酒、罐装朝日啤酒、龙井泉水等，产品质量优良，年销量13万吨。381.2 西湖啤酒公司组织机构公司目前的组织机构如下图所示：董事会总经理总会计师副总经理副总经理副总经理外方副总公司顾问党委书记动力部技术品质部设备部管理部物流部财务部营销部人事工薪部办公室法律办酿造部成品一部成品二部采供部保安部政工部工会纪委据悉，目前西湖啤酒公司将要对组织结构进行调整工作。调整后的组织机构和主营业务均不会影响今后ERP系统的实施。需要指出的是：由于我们是围绕业务流程来进行改善分析的，因此，本报告的各项建议将不受组织机构调整的影响。1.3本咨询项目实施概况英克咨询顾问组对西湖

6、啤酒企业内部供应链流程进行了全面的调查和诊断，涉及企业的采购、库存、生产、销售、储运、财务等作业环节；实地考察了生产车间和原材料及产成品库房；采访各类职能管理人员20余人；借阅了企业的各类管理文件，采集了企业的各种管理表格和有关历史数据。基于对这些资料的研究和英克咨询部以往的经验及方法论，我们对西湖啤酒的生产、经营各环节进行诊断分析，找出问题，并结合ERP系统应用重新设计了工作流程，对某些环节则提出了改进的建议。最后，在上述工作的基础上，制定出企业实施管理信息系统工程的整体解决方案。 杭州西湖啤酒朝日（股份）有限公管理系统再造项目报告书第一部分 业务流程重组第二章 关于销售预测与生产计划2.1

7、销售与生产现行关系分析 生产计划基本上是面向库存安排生产，理论上，安全库存量保持在3天的销售量，低于这个库存量应及时组织生产。 在企业实践中，经常出现为满足销售而加班加点生产的现象，企业负责生产计划的管理人员认为：如果能将安全库存量适当提高将会有效地解决这个矛盾。 同时，该管理人员还强调，目前因受库房面积所限，矛盾无法在短期内解决。为了验证这个说法，我们对2001年8月和10月物流部成品库存报表进行了整理分析，结果表明，上述说法与事实有出入：1) 8月份全部27种产品的日平均供货量（日供货量=上日结存+本日入库）为2149吨，出库发货量为568吨，日均供货量大约是日均发货量的4倍（参见图2-1

8、）；10月份全部27种产品的日平均供货量为1659吨，出库发货量为335吨，日均供货量大约是日均发货量的5倍（参见图2-2）。 这组数据表明，实际的库存量比我们所设想的要大。那么库存量增加是否缓解了供需矛盾呢？2) 还是让我们来分析一下占产销量份额最大、供需矛盾比较突出的11度普西产品：8月份11度普西的日平均供货量相当于2.5天的日平均销量（见图2-3），但仍然能够满足销售的要求；10月份11度普西的日平均供货量相当于3.5天的日平均销量（见图2-4），反而无法满足销售的要求。从图2-4中的标注可以清晰地看出：10月3日的供货量与销量已经接近，几乎无法满足销售的要求，造成延期交货或加班生产。

9、很明显这一天的销售量由于供货量不足造成发货下降。3) 根据我们对8、10两个月份销量居前5位的产品的供销关系的分析（参见附录二）可以看出：尽管目前不同产品在不同月份的销量是相对稳定，但是产品的供货量却很不稳定，多次出现供应短缺的迹象。我们很难设想：假如市场需求真的出现忽高忽低的情况，生产计划部门会遇到怎样的挑战。因此我们可以说：目前企业生产计划体系不能满足市场需求。主要原因是：市场预测环节薄弱，销售计划与生产计划脱节、不协调。日平均销量日平均供货量2149568图2-1，8月份27种产品日供销量比较情况说明：8月份27种产品的日平均供货量相当于4天的日平均销量。3351659日平均销量日平均供

10、货量图2-2，10月份27种产品日供销量比较情况说明：10月份27种产品的日平均供货量相当于5天的日平均销量。2071246769日平均销量日平均供货量图2-3，8月份11度普西日平均供销量比较情况说明：8月份11度普西日平均供货量相当于不到2.5天的日平均销量。3867411650日平均销量日平均供货量库存不足图2-4，10月份11度普西日平均供销量比较情况 说明：10月份11度普西日平均供货量相当于3.5天的日平均销量。 2001/07/272001/08/28 （旺季） 单位：箱序号品种规格日平均销量日平均供货量供销比例111度普西塑1*2420,712 46,769 2.25 211度

11、蓝标塑1*242,628 9,764 3.71 311度精西 纸1*122,340 12,998 5.55 411度SIWO红标塑1*241,847 9,775 5.29 511度SIWO蓝标塑1*232,039 8,441 4.13 27种产品总平均568吨2,149吨3.78 2001/09/282001/10/28 （淡季） 单位：箱序号品种规格日平均销量 日平均供货量供销比例111度普西塑1*2411,650 38,674 3.31 211度精西 纸1*122,211 9,713 4.39 311度SIWO蓝标塑1*241,297 6,252 4.82 410度SIWO方标塑1*241

12、,335 7,074 5.29 511度蓝标塑1*231,148 4,486 3.90 27种产品总平均335吨1,659吨4.95注：日供货量=上日结存+本日入库表2-1，主要产品可供货量与销售量比例情况2.2为销售与生产环节建立新的关系原则：生产计划要遵循销售预测。措施一：建立科学的销售预测流程 根据客户订单、公司的营销计划和促销方案等因素，结合上周实际销售记录或促销活动的力度，按照地区、产品种类细分制订下周销售计划，并根据市场变化及时进行调整。1) 由于啤酒的销售量受季节和天气的影响，因此可以将销售区域每天的天气预报数据输入信息系统，将气温因素纳入到销售预测中，作为制定和调整销售预测的参

13、考依据。2) 营销部门及时向生产计划部门提供有效的销售计划和销售趋势曲线，作为生产计划部门制订生产计划的主要参考依据。生产计划部门则根据经济批量生产的原则，综合考虑每次生产的固定成本、生产后的产品储存成本以及库存资金占用等因素，确定生产的最佳经济批量进行生产。3) 由于西湖啤酒公司的目前的客户大多数为中小客户，所以可以根据过去每月的产品入出库数量（见附表1和附表2），将前6种产品定为重点产品，生产计划以满足重点产品的生产为主，其他产品的生产作为补充插入计划安排。4) 选定了重点产品的需求预测方法后，即可按下列流程制定销售计划和生产计划： 营销计划销售记录查询天气因素销售预测销售计划成品库存查询

14、生产能力平衡生产计划销售订单市场状况车间按该计划组织生产图2-5，销售计划和生产计划制订流程措施二：加强营销计划和促销活动的透明度 营销计划和促销活动的实施，不仅是营销部门的事情，它需要公司其它部门尤其是生产部门的密切配合，提供足够的产品以满足因促销活动而增加的产品销量。因此，营销部门制订的营销计划和促销活动方案得到批准后，应及时通知生产计划部门，以便生产计划部门提前安排生产相应的产品满足市场需求，确保营销计划和促销活动的顺利实施。措施三：将产品种类和销售地区挂钩淡啤湖州红标温州方标宁波1) 将不同地区客户对啤酒口味、浓度和商标颜色、图案等的喜好建立联系，把畅销产品种类与销售地区挂钩，建立对应

15、关系。这样，销售部门在制定销售计划时，将销售计划数量细分到产品种类和销售地区，以此作为生产计划部门制定生产计划的依据之一。例如：图2-6，产品种类与销售区域对应图2) 销售部门在某个销售区域进行促销活动时，生产计划部门可根据促销所在地区找到该地区畅销的产品种类，以便及时补充生产该类产品，适当增加该产品的库存量，保证市场供应。2.3 销售预测与生产计划体系的维护1) 销售管理部门应根据市场、天气状况和促销方案的变化及时调整销售预测和销售计划，并及时通知生产计划部门。2) 生产计划部门应定期对产销平衡情况进行分析，以求不断改进预测方法，提高其准确性。第三章 物流管理3.1主要原料的管理现状分析根据

16、我们对采供部、物流部和酿造部等部门的调研发现：1) 存放在筒仓中的主要原料大米和麦芽，长时间没有进行盘库，循环使用，造成存放的实物数量与财务帐上的数量不一致。见图3-1。2) 物流部每次根据生产计划向酿造部发放的大米和麦芽，从筒仓进入除尘工序前没有计量仪器进行计量，这样物流部每次投入生产的大米和麦芽没有准确的数量。3) 投入生产的大米和麦芽需要经过除尘工序后，才有酿造部的进口电子秤进行计量。在除尘过程中，由于设备的原因，有大量的糠麸和小颗粒的大米和麦芽被除去，造成大量的损耗。4) 酿造部采用的进口电子秤，由于缺乏计量校正工作，现已出现计量误差。 筒 仓除尘设备电子秤糖化设备无计量除尘中发生原料

17、损耗图3-1，原料进入生产环节前的计量情况3.2措施原则：对于公司内的同一批物资，只允许采用一套计量方法和标准，并以该计量数据为准，不允许重复计量。1) 选择其中一个存放大米和麦芽的筒仓，在筒仓中的大米和麦芽放尽后，重新放满，得到放满后筒仓中的大米和麦芽的数量。在整个筒仓中的大米和麦芽用完后，将每次使用的数量之和与放满后的数量进行比较，得到两者之间的误差，并重复操作几次，不断校正误差，最后得到误差的稳定值。今后定期盘点，尽可能保证存放的实物数量与财务帐上的数量一致。2) 物流部向酿造部从筒仓中发放大米和麦芽，在进入除尘工序前增加计量仪器进行计量。否则，以酿造部的进口电子秤计量得到的数量为准，综

18、合考虑除尘损耗、电子秤误差发生的损耗之和。这样，以酿造部的电子秤得到的数量为基准，加上上述综合损耗的数量，即为物流部向酿造部从筒仓中发放大米和麦芽的数量。通过几次损耗值的调整，使综合损耗值相对稳定并作为原料投放中的损耗计算依据。3) 在条件允许的情况下，加强对除尘设备的维修和保养，对电子秤进行校正，尽可能缩小误差值并保持误差值的稳定。3.3半成品的管理现状分析由于啤酒的生产周期大部分时间在发酵阶段，约30天左右。同时，在发酵液过滤到清酒的过程中，由于操作的因素存在5%左右的损耗。因此，对发酵罐中的不同品种半成品所处的状态、储存数量、发酵时间、啤酒度数等数据的掌握显得尤为重要，它将直接影响到成品

19、的生产计划安排和不同品种之间的勾兑决策。我们在调研中发现：1) 目前公司对半成品的管理还比较松散，酿造部门能够按照要求提供不同发酵罐中的半成品品种、发酵时间，但由于计量不准确、读取液位时存在误差，造成每个发酵罐中的实际储存量无法掌握。2) 目前，酿造部门无法提供及时、准确的半成品数据，作为成品生产计划的制定依据。3.4措施措施一：按照全年销售走势生产半成品根据销售部门对公司全年的销售走势预测，由生产计划部门制定每月的酿造计划，再由酿造部门分解为周酿造计划和每锅作业计划，由物流部部门发料后生产。如下图所示：全年销售走势预测月酿造计划周生产计划每锅作业计划配料单发料酿造图3-2，酿造计划制订和执行

20、流程措施二：保证发酵罐中半成品数量的准确性发酵罐中半成品数量的准确性，直接影响到成品的生产计划的制订和成品的交货期能否保证，它是物流环节中的重要数据之一。因此，维护半成品数量的准确性非常重要。目前影响半成品数量准确性的最大问题，是酿造各环节的计量无法保证准确。所以，我们建议采取以下措施计算半成品的数量：1) 安装准确的流量表，准确计算半成品数量。 在每个发酵罐的流入和流出处重新更换新的流量表，准确计算发酵罐中酒液的储存量。2) 采用现有设备尽可能保证半成品数量准确。每个发酵罐中的酒液放空后，在再次灌满后用注入口的流量表重新核准罐中的总储存量。在每次注入和放出酒液后，记录进出的流量，将发酵罐中的

21、经验值不断校正，使每次得到的数据误差尽可能缩小，使经验值逐步标准化（见图3-3）。发酵罐流量表流量表 图3-3，发酵罐中发酵液的计量3.5成品的入库和发运管理1) 目前在成品仓库中，由于对销售的预测和计划不能掌握，因此，在每个仓库中存放的啤酒品种很多，仓库内的作业面积又小，物流部对每个品种的存放数量、存放位置无法及时提供准确的成品库存数据。2) 在销售旺季成品发运时，经常边生产、边发运，成品的库存周转速度很快，库存时间几乎没有，造成成品的库存数量混乱。3.6措施1) 借助ERP系统，对每种成品定点摆放并做好标识，实行库位管理，这样可以ERP系统中随时查询到每种成品的数量和摆放位置。2) 在成品

22、发运后，在当天及时将成品发运情况录入ERP系统，保证数据的准确性和及时性。3.7采购计划作业流程改进建议目前，生产用的主要原料大米和麦芽的采购是由采供部参照各类生产计划及自身经验来制定采购计划的。虽然采购环节在过去一直未作为主要矛盾出现过，但理论上说目前的流程仍存在下列缺陷：1）过分依赖少数人的经验，决策过程缺乏透明度；2）过分强调保证供应，对资金使用效率缺乏考核。制订新的采购计划作业流程的目标是：尽量使采购计划能自动生成，采购执行结果自我考评。由于主要原料大米和麦芽的采购周期较长，因此我们的建议是应用ERP系统，结合原材料的价格波动、仓容、储存成本、采购费用以及储存周期对原料质量的影响等因素

23、，面向库存采购，采用定量（也称经济订购批量）订货模式进行采购。具体流程如下图所示。月经营生产计划生成经济批量采购单月实际生产量当IS营销部要货申请单计划调整通知单生产计划执行跟踪库存I采购执行过程生产计划执行过程调整订货点S发料 图3-4, 采购计划执行流程图3-5是对订货点的解释：Q库存量时间RLO图3-5，订货点的时间与库存量关系 图中，Q为订货批量，R为订货点，L为自订货单发出后货物到达的时间。经济订货批量EOQ的计算： Q=（2DS/VI）1/2 其中D为年物资需求量，S为每次订货费用，V为单位产品的存贮价值，I存贮费用（占原材料单价的百分比）。图3-6为库存各成本之间的关系。成本订货

24、数量总成本存贮成本订货成本EOQ图3-6，库存各成本之间的关系 采用新流程的好处：1 采购作业合理、稳定、便于操作和管理；2 通过管理循环，稳步降低成本；3 ERP系统的优势得以发挥。第四章 周转瓶箱管理4.1目前周转瓶箱管理现状分析 我们在调研周转瓶箱的过程中发现：1) 物流部对供应商提供的新酒瓶进行验收时，没有按照规定进行必要的抽检，通常按照双方规定的损耗比例3%进行数量验收并记入实物帐，而财务部按照采购合同数量和发票金额入帐，这样造成物流部验收的酒瓶数量与财务部付款入帐的酒瓶数量不一致，造成帐帐不符。2) 在成品灌装前，物流部向成品车间提供的酒瓶没有经过实际数量清点直接送到车间，成品车间

25、接收后也没有对送来的酒瓶计数，因此对于实际投入使用的酒瓶没有准确的数量。3) 对于成品车间在灌装中发生的酒瓶的破损数量，由于进入车间使用时的酒瓶没有准确的数量，成品车间自己根据酒瓶的损耗考核指标倒推计算出生产中酒瓶的破损量，而不是根据车间接收的酒瓶数量减去包装后实际使用的酒瓶数量得到实际的破损量。这样采供部无法得到真实的酒瓶破损数量进行补充供应，会造成酒瓶的不必要补供或酒瓶供应不足影响生产的现象。为了保证生产需要采供部只好采购足够多的酒瓶，造成周转酒瓶的数量越来越大，浪费大量采购资金。4) 由于担心影响与客户的关系，物流部对客户退还的瓶箱质量和数量不敢严格把关检验和清点。4.2 措施瓶箱作为啤

26、酒的包装物，在啤酒的整体成本中占很大的比例。因此，瓶箱管理是啤酒企业的一项重要管理内容，瓶箱管理的好坏，可以直接影响到企业的成本控制、采购资金的使用、分供方的管理、生产计划的安排和调度、库房的管理和绩效考核的有效性等。措施一：保证瓶箱数量的准确性 我们坚持认为：1) 进出成品车间的瓶箱一定要统计实际数量，以便为车间发生的瓶箱实际损耗的计算提供真实数据。如条件允许，可以在酒瓶进入灌装生产线前安装计数器。2) 车间发生的酒瓶损耗量一定要根据实际送入数量和实际灌装数量得出。这样不仅为采供部的瓶箱采购提供可靠的依据，也保证了车间瓶箱破损考核的真实性和有效性。3) 各个业务环节发生的瓶箱交接，包括采购进

27、货和客户退还的瓶箱，一定要通过清点得到真实数量。4) 对瓶箱实行计划管理和精细管理，做好瓶箱库位的标识（瓶箱清点方法见附录二）。建议由物流部负责把空的瓶箱直接送到灌装生产线的入口处，避免责任划分不清或挪用。5) 这样，通过借助ERP系统，可以对厂外客户使用的瓶箱量、厂内车间存放的瓶箱量、实际灌装使用的瓶箱量、瓶箱的损耗量和厂内备用的瓶箱量进行有效的管理和控制。措施二：加强瓶箱的帐务管理1) 我们建议，在瓶箱采购收货时，改变以往货到发票到、不管实际验收数量多少都按发票金额做应付帐款的做法，采用先暂收瓶箱，等实际验收后，再要求供应商按照实际验收数量开出发票记入应付帐款。这样不仅保证到货瓶箱的数量的

28、真实性和可靠性，也保证了瓶箱的实物帐和财务帐的一致。具体流程如下图所示：瓶箱到货瓶箱暂收瓶箱验收开票结算图4-1，采购瓶箱的验收和结算流程2) 在销售中交纳押金的瓶箱管理：在ERP系统中采用酒液与瓶箱分别作价销售的方式，在销售订单和财务中分别处理。在接收客户订货时，除了录入酒液的价款信息外，同时输入对该客户的瓶箱铺底数量、是否交纳押金、超量押金、实际许用量和实际占用瓶箱量等信息。这样可以从系统中分别查询到酒液的应收款余额和押金的余额以及瓶箱的租用情况。当押金的余额高于酒液的应收款余额时，系统自动进行提示，要求经办人员得到更高级别人员的审批后才能进行订单处理，并记录审批信息，否则系统不予接收定单

29、。在下次订单处理前，客户需要先到物流部门将瓶箱退还，并由物流部门出具瓶箱退还单，记录该客户的瓶箱退还数量等情况，并自动更新该客户的瓶箱租用帐，与财务部的瓶箱租用信息集成共享。这样实现了财务和销售部门对被租用的瓶箱在不同环节的控制。3) 不交纳瓶箱押金的销售管理：对于不交纳瓶箱押金、全价购酒的销售方式，可以对这类客户的信用等级设定信用额度和付款期限，录入到ERP系统中。在接收客户订货时，可以查询客户应收款信息。录入定单时，系统自动判断客户信用限额。如果超出限额则需进行评审，评审部门将评审结果录入系统，销售部此时可以录入定单，并记录评审信息，否则系统不予接收定单。规定在某个额度范围内的任何赊欠，由

30、具体经办人按规定办理；超出某个额度一定要有规定级别的负责人进行审批；对信用等级较差的客户，更要从严掌握，这样就做到了事前防范。同时在系统中记录该客户购买的瓶箱数量。第五章 设备与动力管理5.1目前动力管理存在的问题 据了解，西湖啤酒公司的动力供应主要包括冷媒、压缩空气、制氮、蒸汽、配电等。目前在动力的供应管理上主要存在以下问题：1） 动力的供应完全依靠人工控制，过多依赖操作人员的责任心。2） 生产高峰期间对于动力的供应难于控制，生产旺季时动力供应不足。各动力生产部门各自为政，没有进行统一的指挥和协调。3） 动力供应点检记录不能共享，生产计划部门无法根据生产计划安排协调动力的供应。更无法根据生产

31、计划安排错开动力供应时间，节约能源。5.2措施1) 加强对动力车间操作人员的责任心教育，增强操作人员的工作质量意识和责任感，并结合有效的绩效考核制度，确保动力按时、按质、按量供应。2) 及时准确地将动力指标点检数据录入ERP系统，让生产计划、设备管理等部门及时了解和掌握动力供应的动态信息。今后随着自动化程度的提高，实现动力管理信息的实时动态、集成共享。3) 改变过去对各动力车间分散管理、各自为政的管理方式，对各动力车间进行集中管理，统一指挥和协调，借助ERP系统，由生产计划部门根据系统中的生产安排和汇总的动力供应数据，对各动力车间进行动力供应的统一计划和安排，包括需要供应的车间、供应时间、供应

32、数量和质量指标等。这样不仅能保证生产任务完成的需要，而且对动力供应进行合理调度，错开供应时间，可以大大降低能耗，节约能源支出，降低生产成本。改进后的动力管理流程如图5-1所示： 冷媒点检记录压缩空气点检记录氮气点检记录蒸汽点检记录生产计划部门汇总动力点检记录数据生产计划部门调度动力供应 生产作业计划冷媒生产供应 压缩空气生产供应 氮气生产供应 蒸汽生产供应 图5-1，动力管理流程5.3 目前设备管理存在的问题 在对西湖啤酒公司设备管理的调研过程中，我们发现目前存在以下主要问题：1) 对设备点检记录只是流于形式，对记录中的数据没有进行分析整理，制订相关对策，如设备维护计划等。2) 对设备运行状态

33、和设备点检记录中的数据没有在公司内部实现共享，如非正常停机时间、检修状况、质量事故等。3) 由于责任心不强和管理体制中存在的弊端，个别设备没有得到及时维护，最后导致整套生产设备的停止运行。4) 备品备件分为通用件和专用件，备品备件的采购分散，各车间分散保管，对备品备件的库存信息不能共享，造成重复采购甚至影响生产。5.4措施1) 加强对设备管理人员和维修人员的责任心教育，增强他们的工作质量意识和责任感，结合绩效考核制度的实施，保证设备的正常运行。2) 及时准确地将设备点检数据录入ERP系统，对点检数据进行分析整理，制订相关对策，如定期制订设备维护计划等。与设备管理相关的部门能及时了解和掌握设备管

34、理的动态信息，做到信息共享。 3) 对各类设备进行分类管理（见图5-2），对于常坏设备进行特殊保养，重点设备重点保养，其它设备常规保养，以确保设备的正常运转，保证生产任务的完成。常坏设备A类重点设备设备B类其它设备设备C类图5-2，设备分类方法4) 取消对备品备件的分类，实行备品备件的统一采购，统一录入，统一建帐；各车间分散保管，借助ERP系统对备品备件的库存信息实现共享，相关部门都能及时了解到公司所有备品备件的库存情况。这样不仅能保证设备得到及时的维护和保养，确保生产的正常进行，同时可以降低采购费用。第二部分 企业运作管理分析与改进第六章 销售方式多样化管理6.1目前销售方式管理的现状1)

35、小批量、多品种的产品销售，对于生产和管理部门比较困难，反应速度慢，无法满足客户要求。2) 对于小客户要货不满一整车的销售不做，导致丢失小客户和商业机会。3) 杭州周边市场扩展，产品的运输能力跟不上，不利于销售业务的进一步开展。4) 尽管公司把销售重点放在发展中小客户上，但对中小客户的管理和服务没有跟上，上述做法与公司的发展战略不一致。6.2措施1) 借助ERP系统，调整企业内部管理机制，提高公司内部的整体工作效率，加快销售订单的处理速度和物流的反应速度，满足中小客户对不同产品的需求，实现销售方式的灵活多样化。2) 利用ERP系统中运输管理的功能，统一协调送货和配货管理，选择最佳运输路线，满足小

36、批量订单客户的要求。第七章 建立计划和预算控制体系7.1目前计划和预算管理的现状据我们了解：公司目前还没有建立起一套完整的、有效运转的计划和预算体系，各项计划和预算还停留在粗略的估算上，没有具体的计划和预算分解、落实、控制和纠偏，并将计划和预算与量化的绩效考核挂钩。弊端：1) 没有一套完整的、有效运转的预算体系，公司年度经营目标的实现就无法得到保障，不能做到事前计划，事中控制，只能事后处理；2) 各部门在经营管理活动中如果没有具体、明确、量化的计划和预算指标，在日常经营活动中就会失去努力目标和方向，不利于工作业绩和工作积极性的提高，绩效考核也就形同虚设。 7.2措施1) 根据公司制订的年度经营

37、总体目标，借助ERP系统的计划功能，建立和实施计划和预算控制体系（如下图所示），做到事前计划，事中控制。2) 借助ERP，根据系统中记录的各部门完成的实际绩效，对各部门实施量化考核，增强考核的效果。公司年度总体经营计划和预算目标按照职能分解到各部门、每月各部门按照计划和预算执行纠正执行中发生的偏差调整计划和预算目标绩效考核图7-1 计划和预算控制体系第八章 成本核算管理8.1成本核算管理现状1) 目前公司采用手工操作进行成本核算。 每月核算一次，动态、及时性差；2) 由于财务与仓库、采购等环节的衔接不畅，得到的成本数据很粗，没有核算到明细，造成成本核算不够准确。3) 目前成本核算主要根据生产工

38、艺的不同进行核算。弊端： 成本核算太粗，标准成本与实际成本偏差太大，不利于企业改善和控制成本，提高企业经营效益，提高管理水平。8.2措施1) 将成本细化，借助ERP，把成本核算到每一个品种。准确知道了每一个品种的成本，就可以分析各品种的盈亏，掌握各项产品的竞争力，为市场决策提供依据；2) 采用标准成本和实际成本并用，利用标准成本进行绩效考核，实际成本用于企业决策。可以借助ERP系统将标准成本和实际成本换算，每半年将标准成本调整一次，缩小两者之间的偏差。3) 成本核算的动态和细化，有利于实施降低成本活动时有的放矢。成本核算的意义在于： 为企业制定产品价格策略提供基本依据； 为企业制定财务预算计划

39、提供成本数据； 为企业进行各项核算提供标准价格尺度； 为企业的成本分析和控制提供参照信息。第九章 燃煤管理9.1 燃煤管理现状分析 从我们的调研中了解到，1) 燃煤作为公司的一项重要能耗，长期以来对燃煤的质量有控制，对用量、要求提供的蒸汽压力等没有明确的要求。2) 目前动力部门提供的蒸汽，没有压力计量，无法考核煤耗。3) 到冬天集中用汽，管道的热量损耗较大，煤耗高。弊端：1) 无法准确计算实际的燃煤使用量，容易造成燃煤的使用浪费，不利于降低制造成本，改善管理。2) 无法对动力部门进行有效考核，提高工作业绩，节约能源。9.2 措施1) 在锅炉车间安装蒸汽压力计量表，对输出的压力进行计量。根据输出

40、的蒸汽压力，测算消耗的燃煤数量，经过一段时间的统计分析，得出在保证一定蒸汽压力下燃煤的消耗指标，作为绩效考核指标。2) 借助ERP系统，将车间点检记录的蒸汽压力数据汇总到生产计划部门，一方面作为对动力车间蒸汽供应的结果监督，也便于生产计划部门根据生产需要统一安排蒸汽的供应。另一方面，动力车间和设备部能够及时查询到蒸汽的输出记录，便于动力车间监控蒸汽压力和锅炉操作以及设备部监控锅炉的运转情况。3) 根据燃煤的使用计划采购燃煤，避免存放过多的燃煤造成资金积压。第十章 人力资源管理企业内部的人力资源，已经越来越受到企业的关注，被视为企业的资源之本。在这种情况下，人力资源管理，作为一个独立的模块，被加

41、入到了ERP的系统中来，和ERP中的财务、生产系统组成了一个高效的、具有高度集成性的企业资源系统。它与传统方式下的人事管理有着根本的不同。其主要功能包括：n 人力资源规划的辅助决策：对于企业人员、组织结构编制的多种方案，进行模拟比较和运行分析，并辅之以图形的直观评估，辅助管理者做出最终决策。n 制定职务模型：包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。n 进行人员成本分析：可以对过去、现在、将来的人员成本做出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。n 招聘

42、管理： 人才是企业最重要的资源。优秀的人才才能保证企业持久的竞争力。招聘系统一般从以下几个方面提供支持： 进行招聘过程的管理，优化招聘过程，减少业务工作量； 对招聘的成本进行科学管理，从而降低招聘成本； 为选择聘用人员的岗位提供辅助信息，并有效地帮助企业进行人才资源的挖掘。n 工资核算： 能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。 与时间管理直接集成，能够及时更新，对员工的薪资核算动态化。 回算功能。通过和其它模块的集成，自动根据要求调整薪资结构及数据。n 工时管理： 根据本国或当地的日历，安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。 运用远端考勤系统

43、，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中，并把与员工薪资、奖金有关的时间数据导入薪资系统和成本核算中。n 差旅核算： 系统能够自动控制从差旅申请，差旅批准到差旅报销整个流程。并且通过集成环境将核算数据导进财务成本核算模块中去。第十一章 办公自动化（OA）建设作为提高企业机构办公管理效率的基础平台，办公自动化系统在最近一段时期得到广大企业机构的高度重视，纷纷打算构建起适合于自身应用特色的办公自动化系统（OA），从而通过办公自动化系统的成功推广，来达到逐步提高企事业机构的工作效率，提升管理质量，更好地向国际接轨的目的。同时面对已经到来的知识经济和我国即将加入WTO后所带来的更广阔的市场空间与更激烈的市场竞争，企事业机构对办公自动化系统更加寄予厚望。北京英克科技有限公司正是基于这样前提背景下，且在多年来与企事业机构的伙伴关系中使我们对其办公自动化的需要有非常细致的了解，并以KRM为核心理念开发研制了适用于广大企事业机构的英克办公自动化系统（以下简称PM_OA系统），具体功能详见附录三ERP系统实施方案。PM_OA系统总体功能基本实现了企事业机构无纸化办公，提高了企业的办公效率。是企事业机构实现现代化管理的有效手段；它