高要市开达五金装饰有限公司管理变革报告--企业诊断.docx

《高要市开达五金装饰有限公司管理变革报告--企业诊断.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高要市开达五金装饰有限公司管理变革报告--企业诊断.docx（74页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、高要市开达五金装饰有限公司 管理变革报告 企 业 诊 断一、 企业管理模式诊断（一）、经验型的管理模式 纵观开达，整个企业运行是建立在做事靠经验、用人凭感觉基础上的运作。缺乏科学、理性、客观的分析、判断、决策。如生产安排凭经 验、交期确定凭经验、库存设置凭经验经验主义充斥企业。企业对老员工、师傅型人才具有很强的依赖性。（二）、感觉型的评价体系 凭感觉判断人及评价事，是开达的一个明显特征。在这种评价体系 中，衡量事情对错、判断人的优劣均缺乏客观标准。拍脑袋、凭感觉的 现象十分普遍。（三）、“人治”重于“法治” 企业充满“人治”色彩，许多规章制度形同虚设。如：ISO程序没 有严格执行、员工手册流于

2、形式、考勤等厂纪、厂规随意违反而不需负 责主管靠个人感情、个人威信管理员工，上级凭职权、个人魅力管 下属。 人情、关系取代了制度。二、 组织架构设置不合理 多年来，开达沿用过去的组织架构运作企业。随着企业发展，原有组织架构存在明显的问题，阻碍了企业的进一步发展。（一）、关键机构缺失 企业缺乏对生产系统的统一计划协调、监控及考核机构。造成个人 “自我 管理”和部门、车间的“各自为政”。企业资源被分割、浪费、 不能发挥整体优势。（二）、部门职能错位、缺位、交叉现象突出。 拿仓库为例。在开达，仓库行使了计划、物控、采购等多种职能。 但由于其并非一个专门计划部门，同时也缺乏专业人才和专业能力，结 果不

3、仅计划、 物控、采购工作没做好，连其本部门工作（仓管）也漏洞 百出、问题 多多。应了俗话：种了人家的地，荒了自家的田。另外，车 间行使采购、仓库、计划职能，工程部行使物控、采购职能现象也时有 发生。三、 管理技术层面问题（一）、标准化工作薄弱企业缺乏一套完整、统一、规范的标准化体系。1、作业指导书、工艺流程、图纸不统一、不完整。 2、检验标准不统一。品管部执行的是该部门的检验标准，而车间使用的则 是另一个标准（原先ISO培训时所制定）。（二）、 数据化水平低下 车间产能没有标准数据，工时定额没有标准数据、库存没有准确数 据、车间在制品没有准确数据等等。（三）、缺乏有效监督、考核、责任机制 干多

4、干少一个样，干好干坏一个样。出了问题找不到承担责任的 人，或是有责任的人，但无处罚措施。部门与部门之间、工序与工序之 间、个人与个人之间出现许多责任“真空地带”。（四）、业务流程不合理、效率低 由于缺少统一的生产指挥中心，导致运作中出现流程交叉、流程重 叠、流程过长、流程反向等现象。如仓库向采购下达物料需求计划，车 间也向采购下达采购计划，工程部门也向采购下达采购计划，甚至自行 采购。订单评审、合同评审、供应商评审有名无实，要么不搞评审，要 么搞形式评审，走过场。四、 人力资源状况（一）、人力资源现状1、文化程度偏低 全厂259人中，大学本科文化无，具有大专文化的仅有17人，占 6.56%；中

5、专中技17人,占6.56%，约73%初中以下文化。2、员工队伍年轻化 全厂员工中，35岁以下者占77.48%；管理人员平均年龄35岁。企业 员工队伍处于年轻结构。3、员工来源 总体上说，员工来源比较广泛。但个别属地集中现象应引起注意，要 适度调控，以免属地过于集中，产生拉帮结派现象。如：湖南籍员工82 人，占总数44.81%；广西籍员工41人，占总数22.40%；4、在职年限（管理人员）管理人员中，绝大多数人在职时间较长。其中84%的人入职时间在3年以上；近40%的人入职6年以上，17%的人入职8年以上。个别人员长达18 年。5、管理人员中，专业知识与专业经验缺乏。五、 企业文化层面 从人力资

6、源数据分析及实际调研发现，开达企业文化具有一个显著特 征： 熟人文化。1、熟人、熟事导致“以熟为界”：部门之间、个人之间是否配合、协作，要 看“熟不熟”。熟人好办事，好配合，反之，没人理你。2、一团和气，缺乏责任、掩饰错误。相互开脱现象十分严重。为了怕得罪 人，宁可放弃原则、制度、宁可牺牲企业利益。3、人员年轻但观念老化、封闭。 企业上上下下弥漫着“以和为贵”的风气，人人都千方百计维持这种 格局，并且从心底抗拒和排斥新思想、新观念。人们抱着不是办企业、干 事业的心态加盟开达的，而是要营造一种“你好我好大家好”的人际关系 进入企业。这种心态和文化，必然导致企业缺乏活力、缺乏创新、观念守 旧，最终

7、丧失竞争力。 因此，可以说，员工队伍的稳定，并不说明企业的长治久安。这种企业文 化带来的稳定恰恰是企业明天危机的根源所在，必须尽早打破格局，重塑充满 活力和竞争的企业文化。 生产经营管理运作中各部门存在的问题主要体现在以下方面：一、仓 库仓库的管理工作处于半失控状态。最基本的进销存、盘点工作不规范：1、物料进仓数量不准确，凭单据进仓，实物数量清点不细致；2、大量物料进入仓库，而仓库无掌握最高库存标准，不能及时发出警报信 息；3、未能仔细核对采购计划，超计划量进仓物料，且未经任何批准；4、进仓物料摆放在仓库以外，不利于对物料的管控；5、进仓物料时堆放物料方法不理想，造成重复搬运；6、物料未经仓管

8、员清点办理进出仓手续，直接已到车间使用；7、对生产车间的领料无监管，见单即发料；8、发料给车间只凭BOM，并无一定的损耗标准，凭经验确定损耗数量；9、接受车间主管经常性的口头发料通知，无单发料；10、出仓物料由用料车间员工自行搬走，仓库难以控制实际出仓数量；11、工具的发放靠仓管员控制，没有制度可循；12、刀具等易损易耗品发放随意；13、物料进出仓实际已经发生，而帐、卡没有及时反映出来；14、仓库的“5S”工作极差，物料摆放随意；15、仓库的区域划分形同虚设，物料摆放见缝插针，定置管理几乎等于零；16、仓库的一些目视管理标识无及时更替，引起误导；17、帐物卡不一致，有帐无物、有物无帐无卡现象严

9、重；18、同种物料上面挂多个物料卡；19、物料卡没有跟随物料而是另外集中挂在一个地方；20、物料的分类摆放差，特别是包装类物料；21、仓库内物料的防护较差；22、仓库内的呆料、废料无及时统计上报、处理；23、仓库内待处理物料没有及时进行处理；24、仓库的安全意识差，纸箱堆放穿过供电电线，纸箱仓下面存放油漆天那水等易 燃物品，产品堆放高度无限制；仓库照明直接用220V而不是采用36V安全防爆灯；25、盘点工作成为走过场，仓库的盘点演变成数字游戏，且没有复盘；26、帐本的填写没有统一规范，随意性很大；27、仓库进销存信息流通缓慢，硬件配置不足；28、仓管员对自己负责的工作靠责任心支持，没有相关的考

10、核制度评估其工作 成效；29、仓库人员的素质参差不齐，没有经过系统的培训，对仓库管理的认识模 糊。仓库人员职责不明确，兼任了物控、计划的部分工作，但效果并不理想。 1、仓管员对订单的认知不一，何时下单生产、何时完成、下单数量凭仓管 员个人经验喜好，不能统筹安排； 2、仓管员没有掌握物料采购周期，对采购物料何时可入库不能准确确定；3、仓管员没有最低库存、安全库存、最高库存的认知标准，不能对库存物 料的存量做科学的评价；4、仓管员只对其分管物料之生产车间下单，对物料的到位追踪并无跟进， 任车间自由发挥； 5、仓管员不能掌握订单中所有物料的到位进度情况，不能统筹生产所需物 料； 6、仓管员未能对某些

11、通用物料统筹安排使用、订购； 7、仓管员对由营销部采购的物料之进度缺乏监控； 8、仓管员对物控观念认识不足，没有受过相关培训。二、生产车间 1、车间领料操作不规范，有从仓库领的，有从检验区域领的，反正有生产用的物料就可以进入车间，也不管仓库、品管有无进行相关的进出记帐、品质检验；2、各车间的生产安排以订单日期为指引，缺乏横向的协调或协调不充分，以 致某车间生产的产品无法流入下工序车间，只能堆放在自己的车间内；3、车间之间的产品交接手续不齐全； 4、各车间的生产进度缺乏统一跟进；5、车间的工艺流程执行不力，有违反技术部规定的工艺流程而自行确定执行 的现象； 6、车间对产品的首检缺乏认识； 7、对

12、产品的可追溯性工作欠缺； 8、车间本身对刀具、工具、易耗品的领用缺乏有效监控； 9、车间对各种文件、单据的保管很随意；10、车间安排工人作业任务方式随意，对生产进度的监控凭主管巡查，无相关 的工作报表； 11、对模具、工艺夹具的管理缺乏深度； 12、车间作业人员对安全生产意识淡薄； 13、生产车间现场管理不到位，“5S”工作差； 14、订单完成后没有及时进行物料清理，车间滞留零星物料； 15、车间存在物料浪费现象；16、车间的物料没有及时清理，包括合格品、不合格品等，成为仓库外的仓 库； 17、车间物料架上随意摆放私人物品，如水杯、草帽、雨伞等； 18、车间工作台下放满杂物；19、生产工人对产

13、品缺乏自检或自检不认真就流入检验工序，加重品管工作负 担； 20、生产工人应对工作结果负责，实际上并无考核其工作结果。三、品 管 部1、检验工作无检验标准，亦未要求、跟进相关部门完善提供；2、抽样检验时无严格按既定的AQL标准执行，品管员凭个人经验确定抽样数 目；3、品管部对物料、产品等的品质统计分析深化不足，未能明确提供纠正与预 防意见给相关部门，给其持续改进工作予以明了的指引；4、未能正确评估品管员的工作量，品管员对安排的工作顾此失彼；5、特殊检验标准之适用对象无明确规定，由品管员自行把握；6、品管人员岗位调动频繁，且无严格的系统培训，只是以旧人带新人方式培 训，检验人员先天不足；7、品管

14、部认为其只负责首检与终检，而巡检应由车间自行解决；8、品管部之首检工作并不到位，巡检工作亦有疏忽；9、个别车间产品不经品管人员检验就直接流入下工序； 10、品管人员视不同送检之供应商而采取双重检验标准； 11、品管人员无试用期满之考核，品管员低级错误时有发生，品管部对品管员 之任职能力了解不足，工作结果监管不力； 12、个别品管员职责区域不明确，工作无所适从； 13、品管部未制订执行对品管员工作结果的有效监管措施； 14、品管员对检验结果未能明确标识于被检物料上，目视管理较差； 15、品管员对经手检验之成品半成品之可追溯性标示待加强； 16、个别部门对品管检验结果不放心、持怀疑态度。四、采 购

15、 部1、供应商开发工作没有落实到位，无实质性改变，关键零部件只有单一供应 商，极易影响生产计划的执行完成；2、供应商的管理评审空白，凭感觉确定供应商是否为合格供应商；3、没有对供应商进行适当的辅导；4、采购管理分散，没能进行统一的采购调度指挥；5、与供应商之合作无相关之合同作约束，仅凭个人关系之信誉保证；6、对供应商的要求仅局限于交期，而交货方式、包装、质量、纠正与预防措 施、服务等并无明确提出；7、对采购物料之价格浮动无科学控制，经常陷于与供方议价中，给成本控制 添加难度；8、采购部过分强调客观条件制约，未能充分发挥其主观能动性；9、采购部控制采购数量与确定最低最高库存安全库存缺乏统计数字支

16、持，凭 经验确定；10、采购员对供应商之管控力度支持不足，供应商只对开达公司老板负责，特 别是一些长期合作供方；11、采购与生产之间的深层关系重视不足，库存压力较大；12、采购员之日常工作缺乏文本规范；13、对采购人员的工作结果无考核评审；14、采购部获得相关部门之支持不足够，如准确之可用库存、相关之技术资料 等。五、技 术 部1、未制定本部门工作目标，各职能人员凭自己认识进行工作；2、产品的开发进度缓慢；3、对生产部门之问题无记录存档，头痛医头脚痛医脚；4、发生技术更改后无及时通知相关部门，没有建立与相关部门的沟通协调程 序；5、未制订有效之检验标准提供予检验部门；6、对相关部门提供的支持不

17、足,如机加工、品管、采购等；7、相关部门提供的支持不足，如机加工、品管、采购等；8、公司高层人员对技术更改之通知未能严格按现有的程序传达；9、技术更改后未能明确指示技术更改前物料之处理意见；10、产品BOM的建立仍待完善，编码规则未书面形成，标准件未建立企业编 码； 11、部门人员、硬件欠缺，获得之支持不足够； 12、工装夹具之交接无记录，使用情况跟进欠落实； 13、未能及时理顺相关部门管理人员之间的沟通渠道； 14、对相关部门之文件发放、保管、更替未形成制度。 六、行政人事部1、没有完整的人事管理规范，如员工的招聘试用、录用、培训、升迁、调 岗、离职、解聘等欠缺制度管理；2、没有完整的薪酬管

18、理与福利制度；3、员工的职位说明模糊，本职工作不能尽善尽美，兼职的不能尽职尽责；4、没有员工培训计划，包括岗位技能、品质意识、安全意识、行政规章制度 等的培训；5、员工对规章制度的执行自觉性差，纪律涣散，规章制度推行力度不足；6、人力资源透支严重，员工长期处于疲劳状态，创造力差；7、企业文化没有明显培养建设到足以支持企业经营运作；8、员工物质生活与精神生活严重失调，文体活动极少，企业凝聚力不足；9、员工绩效考核体系没有建立；10、ISO文件成为一纸空文，没有成为企业运作的指导性文件；11、企业各项规章制度极度欠缺，企业靠经验、口头沟通运作，经验主义严 重；七、营 销 部1、对成品之最低库存、安

19、全库存、最高库存没有明确的界定，只由生产部门凭经验大致确定，缺乏统计分析支持；2、对客户退货的处理欠缺有效的制度支持；3、对客户的投诉未能及时通报生产厂，小问题压一下，大问题才即时传回工 厂；4、样品发放流程没有制度化，跟进工作未完善；5、订单评审工作欠缺严谨，凭经验确定大致交期；6、销售人员成本意识待加强；7、员工之考核奖惩制度未形成执行，对员工工作结果评估靠经理主管感觉；8、成品仓管理混乱，各种物料乱摆乱放，成品防护差；9、未充分利用仓库空间，直接影响生产部门的生产现场。八、计划与物控工作1、物料计划的制订下达分散，缺乏统一归口管理，欠缺全局规划指挥，计划 没有系统性；2、物料需求计划依据

20、产品订单和BOM表得出，而BOM之变更没有规范， 造成物料品种的多订或漏订；3、BOM并未确定物料损耗率，物料损耗数量凭各下单人发挥，造成物料的 不配套；甚至产生呆料、废料；4、申购数量与可用库存、安全库存关系密切，现可用库存准确性和安全库存 的界定不明确会导致申购数量的不准确；现用大量的库存弥补并不可取；5、某些通用物料缺乏准确之全盘规划，可用库存又不准确，容易顾此失彼；6、物料发放没有严格控制，影响成本控制；7、缺乏对物料的全盘统管，对仓库物料之监管必然不力；8、物料计划下到生产车间后，跟进工作不到位，完成日期无保障；9、剩余产能不明了，交叉下单时直接影响生产进度；10、由于多点下单，故会

21、发生订单“撞车”现象；11、由于多点下单，下单时间不一，要求之交货期缺乏系统性，影响生产排 程，最终影响订单之完成。 变 革 策 划 针对公司存在的问题，我们将以务实的态度、以循序渐进的方式，逐步建立完善系统的管理体系；通过相关的培训指导，将标准化、数据化、标识化落实到公司的经营运作中去；以绩效考核作辅助工具，建立清晰明确的责任制机制；以减少公司的资源浪费为突破口，逐渐降低公司的营运成本；期待公司更健康、更高效运作，持续稳定的发展。各部门设置建议如下：1、营销部1.1营销总监职位说明 主要职责负责公司营销部之组织架构设立与职位确定。对营销部管理级职位进行安排、任免、调整及奖惩之决定性指令。监控

22、营销部各工作岗位工作业绩与工作绩效。负责建立公司之全面销售网络并进行全面销售总策划。依照公司总目标去分解制定营销部之工作目标与目标实绩考核方案并监控 实施。负责设立市场推广、产品销售及售后服务各个环节之程序、流程与标准并 监控实施。策划营销部之部门建设与人力资源之培训工作，并制订相关之培训大纲及 培训计划。协助总经理制定产品之销售策略（包括广告、市场推广、展销会等等）及 售后服务策略，并最终进行产品定价工作。批准销售合同及产品之最终定价，并全面管控产品销售货款之回笼状况。策划及批准各项销售计划及产品订单计划。处理及总结客户之信息反馈汇总，从而在新的市场策划及售后服务策划中 作出相应之纠正预防行

23、动。参与新产品之设计策划与样品评审及验收调试评审。对营销部之工作成效与结果负完全责任。 主要权力部门经理的考核权与奖惩决定权；部门经理的任免申请权、经理级以下员工的任免决定权；部门经理的工作分配权；业务费用的审核、申请权。 任职条件市场营销或企业管理大专以上，30岁以上；五年以上营销工作经历，三年以上同等职位工作经验；沟通力强、富亲和力、英文良好；工作责任心强，良好的职业道德，处事公正。 1.2 营销部经理职位说明 主要职责 在营销总监领导下，指导、监督部门业务，并承担执行各项规章制度，工作指令的义务； 根据公司接受订单的情况与年、季度营业情况制定季度/月度业务预测计划，报营销总监审批； 指导

24、审核订单的接受、评审、处理、跟踪事项； 拟订客户管理制度，加强和完善市场信息收集，客户资料管理； 组织与实施市场调查，参展计划； 防止呆帐，及时回收帐款； 协助部门人员的招募、选择、培训、绩效考评、调配； 每月向营销总监及时汇报部门及个人工作，提供工作总结与次月工作计划； 部门间协调； 对本部门之工作成效与结果负完全责任。 主要权力部门人员的考核权与奖惩建议权；部门员工的任免申请权；部门员工的工作分配权；业务费用的审核、申请权。 任职条件市场营销或企业管理大专以上，30岁左右；五年以上业务工作经历，三年以上同等职位工作经验； 沟通力强、富亲和力、英文良好； 工作责任心强，良好的职业道德，处事公

25、正。1.3客户服务部主任职位说明 主要职责在营销总监领导下，开展部门业务，并承担执行各项规章制度，工作指令的 务；协助营销经理进行相关之产品销售推广工作，互相配合，共同做好营销部每一 项工作。根据客户的信用额度，监督发货数量，超出信用额度时，即通知营销经理处 理。协助营销部经理做好销售贷款之收取、记录及货款回笼之控制。带领客户助理做好客户电话接洽、销售信函文件之处理工作。协助上司进行产品展销会之筹备工作，准备好资料、确定好行程等一应计划预 备工作。客户来访之礼仪接待、参观陪同、产品概况讲解、公司营运讲解、产品销售及 服务之说明等工作。参与公司产品展销会，积极地宣传讲解公司之管理及产品服务，并在

26、展会中做 好客户之导引、接待、应询工作。跟进已发出给客户相关文件及资料之落实情况。进行客户满意度调查。负责产品销售合同的编制、修订、建档保存工作。负责生产指令单跟踪，及时向客户介绍订单进展状况。协助营销经理对客户进行有效之管理，并按营销总监指示进行相关实务性之工 作。 主要权力部门人员的考核权与奖惩建议权；部门员工的工作分配权；审核发货的权力。 任职条件市场营销或企业管理大专以上，2535岁左右；三年以上业务工作经历，一年以上同等职位工作经验；沟通力强、富亲和力；工作责任心强，良好的职业道德，处事公正。1.4客户助理职位说明主要职责在客户服务部主任的领导下开展工作，工作成效对客户服务部主任负责

27、。负责所有客户查询之接待工作，向客户介绍公司之产品及服务。做好客户电话接洽、销售信函文件之处理工作。根据客户的信用额度，管控对客户的发货数量，超出信用额度时，即向上级汇 报并通知相关业务员处理。负责产品付运时与承运供方进行联络，对运输单据进行签发和审核。负责产品出货通知单及装车（箱）清单之编制、下发及产品提货之签 发等工作。对产品装车付运进行全过程监控，核对装车（箱）清单，并向财务部提供需开 具发票之客户资料。1.5营销部工作流程(祥见东明策划) 营销部 技术部 计划部 生产部 品管部 使用表单 OK NG 报 价 单客户要求确 认订单评审记录表订单合同发出订单评审记录订单评审接受订单生产指令

28、单样品申请单合格证制作生产指令单/样品申请单打 样封样确认封 样样品出货输出技术资料制作检验规范制定销售预测计划/协商出货计划销售预测计划表出货计划表编制生产计划IQC物料控制生产准备进度控制IPQC组织生产出货通知单客户反馈咨询登记表纠正预防措施报告年度总结报告(销售预测计划)FQC产品入库产品交验安排出货作业内容及确认事项 1.5.1 当客户对公司产品进行咨询时，营销部给客户适当的回复，并随时跟踪，做好记录，若为常规订单，营销部根据计划部确认的交期回传客户；1.5.2若为特殊订单（如新规格，技术参数更改，交期急，量大等），由营销部发出订单评审表，由相关部门传递评审或组织会议评审，通过后再回

29、传客户，技术部对需要打样的新产品，要作技术经济评审,协助营销部力求达成批量生产订单;订单评审不能满足客户要求或有特殊要求的,营销部重新与客户协商;接受后的订单,营销部要对客户下单的产品型号、规格、配置情况、数量、单价，交货期及保修期予以确认；1.5.3依订单制作内部生产指令单，经营销部审核后，送发计划部编制生产计划；需要打样的新产品由营销部开具样品申请单送技术部安排打样；营销部及时反馈客户在交期及产品型号上更改的信息，并通知计划部、技术部、品管部，必要时重新制定生产指令单或样品更改通知。1.5.4 依据年度/季度销售状况制订销售预测计划（季/月度）；与计划部协商出货计划，并力求与计划部制定的生

30、产计划保持一致；1.5.5 产品入库后由计划部向营销部发出货通知，当客户对公司已出货提出投诉或建议时，营销部作好客户反馈咨询登记，品管部与技术部协助分析问题原因，再由营销部及时反馈给客户；若为客户投诉，由营销部将信息汇总填写纠正预防措施报告送品管部牵头按纠正预防措施管理程序处理，经生产总监审批后由营销部将处理结果回复客户，直到客户满意为止；若为产品退货，营销部接受退货入仓，并通知品管部追质量责任，按不合格品管理程序处理；对订单进行月汇总（交财务部结算登记）和年汇总（存档及作年度报告与销售预测）。1.6客户投诉处理流程 作业流程责任部门责任人作 业 内 容客户投诉受理确实评审情况追踪分析原因研究

31、处理方案采取改进预防对策回复承诺客户跟踪有效性客户服务部客户助理文员、填写。、填写交内销部（出口部）。营销部经 理、确实投诉事件的确实性。、评价投诉问题的严重性。品管部经理、 追踪查明生产时期，即追查生产历史的人、机、物、法、环状况、分析根本原因。各相关部门、品管部相关责任人研究投诉的处理方案，如有重大损失问题呈报上级和相关部门共同研究处理方案。品管部技术部相关工程师、 寻找方法进行改进预防，杜绝类似情况发生。、落实改进对策责任人，并依照执行。营销部经 理客服主任客户助理、向客户说明原因。、承诺客户以后再不会有类似发生。营销部经 理客服主任、跟踪对策的落实情况与有效性。、将存档。1.7顾客服务

32、部发货工作流程作业流程责任部门责任人作 业 内 容OKNGOK查库存 NG单据处理出 货仓库备货发出货单可否发 货营销经理接 单营销部经 理 汇同相关部门进行订单评审。顾客服务部客户助理/ 跟单员、接收常规产品的零散订单；、接收经评审的批量订单。顾客服务部客户助理、查看客户信用额度及未清付货款，判定是否发货；、未清付货款加上该订单货款超出信用额度时，汇报主任并通知营销经理处理。顾客服务部客户助理、查看库存产品是否满足订单，是即发出货通知；、库存不足即通知跟单员跟进。顾客服务部客户助理、发出货通知单给仓库备料；、发装车清单与货同行。仓 库仓管员收发员仓库依出货通知单备齐产品。仓 库仓管员收发员对

33、产品装车付运监控，发出货物。顾客服务部客户助理将相关单据交文员统计，统一交财务部。2、技术部 2.1技术部经理职位说明 主要职责 组织收集市场信息，提出新产品设计方案等，制定开发计划并督导实施； 新产品订单的评审，技术经济评审； 组织设计方案的会审，并汇总会审意见报生产总监审核，副总经理批准； 指导，分派部门员工制作新产品样件，验收审核； 组织并督导制作技术工艺文件、图纸，并审核归档管理； 组织指导建立行业与企业的技术标准； 制定和督导技术文件资料的归档、分类、发放与回收管理制度； 协助部门人员的招募、选择、培训、绩效考评、调配； 每月向生产总监汇报部门及个人工作，作出工作总结及次月工作计划；

34、 指导、监督工模车间工作 ； 制订公司生产设备和固定设施的维护控制程序并按程序的规定认真执行； 根据生产设施的运行状况制订年度设备维护计划并组织实施；主持设备事故或设备安全事故的处理； 部门间协调 ； 上级交办的其他工作任务； 对本部门之工作成效与结果负完全责任。 主要权力 部门人员的考核权与奖惩建议权； 部门员工的任免申请权； 部门员工的工作分配权； 部门开支费用的审核、申请权。 任职条件 机电类大专以上，30岁左右； 五年以上行业工程技术工作经历，三年以上同等职位工作经验； 沟通协调能力强； 思维敏捷，富有创意； 工作责任心强，良好的职业道德，处事公正。 22 技术部工程师职位说明 主要职

35、责 负责新产品的生产流程设计、工艺设计与拟制； 负责新产品输出资料的拟制包括BOM表； 负责产品标准书、操作指导书的拟制； 负责产品生产作业标准的建立，即标准工时的建立； 负责生产车间操作技术的指导与培训； 负责对安全生产的控制管理； 负责对生产车间工艺模具、工装夹具的设计与制作； 负责生产质量问题的分析与改进方案的提议； 处理生产设备的调试，维护的管理； 完成上级交办的其他工作任务。 任职资格 男性、机械类大专以上文化，28-40岁； 熟悉AutoCAD、Office等； 有相关工作经验。23 设备管理员职位说明主要职责在技术部经理的领导下，参与对设备和设施维护的规划、组织、控制和管理工作，

36、并承担执行各项规章制度、工作指令的义务。制订生产设备的周期维修计划并经经理审核后组织实施；制定设备备件的需求计划；设备维修的改进和设备的改造实施；保证设备周期维修计划的落实；与政府有关机构保持联系，保证公司特种安全设施的安全有效；承担设备操作的培训； 按设备的周期维修和保养操作规程对设备运行维护和保养；及时处理日常生产中的偶发设备故障；监督生产操作工对设备的使用和保养；认真做好设备维修记录； 有权提出对违反设备操作规程的生产操作工进行处罚；完成上级交办的其他工作。 任职资格 中专以上文化，机电工程或机械专业，28-35岁； 五年以上工作经验； 普通话良好； 很强的工作责任心和良好的职业道德。2

37、.4技术部工作流程 营销部 技术部 计划部 品管部 生产部 使用表单 OK NG客户要求确认订单评审记录表发出订单评审记录订单评审接受订单样品申请单产品结构图、组装图、零件图、技术要求1.2.3编制生产计划产品图纸设计制作生产制造单/样品制作申请审 核样品制作单、合格证、样品确认记录样品制作封样确认样品出货交客户确认封 样BOM表、工艺流程图、标准作业指导书、产品检验标准书、设备操作指导书技术工艺文件资料制作审 核技术资料、编号目录、资料收发一览表、行业标准汇集、企业标准汇集文件资料归档收发管理接受文件资料接受文件资料接受文件资料标准管理2.5 BOM表制作流程产品分类物料编码收集图纸作产品主BOM作部件子BOM审核主、子BOM批准发放作业内容2.4.1 订单评审 若为特殊订单（如新规格，技术参数更改，需要打样），由营销部通知会 议或传递评审表进行订单评审，技术部评审技术经济性，若不能通过评 审，需注明理由。2.4.2 打样申请 经评审通过的订单（含定型产品与新产品）需要打样的，由营销部开具 样品申请单经部门经理审核后连同相关资料交技术部； 技术部制作样 品结构图、组装图、零件图（含技术要求），组织人员会审并签字确认。2.4.3 样品制作 打样首先填写样品制作单，明