建筑供应链管理简介课件.ppt

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1、建 筑 供 应 链 管 理 简 介,北京建工集团党校培训中心党政干部与高级管理人员培训部鲁 锐（法学硕士）,建筑供应链管理简介-PPT文档资料建 筑 供 应 链 管 理 简 介北京建工集团党校培训中心党政干部与高级管理人员培训部鲁 锐（法学硕士）思 考： 参加工作是为了什么？ 选择了建筑业，我准备好了吗？ 我如何规划我的职业生涯？背 景1、客户需要的日益多样化和个性化2、产品的生命周期越来越短3、市场竞争越来越激烈4、市场环境越来越复杂 一、问题的提出,团结,建 筑 供 应 链 管 理 简 介北京建工集团党校培训中心,思 考：,参加工作是为了什么？ 选择了建筑业，我准备好了吗？ 我如何规划我的

2、职业生涯？,思 考： 参加工作是为了什么？,背 景,1、客户需要的日益多样化和个性化2、产品的生命周期越来越短3、市场竞争越来越激烈4、市场环境越来越复杂,一、问题的提出,背 景1、客户需要的日益多样化和个性化一、问题的提出,产品生命周期越来越短,产品生命周期越来越短行业化妆品玩具机床食品药品5年10年1,对 策,国内外的许多企业开始从企业内外两方面寻求变革：在内部，利用全面质量管理、业务流程重组、建立学习型组织等思想，进行企业的组织管理变革；在外部，企业注重在有业务往来的企业之间进行合作，将传统的买卖关系转变为新型的合作伙伴关系，通过外部资源的借用增强企业的竞争能力。,对 策 国内外的许多企

3、业开始从企业内外两方面寻求变革,问题的缘起,出于对外部合作关系的积极探索，近年来， 供应链管理（SCM，Supply Chain Management）合作伙伴关系成为国际上管理界研究的热点问题。同时，也成为企业变革的重要内容和企业市场竞争力强弱的重要表现。,问题的缘起 出于对外部合作关系的积极探索，近年来， 供,建筑业的新特点,1、工程项目逐渐向大型化、复杂化 2、业主为了节约开支、缩短项目建设工期和尽量减少与之打交道的承包商的数量，越来越倾向于将工程项目的设计、施工、所需设备的租赁、物资和材料的采购等由承包商统一负责（工程总承包）,建筑业的新特点 1、工程项目逐渐向大型化、复杂化,建筑企业

4、要想在竞争激烈的市场环境下站稳脚跟、扩大在工程承包领域中的市场份额，就必须以市场为导向，为业主提供全方位的服务，从这个角度来看，规模越大的建筑企业越有机会获得项目。,建筑企业的应对策略,建筑企业要想在竞争激烈的市场环境下站稳脚跟、扩大在工,随之而来的新问题,1、规模庞大的集团化组织结构难以对多变的市场做出敏捷的反应。2、面对日益频繁的经济波动，集团化组织模式难以承担巨大的经营风险。3、涉足多个领域将使建筑企业难以形成强有力的核心竞争力。,随之而来的新问题1、规模庞大的集团化组织结构难以对多变的市场,解决问题的思路,目前，国内外在制造领域进行的供应链管理（SCM）研究和应用比较多。 就建筑业而言

5、，研究人员认为建筑业是制造业在高度复杂和变化的环境下的一种深入发展的特例。,解决问题的思路 目前，国内外在制造领域进行的供应链管理,因此，制造业中的一些管理和技术的变革在理论上对于建筑业也是具有可行性的。 所以。将供应链管理思想引入建筑行业，研究如何在建筑企业之间建立长期稳定的合作伙伴关系，便成为建筑业创新变革的一个新的思路。,因此，制造业中的一些管理和技术的变革在理论上对于建筑,思想的发展,四个阶段： 1、企业内部部门之间交易数据的处理阶段 2、企业内部供应链过程实施阶段 3、企业之间供应链交易支持阶段 4、企业之间供应链的执行应用系统阶段,思想的发展四个阶段：,二、国际工程项目实施模式,从

6、目前国际建筑市场的运行机制来看，国际建筑市场的主体主要包括业主（国家、地方政府、企业、私人、私人机构等）、工程咨询方（勘察、设计单位、项目管理单位、其他工程技术及管理咨询单位等）、承包商和供应商等。,二、国际工程项目实施模式 从目前国际建筑市场的运行机制,建筑市场的客体是交换对象，主要包括与建筑产品生产过程有关的各个环节的商品交换，以及最终建筑产品的商品交换。 另外，在工业发达国家的建筑市场中，专业人士组织（学会）和行业协会是一支不可忽视的建筑市场管理力量，并且随着建筑市场的规范化和建筑法律法规的日益完善，专业人士组织将在市场中发挥越来越重要的作用，政府对市场的调控将逐渐减少，淡出建筑市场。,

7、建筑市场的客体是交换对象，主要包括与建筑产品生产过程,目前，国际建筑市场运行的基本模式是：在建筑业管理法规的约束下，围绕建筑产品的生产，建筑市场的各参与方通过市场竞争机制的作用，构成相互制约的合同关系及监督管理关系。,目前，国际建筑市场运行的基本模式是：在建筑业管理法规,建筑供应链管理简介课件,1、传统模式（平行承发包模式）,该模式中，承包商一般不从事设计任务，只是按照图纸施工，由业主委托的建筑师或咨询工程师承担着比较重要的角色，他们的工作包括进行方案设计、初步设计和施工图设计，为业主编制招标文件，招标后，评标并向业主推荐中标的承包商。建筑师或咨询工程师代表业主与中标的承包商进行签约前的合同谈

8、判，最后为业主准备承包工程施工合同文本。在施工开始后，建筑师或咨询工程师受业主委托对工程项目进行管理。,1、传统模式（平行承发包模式） 该模式中，承包商一般不,传统模式的优点在于：1、设计与施工分工明确，有利于各自核心竞争力的形成，同时由于二者相互监督，也有利于防止腐败行为的滋生。2、业主分别进行设计与施工招标，有利于选择优秀的企业参与工程。,传统模式的优点在于：,但传统模式也存在着诸多不足，可以归纳为：1、由于设计单位和施工方分别与业主签订合同，二者只有工作关系而没有合同约束，容易出现不协调，并且出现问题时难以及时解决，这就会导致项目建设周期长，工程成本较高。2、信息流通采用的是纵向传递的方

9、式，传递时间长，且信息容易在传递过程中失真。3、目前国际建筑市场的发展要求承包商能提供全方位的服务。,但传统模式也存在着诸多不足，可以归纳为：,供应链管理思想力图在保留传统模式优势的同时，避免其不足。 通过将 SCM 思想引入建筑业，一方面，业主将项目全权委托给某一总承包商，可以降低成本，提高效率；另一方面，项目的各参与方在信息共享的基础上既相互独立又协调合作，有利于建立各自的竞争优势以及出现问题时能及时沟通，妥善解决。,供应链管理思想力图在保留传统模式优势的同时，避免其不,2、D+B模式（设计+施工总承包模式）,D+B 模式中，业主代表取代了传统模式中咨询工程师的地位，其工作包括编制招标文件

10、，主要表述业主的要求并提供概念设计及工艺流程系统图；总承包商则承担了工程项目从设计到施工到竣工验收的全部责任。业主代表需要做好协调、督促并检查 D+B 总承包商按合同要求实施项目的情况。,2、D+B模式（设计+施工总承包模式） D+B 模式,EPC 模式是为满足业主要求承包商提供全面服务的需要而产生的，通常由一 家大型建筑施工企业或承包商联合体承担对大型和复杂工程的设计、设备采购、 工程施工直至交付使用的“交钥匙”承包模式。EPC 模式一般应用于资金投入量 大、技术要求高、管理难度大的工业建筑，如石油化工、制造业、电力、供水等 项目。在 EPC 模式中，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，往

11、往由业主自 身来管理工程项目，EPC 总承包商承担了工程项目的全部责任，因此，要求 EPC 总承包商具备融资能力、复杂项目管理能力，熟知国际金融以及采购的国际惯例。,3、EPC模式(项目总承包交钥匙模式),EPC 模式是为满足业主要求承包商提供全面服务的需要,CM 模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年来在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全部完成后才进行招标的传统的连续建设模式不同。CM 方式的特点在于：由业主和业主委托的CM 经理与建筑师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工，但 CM 经 理对设计的管理是协调作用。在项目的总体规划、布局和设

12、计时，要考虑到控制项目的总投资，在主体设计方案确定后，随着设计工作的进展，完成一部分分项工程的设计后，即对这一部分分项工程进行招标，发包给一家承包商，由业主直接就每个分项工程与承包商签订合同。,4、CM 模式（施工管理模式）,CM 模式又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年来,CM 模式有多种组织方式，常见的有代理型 CM 模式和风险型 CM 模式两种。 代理型 CM 模式是一种较为传统的做法，在这种模式中，CM经理是业主的咨询和代理，服务合同是以固定酬金加管理费的方法。,CM 模式有多种组织方式，常见的有代理型 CM 模式,CM 模式的优点在于：业主可以自由地选择建筑师/工程师；在招标前可

13、确定完整的工作范围和项目原则；可以有完善的管理和技术支持。不足在于明确整个项目的成本之前，投入较大；CM经理不对进度和成本做出保证，业主风险较大。,CM 模式的优点在于：业主可以自由地选择建筑师/工,风险型 CM 模式中，CM 经理同时也承担施工总承包商的角色，一般业主要求CM 经理提出最大工程费用保证以确保业主的投资控制，如最后结算超支，超过部分由 CM 公司赔偿，如有节约，则由业主和承包商按约定比例分成。 CM 模式的这两种组织方式对建立 SCM 思想指导下的工程建设模式有比较大的借鉴意义。,风险型 CM 模式中，CM 经理同时也承担施工总承包,MC 模式是指业主直接找一家公司进行管理承包

14、，其特点在于：MC 承包商须与业主的专业咨询顾问（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施工由各个承包商承担。承包商负责设备采购、工程施工以及对分包商的管理。,5、MC 模式（管理承包模式）,图 a 中，MC 承包商只负责对施工总承包商 的管理工作，代替业主行使对工程项目的计划、监督、协调等职能；,图 b 中，MC 承包商还承担了施工总承包商的工作，对工程项目进行招标，选择合适的分包商 以及材料设备供应商。,MC 模式是指业主直接找一家公司进行管理承包，其特点,BOT 模式一般适用于政府公共工程项目，它是政府吸引非官方资本加入基础设施建设的一种融资

15、、建造、特许经营的项目实施模式。我国第一个国家试点项目为广西来宾电厂工程（1996 年），总投资 6.16 亿美元，由法国电力公司和阿尔斯通公司联合承担，建成后负责经营 15 年，然后将电厂移交广西自治区人民政府。,6、BOT 模式（带资承包模式）,BOT 模式一般适用于政府公共工程项目，它是政府吸引,采用 BOT 模式建设项目成功的关键是融资和项目风险的分担，由于实施 BOT 模式的项目一般资金投入量大，施工周期长，投资回收期也较长，因此，在项目实施过程中往往会涉及工程建造风险、项目运营风险及融资中的金融风险。,6、BOT 模式（带资承包模式）,采用 BOT 模式建设项目成功的关键是融资和项

16、目风险,当今国际工程的特点是：规模大、技术复杂且管理难度大。由于其自身管理工程的能力有限，项目业主除聘请工程咨询公司以外，越来越愿意采用 D+B、EPC 或 MC 模式来实施项目，希望由一家大型承包商来承担设计、采购、施工的全部 责任，业主只需要签订一个合同且工程建造风险几乎都由总承包商承担。,当今国际工程的特点是：规模大、技术复杂且管理难度大。,在这样的背景下，我国建筑企业要参与国际竞争，就必须积极进行企业核心竞争能力的培育，围绕工程项目，以在资金、技术和管理上有相当优势的大型企业为核心企业，构建从原材料的供应、设计、施工直到竣工验收的完整供应链，使生产资料和人员在链上合理流动，建立扁平式结

17、构，减少管理幅度，并通过建立各企业的核心竞争力，在充分利用本企业资源的同时，积极与外部企业建立长期稳定的良好合作关系，利用外部资源补充本企业的弱势。,在这样的背景下，我国建筑企业要参与国际竞争，就必须积,一般认为，在变革中可以借鉴制造业的变革经验，结合目前国际建筑市场上已有的管理模式以及变革趋势，尝试建立新的符合供应链管理思想的工程建设模式。,一般认为，在变革中可以借鉴制造业的变革经验，结合目前,思 考：,We NEVER Have Time To Do It Right - We ALWAYS Have Time To Fix It!,思 考：We NEVER Have Time To Do

18、,思 考：,为什么我们往往只关注在矛盾发生后如何解决它们，而很少研究在矛盾发生前就减少它们发生的可能或相应的处置预案？,思 考：为什么我们往往只关注在矛盾发生后如何解决它们，而,概念提出的背景,20 世纪 80 年代以来，随着经济的发展、信息网络和全球化市场的形成以及技术变革的加速，企业间的竞争也变得日趋激烈。科学技术的进步为经济全球化提供了必要的条件，其中信息技术的日新月异打破了时间和空间对经济活动的限制，成为推动经济全球化的一大动力，为企业间经济关系的发展提供了新的手段。同时，网络通讯、数据库、标准化等技术使得信息能够超越国家和企业的界限，在世界范围内有效地传递和共享，企业紧密地联系在一起

19、，形成既相互依存又相互补充的形势。,三、供应链管理（SCM）的涵义与基本理论,概念提出的背景 20 世纪 80 年代以来，随着经济的,纵向一体化,出于对资源的占有要求和对生产过程直接控制的需要，传统上企业经常采用扩大自身规模或参股到供应商企业的策略，即通常所说的“纵向一体化”管理模式。我国企业过去一贯采取的“大而全”、“小而全”的经营方式，就是“纵向一体化”的一种表现形式。,纵向一体化 出于对资源的占有要求和对生产过程直接控制的,纵向一体化的弊病,在 20 世纪的 4060 年代，企业所处的市场环境相对稳定，实行“纵向一体化”模式是有效的，但是在科技迅速发展、世界竞争日益激烈、客户需求不断变化

20、的新形势下，“纵向一体化”模式则暴露出种种缺陷，主要表现为投资负担过重、经营风险过大、核心竞争力不强等特征。,纵向一体化的弊病 在 20 世纪的 4060 年代，,横向一体化,由于“纵向一体化”管理模式在实施中显示出其局限性，从 80 年代后期开始，越来越多的企业放弃了这种经营模式，随之而来的是“横向一体化”思想的兴起，即利用企业外部资源快速响应市场需求，赢得企业在成本、质量、效率等方面的优势，形成一条从供应商到制造商直到客户的“链”，即供应链。,横向一体化 由于“纵向一体化”管理模式在实施中显示出其,供应链,供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最

21、终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工、并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。,供应链 供应链是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材,供应供应商装配制造分销零售需求用户信息流设计）（需求和需,供应链的特征,供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和客户、客户的客户组成，每个企业都是一个节点，企业之间是一种需求与供应的关系，其特征表现如下： 1、结构体系简洁 简洁的供应链不仅能减少不确定性对供应链的负面影响，而且可使生产和经营过程更加透明、减少不能创造价值的活动。 2、面向客户需求 供应链的形成、存在、重组都是基于一定的市场需求而发生的，在供

22、应链的运作过程中，客户的需求拉动是供应链中信息流、物流、资金流运作的驱动源。供应链从顾客的差异入手，针对具体客户提供完整的解决方案。,供应链的特征 供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供,供应链的特征,3、交叉性 对于产品而言，每种产品的供应链都是由多个链条组成的；对于企业而言，每个企业既可以是这个供应链的成员，同时又可以是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构。 4、动态联盟的组织形式 动态联盟建立在“强强”联合思想的基础之上，根据这一思想，企业联合起来，以最小的组织实现最大的权能。从精细的观点来看，它能获得较好的成本效率，其成本效率来自优化的成本结构和企业内冗余的减少。5、开放式的

23、企业信息系统 供应链是一种集成化的模式，要求企业之间有较好的信息透明度，保持较好的沟通和联系，达到信息共享，使供应链上企业并行化、同步化工作。要实现这种运营模式，企业的信息系统不再是仅仅基于本企业的封闭的信息系统，而是建立在互联网之上的开放式的信息系统。,供应链的特征3、交叉性,供应链的类型,1、根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链划分为稳定的供应链和动态的供应链。 基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而需求较为复杂、变化相对频繁的供应链动态性较高。在实际运作中，需要根据需求的变化情况，相应地改变供应链的组成。 2、根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应

24、链划分为有效性供应链和反应性供应链。 有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本实现原材料、半成品、成品的生产及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。,供应链的类型1、根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链划分,供应链的类型,3、根据供应链容量与客户需求的关系可以将供应链划分为平衡的供应链和倾 斜的供应链。 每一个供应链都具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合），但客户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足客户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链

25、成本增加、库存 增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优的状态下运作，则供应链处于倾斜状态。4、根据供应链的流程可以将供应链分为推动式供应链和拉动式供应链。 推/拉边界（push/pull boundary）是推和拉的分离点，拉动式供应链从响应客户订单开始，在运作时需求是确定并已知的；推动式供应链从预测客户订单开始，在执行时需求是未知的，必须先做预测。,供应链的类型3、根据供应链容量与客户需求的关系可以将供应链划,建筑供应链,建筑业供应链是以建设项目为核心，围绕核心企业（总承包商），通过对信息流、物流、资金流的控制，包括材料的采购、设备的租赁、设计、总承包、分包、竣工验收，直至将建筑产品交付给业

26、主的功能网链结构模式，表达了从供应商的供应商直到客户的客户的物料流、资金流、信息流。建筑产品在供应链上经过一个个节点企业获得增值，给相关企业带来收益。,建筑供应链 建筑业供应链是以建设项目为核心，围绕核心企,供应链管理,供应链管理概念的提出源于这样一种观点，即企业应该从总成本的角度考察企业的经营效果，而不是片面地追求诸如采购、生产和分销等单个功能的优化；把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟。,供应链管理 供应链管理概念的提出源于这样一种观点，即企,供应链管理的特征,1、管理目标呈现多元化特征和超常的性质 在传统的管理活动中，管理目标一般是针对现有

27、问题来制定的，设计的管理行为主要着力于解决问题，因此管理的目标比较单一；供应链管理的目标则较复杂，它不仅追求问题的解决，而且关注解决问题的方式，要求以最快的速度、最优的方式解决问题，这就使得管理的目标包括了时间、成本以及效果三方面的要求。在这些目标中，有些目标以常规的眼光来看是相互矛盾和冲突的，根本原因在于，传统管理目标的定位主要建立在企业自身可以利用的资源的基础上，即企业在确定管理目标时，是以现有的资源条件作为决策依据，强调目标的现实可行性；而在供应链管理中，通过内外资源的集成使用，企业可以超越自身实力来进行管理目标定位，从而延伸企业的目标，显示出超常的性质。,供应链管理的特征1、管理目标呈

28、现多元化特征和超常的性质,供应链管理的特征,2、管理视域极大拓宽 管理视域代表着管理主体行为的活动范围，管理视域越宽阔，管理行为越不受限制，其影响力度必然就越大。在集成思想的指导下，供应链管理的触角从一个部门延伸到另一个部门，从企业内部延伸到企业外部。3、管理要素更加多样 传统的管理活动中，人、财、物是基本的管理要素，而在供应链管理中，管理要素的种类和范围都比以前有更大的拓展，从人、财、物到信息、知识、策略，几乎涵盖了所有的软硬资源要素，其中软性要素在供应链管理中的作用日益主要，往往成为决定供应链实施成败的关键。,供应链管理的特征2、管理视域极大拓宽,供应链管理的特征,4、管理系统复杂度增加

29、从本质上来看，企业供应链管理行为既是由企业内在本质决定并受企业支配的各项活动的总和，又是随外界环境的变化而变化并对外界环境刺激做出的反应。 因此，供应链管理行为不仅涉及企业内部的技术行为，而且涉及一系列复杂的社会经济行为。它融合了宏观与微观、纵向与横向、外部环境与内部环境的交互作 用，并且彼此间形成一个动态的、开放的有机整体，其中的各项要素交织成相互制约、相互促进的关系链，使得供应链管理行为极其复杂和难以把握。另外，由于供应链管理打破了传统系统管理的边界，追求企业内外资源要素的优化整合，从而使得企业边界越来越难以确定。,供应链管理的特征4、管理系统复杂度增加,供应链管理的基本理论核心竞争力理论

30、,企业能力指企业所拥有的知识和技能的总和。 具体来说，可以分为洞察能力和执行能力。 洞察能力来自于创造力、技术能力、分析和推理能力等等，通常洞察能力是形成差异化战略的主要支撑点。 执行能力指企业进行调整和最终给出产品服务的能力，它主要关注企业的效率。 这两种能力对企业核心竞争力的形成有着重要的作用。,供应链管理的基本理论核心竞争力理论 企业能力指企业所,企业核心竞争力的特征,扩展性 企业核心竞争力体现于最终产品，是企业通向未来市场的大门。如卡西欧公司显示出的技术方面的核心竞争力使之可以参与计算器、微型电视、掌上电视、监视仪等多个市场领域；夏普公司利用自己在平面屏幕相关能力上的领先地位， 成功地

31、进入了笔记本电脑、便携式电脑、液晶投影电视等多个市场领域。由此可见，核心竞争力是联系现有各项业务的粘合剂，也是发展新业务的引擎，它能够创造出新的市场，是企业竞争优势的根源。,企业核心竞争力的特征扩展性,企业核心竞争力的特征,独特性 一方面，企业核心竞争力使企业具有独特的竞争性质，难以被竞争对手所模仿，另一方面，企业核心竞争力的独特性还表现为将公开的技术和不公开的技术有机地结合起来，形成独特的竞争优势。在核心竞争力的建立过程中，企业不能简单模仿其它企业，应靠自身的不断学习、积累和创造乃至在市场竞争中的磨练，建立和强化独特的核心竞争力。,企业核心竞争力的特征独特性,企业核心竞争力的特征,动态性 企

32、业核心竞争力是企业在长期实践中以特定方式，沿着特定的技术轨道逐步积累起来的，并因此而具有相对的稳定性。但由于企业核心竞争力总是与一定时期的产业动态、管理模式以及企业资源等变量高度相关。因此，当这些变量变化时，企业核心竞争力也会随之变化，过去的核心竞争力可能会演变成基本能力。,企业核心竞争力的特征动态性,企业核心竞争力是现代企业保持竞争优势的重要手段，对现代企业的发展具有重要意义。然而，对我国多数建筑企业而言，企业核心竞争力尚未受到重视，建立企业核心竞争力仍是一个急需解决的问题。在竞争激烈的市场环境下，企业只有积极培育核心竞争力，建立自己独特的优势，在能在市场竞争中保持不败之地。,企业核心竞争力

33、是现代企业保持竞争优势的重要手段，对现,供应链管理的基本理论业务外包理论,供应链管理战略需要持续培育企业的核心竞争能力，强调根据企业的自身特点，在某一点上形成自己的核心竞争能力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业。与传统模式相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他非核心的业务外包给其他企业，并与这些企业保持良好的合作关系。集中多家企业的资源为我所用正是业务外包的核心，企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争力。,供应链管理的基本理论业务外

34、包理论 供应链管理战略,业务外包的理由,1、风险分担的需要 企业本身的能力和资源是十分有限的，通过外部资源的借用，可以达到与合作伙伴分担风险的目的，从而使企业更具有柔性，更能适应市场的需要。2、企业利用本身不具有的资源的需要 当企业缺乏有效完成业务所需的资源时，企业也会将业务外包。在这种情况下，企业往往需要先进行成本/利润分析，确认在长时期内这种外包是否有效，由此决定是否采用业务外包的策略。3、降低和控制成本的需要 许多外部资源配置服务提供者都拥有比本企业更有效、成本更低的完成某项业务的技术和知识，企业可以通过外向资源配置避免在设备、技术及研究开发上的大量资金投入。,业务外包的理由1、风险分担

35、的需要,业务外包策略有利于企业降低成本、提高业务能力、改善质量、提高利润率和生产率。确定外包的业务时，首先要确定企业的核心竞争力，并把企业内部的资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给其他专业公司。一般来说，可以外包的业务包括：合作者能够比本企业做的更出色的；合作者能够以更低的费用完成的；合作者能够以更快的速度完成的；需要在不同文化的国家或地区进行的；需要特殊能力的；需要昂贵资源但可能出现新的资源使其突然贬值的；在企业内部进行风险太大的；投资回报率较低的等。,业务外包策略有利于企业降低成本、提高业务能力、改善质,供应链管理的基本理论委托代理关系理论,委托代理关系的产

36、生源于社会分工的细化，当委托别人代为处理某项业务所得的收益大于自己亲自处理的收益加上代理成本时，双方就会在这一交易中获益，代理关系自然就会产生。在供应链管理中，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策研究，在委托与代理企业之间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,供应链管理的基本理论委托代理关系理论 委托,委托代理关系的产生源于社会分工的细化，当委托别人代为处理某项业务所得的收益大于自己亲自处理的收益加上代理成本时，双方就会在这一交易中获益，代理关系自然就会产生。在供应链管理中，当企业以动态联盟的形式加入供应链时，企业都会从各自的自身利益出发，展开合作对策

37、研究，在委托与代理企业之间形成一个合作协商机制和委托代理机制。,委托代理关系的产生源于社会分工的细化，当委托别人代,在企业供应链管理实施过程中，当企业进行项目承包时，首先会根据自己的实际技术水平进行“自制外包”的决策分析，如果需要外包给其它企业，委托代理企业完成该项工程的某一个或几个部分时，就需要根据合作伙伴的信誉、业绩等条件，选择合适的合作伙伴承担代理活动，并在一定的合作对策理论、战略合作理论、协商机制的指导下，与代理企业进行协商，在法律约束条件下，制定出有利于委托代理各方利益的合同模型，再考虑设定相应的激励条件，达成正式的委托代理关系，将业务委托该企业完成。在合同的执行过程（也就是企业委托

38、代理关系的实现过程）中，会遇到许多在制定委托代理决策时所预想不到的实际问题，如逆向选择、败德行为、信任危机、紧急例外情况等，供应链上的合作企业需要在一定的协商机制的指导下，通过协商解决好冲突以及利润分配等问题。为此，必须建立起一定的企业供应链运行状况绩效评价、预警应急、风险防范机制、激励约束等机制，以更好地控制合同履行过程，更有效地实现供应链企业之间的委托代理关系。,在企业供应链管理实施过程中，当企业进行项目承包时，首,建筑供应链管理简介课件,供应链管理的基本理论业务流程重组理论,上世纪九十年代初，美国管理学家迈克尔哈默（MHammer）和詹姆斯钱皮（JChampy）在其再造企业（Reengi

39、neering the Corporation）一书中首次提出了企业再造的管理理论。 企业再造就是企业彻底摒弃原有不合理作业流程，针对客户需要进行根本性的重新思考，再造新的作业流程，以求在品质、成本、服务和效益等各项绩效考核关键指标上获得显著改善。其核心是企业业务流程再造（Business Process Reengineering）即为了能够适应新的经济环境，企业抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，重新设计管理流程、组织方式和运营方式，以便达到工作流程和生产效率的最优化。,供应链管理的基本理论业务流程重组理论 上世纪九,企业必须不断采取各种管理措施来加强自身的竞争能力。不少企业耗费巨资引入计算

40、机技术和信息技术，希望利用先进的信息技术来提高企业对外界变化的反应速度，然而，长期的实践活动并没有使企业得到或没有完全得到采用新技术所期望的结果。一方面，信息技术越来越先进，另一方面，组织结构上的问题对企业提高应变能力的阻碍越来越大，这对矛盾的加剧使人们逐渐意识到企业可否用信息技术来提高自身的竞争能力，在很大程度上取决于由谁来用及如何应用的问题。过去开发企业信息系统没有取得成功，很大原因在于企业是处在原有的组织结构和管理方式之下，造成了先进的信息技术迁就于落后的管理模式的结果，难以达到企业的目标。在这种情形下，企业业务流程重组的思想产生了，它的核心思想就是要打破企业按职能设置部门的管理方法，以

41、业务流程为中心，重新设计企业管理过程。,企业必须不断采取各种管理措施来加强自身的竞争能力。不,在企业业务流程重组过程中，建筑企业将产生三大主要变化。 1、供需方之间业务流程发生变化 对于建筑企业而言，在供应链管理环境下，承包商与供应商、承包商与分包商、承包商与设计单位、承包商与业主或工程咨询师等之间的联系一般可以借助于互联网或EDI，例如，过去设计单位总是在接到承包商或业主的设计要求后再进行准备工作，等到设计图纸出来，已消耗很多时间。这样一环一环地传递下去， 导致产品生产周期很长。而在供应链管理环境下，由于企业间可以通过互联网方便地获得需求方的实时需求信息，从而使得设计方可以及时获得业主意图，

42、快速出图，施工中如果需要进行工程变更，也能及时有效地加以处理。,在企业业务流程重组过程中，建筑企业将产生三大主要变化,2、企业内部业务流程发生变化 供应链管理的应用，提高了企业管理信息计算机化的程度。从国外成功经验来看，实施供应链管理的企业一般都有良好的计算机辅助管理思想，企业内部的业务流程也发生了很大的变化。以原材料采购的业务流程为例，在供应链管理环境下，由于各方信息共享，供应商可以根据施工进度、材料消耗情况及时安排材料设备的进场，这样一方面可以降低库存成本，另一方面，由于建立了长期良好的关系，信誉得到保证，也降低了交易成本。,2、企业内部业务流程发生变化,3、支持业务流程的技术手段的变化

43、在信息技术比较落后的情况下，企业之间、或企业内部各部门之间的信息传递都要借助于纸质媒介，制约了并行处理的工作方式，一旦信息内容发生了变化则很难做到同步更新，难以保证信息的一致性。而在供应链管理环境下，供应链企业间实现了数据共享，支持企业不同业务及其并行处理的相关数据库，为实现同步运作提供了可能。,3、支持业务流程的技术手段的变化,供应链有四种设计策略，即：基于产品的供应链设计策略，基于成本核算的供应链设计策略，基于多代理的集成供应链模式以及基于产品开发初期的供应链设计策略。一般而言，建筑企业适用基于产品的供应链设计策略。,四、建筑供应链体系设计,供应链有四种设计策略，即：基于产品的供应链设计策

44、略，,1、对建筑市场进行分析，以便了解目前市场上对建筑产品的需求状况，和已有建筑产品的类型、特征及发展趋势等情况，同时分析建筑市场的不确定性。 2、分析和总结建筑企业现状，研究供应链开发的方向，分析建筑企业存在的问题及可能影响供应链设计的因素。 3、针对存在的问题提出建筑业供应链设计项目，分析其必要性。 4、提出供应链设计的目标，获得较高用户服务水平和较低单位成本两个目标之间的平衡。,设计思维步骤,1、对建筑市场进行分析，以便了解目前市场上对建筑产品,5、分析建筑业供应链的组成，提出组成供应链的基本框架。供应链中的成员组成分析主要包括材料设备供应商、建筑师、工程师及承包商的选择和定位，以及确定

45、选择和评价的标准。 6、分析和评价建筑业供应链设计的技术可能性，结合企业的实际情况为供应链提出技术选择建议和支持，如果认为方案可行，就可进行下面的设计，否则，就应重新进行设计。 设计建筑业供应链，主要需要解决的问题包括：供应链成员的组成；原材料的来源；生产计划；信息管理系统设计；物流管理系统设计等。建筑业供应链设计完成后，应通过一定的方法、技术进行测试。,5、分析建筑业供应链的组成，提出组成供应链的基本框架,4、1 建筑供应链合作伙伴的选择,建筑业供应链合作伙伴关系，可以定义为各企业在一定时期内信息共享、风险共担、共同获利的协议关系，包括总承包商供应商、总承包商分包商、 总承包商设计单位、供应

46、商分包商等多种关系。,4、1 建筑供应链合作伙伴的选择 建筑业供应链合作,与其它行业比较，建筑业是一个劳动力密集的行业。建筑产品的生产是一个庞大而复杂的过程，具有建设周期长、涉及部门多、重复性少以及知识技术交叉密集等特点。在项目的建设中，往往要涉及到设计单位、总承包商、分包商、供应商以及业主等各参与方，参与项目的各方一般具有不同的知识、技能、目标、管理形式以及运作过程，这就使得建筑行业项目参与方比其它行业更容易出现问题。,与其它行业比较，建筑业是一个劳动力密集的行业。建筑产,供应链合作伙伴关系的形成，有利于降低供应链总成本、增强信息共享、改善各企业间的交流、以便产生更大的竞争优势。供应链上的信

47、息透明和合作，是管理好供应链的重要保证。通过提高供应链整体透明度，可以加强合作伙伴的联盟关系，提高产品的监控力度，使产品从原材料、生产到销售、保修等每一个环节都处于监督之下，减少产品生产过程中的冗余环节和不必要的消耗，提高整个供应链的管理水平。随着合作程度与信息共享程度的增加，供应链上所产生的经济价值也将增加，并最终将以非线性的方式快速增加。,供应链合作伙伴关系的形成，有利于降低供应链总成本、增,目前的建筑市场上，常常可以看到项目在运行中由于缺乏交流、难以协调等导致的进度拖延问题，严重影响到建设项目的绩效，另外，由于资金不能按时到位、施工中出现变更、施工质量达不到标准、材料质量不合格以及安全事

48、故等，使得建筑工程难以计划、组织、领导和管理。因此，改进服务质量和追求绩效的提高并不是建筑企业变革的唯一目的，预测与解决问题、避免冲突也是它的主要目标，需要对建设各方及时进行有效管理，避免矛盾发展成为争端，或上升为冲突与对抗。建筑企业合作伙伴关系的引入能较好地解决这一问题。合作伙伴关系包括了 “利益共享”和“合作协调”两个目标。,目前的建筑市场上，常常可以看到项目在运行中由于缺乏交,利益共享强调了工程总成本的节约以及质量、进度、客户服务及工作安全。 合作协调则代表了防止争议、解决矛盾和风险的公平分配，而不是将争端诉诸法律或采取对抗的形式。,利益共享强调了工程总成本的节约以及质量、进度、客户服,

49、长期以来,建设项目的获得常常低价中标作为依据,在市场经济条件下，低价中标是企业竞争力的集中体现，但在实际工程中，往往可能会由于各参与方缺乏交流、缺乏协调而导致工程实际成本的上升。在结算工程成本时，整个建筑过程的合作各方业主、设计方、承包商、分包商和供应商等经常会围绕风险分配和自身的经济利益出现矛盾，项目的最终成本可能会超出合同价格，这些问题都是在建筑业变革的过程中需要加以正视的。在项目的实施过程中，合作伙伴思想可以在各企业间建立良好的关系，制造信任、协作的气氛，通过节约工程成本、共享供应链营利、提高质量和控制进度，达到双赢或多赢为目的。,长期以来,建设项目的获得常常低价中标作为依据,在市场,供

50、应链合作伙伴关系的建立是一个极其复杂的过程，它不仅会导致建筑企业结构的变化，也会带来观念上的转变，只有慎重选择合作伙伴，才能保证真正实现供应链合作关系带来利益。供应链合作伙伴关系建立的步骤可以表示如下：,供应链合作伙伴关系的建立是一个极其复杂的过程，它不仅,在供应链管理环境下，合作伙伴关系的运作需要减少供应商的数量，使相互的联系更紧密，并尽可能寻找最优秀的合作伙伴。由此，可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和一般合作伙伴。 重要合作伙伴比较少，与企业关系密切；而一般合作伙伴则相对比较多，并且与企业关系不那么密切。在实际运作中，可以根据不同的目标选择合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能