市场竞争战略ppt课件.ppt

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1、市场竞争战略,2022/12/17,2,善战者，求之于势。是故百战百胜，非善之善也；不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子,学习目标：,掌握竞争者分析的内容。了解竞争者的特点，明确如何确定竞争对象，竞争可选择的基本战略。理解竞争性地位的分析思路，了解市场领导者、市场挑战者、市场跟随者及市场利基者的战略。,第七章市场竞争战略,第一节 竞争者分析第二节 确定竞争对象与战略原则第三节竞争性地位的分析与竞争战略,2022/12/17,5,前言：竞争者在哪？,柯达 () 胶片的竞争者是谁？,？,十年前，没错！,这几年，大错特错！,这几年，柯达胶片最大的竞争者是数码相机！,2022/12/17,6,前言：竞争

2、者在哪？,每间公司、每项产品、每个团队、每个人都有竞争对手。,先不论如何竞争，光是想对手是谁，有时就够头疼了！,谁是我们的竞争者？他们的战略和目标是什么？他们的优势和劣势是什么？他们的反应模式是什么？,第一节 竞争者分析,一、识别竞争者,从产品替代识别从行业结构识别从业务范围识别,(一)从产品替代性识别竞争者,品牌竞争者（ ），指满足同一需要的同种形式产品的不同品牌之间的竞争。行业竞争者（ ），指行业内提供同样或同类产品以满足同一种需求的竞争者。形式竞争者（ ），指满足同一需要的产品的各种形式之间的竞争。又称一般竞争者通常竞争者（ ），指提供不同产品以满足不同需求的竞争者。又称欲望竞争者、广义

3、竞争者,从产品替代性识别竞争者 实例,社交活动、体育运动、吃些东西通常竞争因素。 吃一些休闲食品：炸土豆片、糖果、瓜子产品形式竟争因素。吃糖果：巧克力、甘草糖、水果糖 行业竞争因素。吃巧克力：牌子品牌竞争因素。,从产品替代性识别竞争者 小思考,公司生产摩托车，下列情况下各属于哪种类型的竞争者？）公司向市场提供摩托车的档次、价格与公司相同；）公司生产的摩托车约为万元，消费者也拥有准备购买的钱，他将在需要花费相同的彩电、空调、电脑、家具、摩托车等商品中进行选择；）公司与所有摩托车生产者以及自行车、小轿车等生产者存在竞争关系；）公司与所有摩托车生产者存在竞争关系。,(二)从行业结构识别竞争者,行业的

4、发展阶段： 新兴、成熟、衰退,决定行业结构的主要因素,. 供应商数量、产品差异程度. 进入障碍与退出障碍. 成本结构. 纵向一体化程度. 全球化经营程度,在同行业竞争中，要特别重视以下三个因素：卖方密度:指同一行业或同类产品生产经营者的数目，直接影响企业市场份额的大小和竞争的激烈程度。产品差异：指不同企业生产同类产品的差异程度，这种差异使产品各具特色而互相区别。进入难度：指企业试图进入某行业时所遇困难的程度。,同行业竞争中最重要的因素,（）完全垄断指在一定地理范围内某一行业只有一家公司供应产品或服务。（）寡头垄断指某一行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并相互竞争，分为： 完全寡头

5、垄断也称为无差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分并且顾客认为各公司产品没有差别，对不同品牌无特殊偏好。 寡头企业之间的相互牵制导致每一企业只能按照行业的现行价格水平定价，不能随意变动，竞争的主要手段是改进管理、降低成本、增加服务。,、供应商数量及产品差异程度,不完全寡头垄断又称差别寡头垄断，指行业内少数几家大公司提供的产品或服务占据绝大部分且顾客认为各公司的产品存在差异，对某些品牌形成特殊偏好，其它品牌不能替代。 顾客愿意以高于同类产品的价格购买自己所喜爱的品牌，寡头垄断企业对自己经营的受顾客喜爱的名牌产品具有垄断性，可以制定较高价格以增加赢利。竞争的焦点不是价格，

6、而是产品特色。,（）完全竞争指行业内有许多卖主且相互之间的产品没有差别。完全竞争大多存在于均质产品市场，如农产品、水泥等。买卖双方都只能按照供求关系确定的现行市场价格来买卖商品，都是“价格的接受者”而不是“价格的决定者”。企业竞争战略的焦点是降低成本，增加服务并争取扩大与竞争品牌的差别。,（）垄断竞争指行业内有许多卖主且相互之间的产品有差别，顾客对某些品牌有特殊偏好，不同的卖主以产品的差异性吸引顾客，开展竞争。 竞争的焦点是扩大本企业品牌与竞争品牌的差异，突出特色。 对于客观上不易造成差别的同质产品或不易用客观和主观手段检测的产品，企业可以运用有效的营销手段如款式、商标、包装、价格和广告等在购

7、买者中造成本品牌与竞争品牌的心理差别，强化特色，夺取竞争优势。,2022/12/17,19,案例行业竞争结构的变化 行业竞争结构会随着时间的推移而变化。比如，吉列公司发明了安全剃刀，由于掌握独有的生产技术并享有专利保护，独家供应市场，这时的市场结构是完全垄断。随着专利保护权限过期和生产技术的普及，其它公司受高额利润吸引，纷纷进入这一市场，生产同类安全剃刀与吉列公司竞争。不同品牌产品的功能大体相同，但是质量、样式、效果、价格等有些差别，形成垄断竞争的市场结构。当产品寿命周期进入成熟期，市场需求的增长速度减缓时，一些销售量小、产品成本高、未形成规模效益、品牌知名度低的企业被淘汰；销售量大、产品成本

8、低、具有规模效益、品牌知名度高的少数大企业迅速占有大部分市场份额，并且力图突出特色，如吉列公司先后生产出蓝色刀片、带两个刀片的安全剃刀等，市场结构逐步形成差别寡头垄断。随着生产技术的进一步提高，各垄断企业的产品在质量、性能和效果方面的差距缩小，乃至消失，顾客也把不同品牌的安全剃刀看作是同质产品，行业结构就变成完全寡头垄断。由于垄断企业之间的相互牵制，谁也不敢降低产品价格，谁也不能通过提高产品价格而获取超额利润。为了夺取竞争优势，各垄断企业又下大力气开发新产品。如吉列公司投入巨资研制、生产和销售传感剃刀，它带有安全传感元件，两个安在弹簧上的刀片可以根据脸型上下左右自由运动，并根据使用者用力大小而

9、自动调节与脸部的接触度，就象汽车安装了弹簧和减震装置，比传统剃刀刮须更彻底、使用更舒适。这种新剃刀与竞争品牌拉开了差距,并通过大量广告宣传为广大顾客认识，扩大了市场份额，市场结构又循环到差别寡头垄断或完全垄断。,进入与流动障碍,缺乏足够的资本未实现规模经济无专利和许可证无场地原料供应不充分难以找到愿意合作的分销商产品的市场信誉不易建立等,进入某细分市场政策变化,业内公司：设置障碍,、进入与退出障碍,退出与收缩障碍,如果某个行业利润水平低下甚至亏损，已进入的企业会主动退出，并将人力、物力和财力转向更有吸引力的行业。但是退出一个行业也会遇到退出障碍。对顾客、债权人或雇员法律和道义上的义务政府限制专

10、业化或设备陈旧导致资产利用价值低未发现更有利的市场机会高度的纵向一体化感情障碍,业内公司：帮助退出,、成本结构,各个行业的主要成本不同,业内公司：关注竞争对手主要成本变化；关注替代产品出现的可能,、纵向一体化,纵向一体化是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略，它包括前向一体化和后向一体化。 前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。如钢铁企业自己轧制各种型材，并将型材制成各种不同的最终产品既属于前向一体化。 后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如钢铁公司自

11、己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。,业内公司：关注竞争对手；决定是否采取。,、全球经营,全球经营的益处：扩大市场规模效应整合全球低成本资源利用先进技术和人力资源,业内公司：退出或迎击,、产品导向与竞争者识别 产品导向经营定型产品，在不从事或很少从事产品更新的前提下设法寻找和扩大该产品的市场。适用：市场产品供不应求，现有产品不愁销路；企业实力薄弱，无力从事产品更新。 竞争对手：生产同一品种或规格产品的企业。,（三）从业务范围识别竞争者,市场渗透；目标市场开发,、技术导向与竞争者识别 技术导向指经营用现有设备或技术生产出来的产品。 适用条件：某具体品种已供过于求，但不同花色品种的同类产

12、品仍然有良好前景。 竞争对手：使用同一技术生产同类产品的企业,（三）从业务范围识别竞争者,产品改革,需要导向为满足顾客的某一需求，并运用可能互不相关的多种技术生产出分属不同大类的产品去满足这一需求。 适用：商品供过于求，企业具有强大的投资能力、运用多种不同技术的能力和经营促销各类产品的能力。 竞争对手：满足相同顾客需要的企业。,、需要导向与竞争者识别,满足同一需求的新行业开发,、顾客导向与竞争者识别 顾客导向指企业业务范围确定为满足某一群体的需要。优点：能够充分利用企业在原顾客群体的信誉、业务关系或渠道销售其它类型产品，减少进入市场的障碍，增加企业销售和利润总量。缺点：要求企业有丰厚的资金和运

13、用多种技术的能力，并且新增业务若未能获得顾客信任和满意将损害原有产品的声誉和销售。适用：企业在某类顾客群体中享有声誉和销售网络等优势并且能够转移到公司的新增业务上。换句话说，该顾客群体出于对公司的信任和好感而乐于购买公司增加经营的与原产品生产技术上有关或无关的其它产品，公司也能够利用原有的销售渠道促销新产品。,开发顾客,2022/12/17,29,、多元导向与竞争者识别,多元导向指企业通过对各类产品市场需求趋势和获利状况的动态分析确定业务范围，新发展业务可能与原有产品、技术、需要和顾客群体都没有关系。优点：可以最大限度地发掘和抓住市场机会，撇开原有产品、技术、需要和顾客群体对企业业务发展的束缚

14、缺点：新增业务若未能获得市场承认将损害原成名产品的声誉适用：企业有雄厚的实力、敏锐的市场洞察力和强大的跨行业经营的能力。,新行业商机,二、分析竞争者的战略和目标,战略群体指在某特定行业内推行相同战略的一组公司。 企业通常需要对竞争者所属的（组合）战略群体作出判断。注意以下问题：、同一战略群体内的竞争最为激烈。、不同战略群体之间存在现实或潜在的竞争。、不同战略群体的进入与流动障碍不同。,（一）判定竞争者的战略,（一）判定竞争者的战略 实例,福特是早期的赢家，因为它实现低成本生产；通用汽车超过了福特，因为它响应了市场上对汽车多样化的需求。后来，日本公司领先了，因为它们供应的汽车省油。接着，日本人的

15、战略是生产可靠性高的汽车。而当美国的汽车制造商注重质量时，日本汽车商有转移至知觉质量，即汽车及部件更好看和感觉更好。 公司必须警惕客户需求的变化和竞争者战略的变化，以便做出适时恰当的反应，确保自己的市场地位。,（二）分析竞争者的目标,识别出主要竞争者后，还需进一步判断：每一个竞争者在市场上追求的目标是什么？每一个竞争者的行为推动力是什么？竞争者是否有进攻新的细分市场或开发新产品的意图通常认为所有竞争者都是最大限度地追求利润并相应地选择其行动，每一个竞争者并不是追求单一的目标，而是目标的组合，但侧重点有所不同。 竞争者的目标可以有总目标与分目标、近期目标与远期目标等。要求企业采用动态的、具体分析

16、的方法来判断竞争者的目标。,在不同情况下对同一目标的重视程度有所不同。 例如利润目标：实现利润目标；实现最大限度的利润；追求短期利润目标；追求长期利润目标 在目标组合中的侧重点有所不同。如市场占有率、销售增长率、企业形象、获利性、市场份额增长、现金流量、技术领先、服务领先等。当企业的重点目标遭受攻击时，便会作出强烈反应。确定企业目标的依据有所不同。如公司规模、地位、专业化程度等。,2022/12/17,34,(一）评估竞争者的优势与劣势 企业在目标市场的竞争地位分为六种：、主宰型、强壮型、优势型、防守型、虚弱型、难以生存型,三、评估竞争者的实力,收集信息,分析评价,定点超越,评估竞争者的步骤,

17、第一步，搜集信息,竞争者业务上最近的关键数据：销售量、市场占有率、销售增长率心理份额及情感份额毛利、投资收益率、现金流量新投资、新设备能力、生产能力的利用,调查途径：二手资料（行业报告、公司年度报告、管理者言论、公司公开发表的文件或信息、竞争者参展资料；公司网址、互联网搜寻、商业媒体）；顾客、供应商、中间商、前雇员,第二步，分析评价,综合分析竞争者的优势和劣势： “扬长避短”是市场竞争的重要原则之一，这就要求企业准确地掌握竞争者的优势与劣势，其中包括销售额、市场占有率、利润率、销售增长率、投资收益、现金流量、新的投资与生产能力的利用情况等。,定点超越 （)是试图了解某些公司怎么样和为什么在执行

18、任务时比其他公司做得更出色的一种艺术。定点超越是一种模仿，但又不是一般意义上的模仿,它是一种创造性的模仿.它以别人的成功经验或实践为基础，通过定点超越获得有价值的观念,并将其付诸于企业的实践。它是一种“站在别人肩上再向上走一步”的创造性活动。,第三步，定点超越,定点超越是指企业将其产品服务和其它业务活动与自己最强的竞争对手或某一方面的领先者进行连续对比衡量的过程.定点超越的内涵可归纳为四个要点: ()对比； ()分析和改进； ()提高效率；()成为最好的。,定点超越,2022/12/17,40,定点超越有四种基本类型：,.产品或服务定点超越。模仿竞争对手的产品生产方法，提供同样好的产品，甚至通

19、过改进，使产品或服务的质量、性能等方面赶超竞争对手。 .过程定点超越。它是通过生产经营管理过程的比较，发现隐藏在过程中的关键差异，以寻找影响不同企业或部门绩效的因素。 .组织定点超越。它是通过与竞争对手的组织系统结构进行比较，以设计更为有效的组织系统结构，以提高企业组织的运行效率和经营管理水平。 .战略定点超越。它是通过与竞争对手的各项战略进行比较和研究，确定它们所采用的战略取得成功的关键要素，从而指导本企业的战略规划，以取得竞争的胜利。,定点超越包含个步骤：确定定点超越项目界定测量关键绩效指标确定最佳级别的竞争者衡量最佳级别对手的指标值测定本公司指标值制定缩小差距的行动计划执行和监测结果,定

20、点超越,2022/12/17,42,从容型竞争者 选择型竞争者 强烈型竞争者 随机型竞争者,（二）预测竞争者的反应模式,2022/12/17,43,从容型竞争者竞争者对竞争对手的举措并不作出迅速或有力地反应。例如，当米勒公司()公司在世纪年代后期引入淡啤酒时，安海斯布弟()仍以啤酒行业领导者自居而不予理睬。后来，当米勒公司在市场上更加富有侵略性并且宣称其淡啤酒已占到市场份额时，安海斯布弟()才开始开发自己的淡啤酒，但为时已晚。对竞争对手的举措缺乏响应的原因有许多。冷漠型竞争者可能认为他们的顾客高度忠诚；其他人不可能在该业务领域获利；他们可能对对手的移动缺乏注意；他们没有准备足够的资金支持等。,

21、2022/12/17,44,选择型竞争者竞争者只对某些攻击作出响应而忽视其他攻击。比如可能对削价进行反应而对广告费用增加置之不理，石油公司如壳牌()和埃克森()都是选择型竞争者，他们只对竞争者削价作出反应，而忽视对手的促销。了解竞争者会在哪些方面作出反应，有利于企业选择最为可行的攻击类型。,2022/12/17,45,案例万家乐与神州之战,前几年，万家乐与神州之战打起了广告战。互相相持不下，其结果是推动了双方的品牌知名度都得到了提升，市场份额增长。最初的时候，神州燃气热水器的广告词是：神州热水器，安全又省气。万家乐从广东本地媒体上看到这则广告后，气不打一出处，设计了一则：“万家乐岂止是安全又省

22、气”予以反击。后来，广告宣传战不断升级，打到了中央电视台。万家乐请香港明星汪明荃作为其形象代言人，大肆宣传其产品，而神州也不甘示弱，借调整产品线之机，从意大利引进新产品生产线，同时打出肥婆沈殿霞的招徕广告，吸引更多的家庭。再到后来，神州又出新招，设计了：“款款神州，万家追求”的富有竞争性的广告词，万家乐得知这一信息后，岂能善罢甘休，同样制作了很有喻意广告语反唇相讥：“万家乐崛起神州，挑战海外。”,2022/12/17,46,强烈型竞争者竞争者对其领域受到的任何攻击均作出迅即和强有力的响应。其他公司最好不要攻击强硬型竞争者，因为它会战斗到底。宝洁公司()从不让一种新洗衣粉轻易进入市场。随机型竞争

23、者竞争者并不是展示出可预见的响应模式。这种竞争者根据特定的环境可能会也可能不会作出反应，仅仅依靠其所处的经济地位、历史和其他信息并不能预计它会如何反应。许多小公司是随机型竞争者，如果他们能负担一场战争，他们就会在某些前沿进行竞争。如果竞争过于昂贵，他们就会放弃。,第二节 确定竞争对象与战略原则,一、顾客价值分析二、确定攻击对象和回避对象三、企业市场竞争的战略原则,一、顾客价值分析,顾客价值就是顾客从某一特定产品或服务中获得的一系列利益。 顾客价值分析就是识别和分析企业所提供的产品或服务的属性、利益和特点对顾客的重要性及竞争对手比较相对优势和劣势，目的在于建立发挥企业竞争优势。顾客价值分析主要步

24、骤：、识别顾客价值的主要属性、评价不同属性的重要性、研究顾客对本公司及竞争者产品属性的评价、通过与主要竞争者的比较，研究特定细分市场的顾客如何评价公司的绩效、监测顾客对产品属性评价的变化,公司竞争地位变化的主要指标,公司竞争地位变化的主要指标（续）,二、确定攻击对象和回避对象,. 强竞争者与弱竞争者. 近竞争者与远竞争者. “好”竞争者与“坏”竞争者,2022/12/17,52,按照哈佛大学权威竞争战略专家迈克尔波特在竞争战略一书中的观点，面对同一行业中的竞争者，企业可采用的战略有三种（见图）。,三、选择竞争战略,图行业内应采取的企业竞争战略,2022/12/17,53,所谓总成本领先战略，是

25、指企业尽可能降低自己的生产和经营成本，在同行业中取得最低的生产成本和营销成本，以获得同行业平均水平以上的利润。 . 总成本领先战略的适用条件 产品市场需求具有较大的价格弹性非常大； 所处行业的企业大多生产标准化产品 ； 有足够的资本及良好的融资能力； 产品制造工艺先进，易于用经济的方法制造； 有低成本的分销系统； 用户购物从一个销售商改变为另一个销售商时，不会发生转换成本 。,（一）总成本领先战略,1,2,3,4,5,6,2022/12/17,54,. 总成本领先战略的优点在与竞争对手的斗争中，企业处于低成本地位上，具有进行价格战的良好条件； 面对强有力的购买者要求降低产品价格的压力，处于低成

26、本地位上的企业仍可以有较好的收益；低成本企业都实行规模经济； 低成本企业往往提高了行业门槛； 在与替代产品的竞争中，低成本企业可用降价的办法稳定现在顾客的需求。,（一）总成本领先战略,1,2,3,4,5,2022/12/17,55,. 总成本领先战略的缺点投资较大； 技术变革会导致生产工艺和技术的突破； 可能导致企业忽视顾客需求特性和需求趋势的变化； 对新技术的采用以及技术创新反应迟钝。,（一）总成本领先战略,1,2,3,4,2022/12/17,56,成本领先战略案例,格兰仕的特别在于它一直宣称要做家电业的“世界制造中心”，钟情于给国际知名的家电品牌做，格兰仕的总体思路应该说非常明确，目标是

27、以规模和成本优势来整合家电行业。比较优势 国内其他家电企业大多是在海外进行并购，而格兰仕则是通过受让国际知名品牌生产线的方式进行扩张。“牌子是你的，你把生产线搬过来，品牌搬过来，格兰仕就帮你生产，品牌搬过来就生产，多余的就是格兰仕”。格兰仕奉行“拿来主义”的基础在于充分利用国内劳动力成本低的比较优势。“我们采用全球资源整合的方式，比如，美国人生产一台微波炉要元，我们说你不要生产了，把装备搬过来，给元我们就帮你们干”，“在法国，一周生产时间只有小时，而在我们这里可以根据需要一天三班倒，同样一条生产线，在我们这里做一天相当于在法国做一个星期。”再比如说微波炉的变压器，格兰仕当时向日本进口的价格是美

28、元，在欧洲是多美元，格兰仕就对欧洲的企业说：“你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后美元给你。”结果日本的企业受不了，格兰仕于是让日本的企业也把生产线搬过来，报价美元，而事实上格兰仕的成本只要美元。这样一来，一方面，格兰仕不用花钱就获得了先进的生产线，快速而低成本地扩大了自己的产能；另一方面，格兰仕兵不血刃地接管了国外企业的市场份额，在节省营销费用的同时通过利益共享的方式把原来的竞争关系变成了合作关系，大大减少了全球扩张的阻力。格兰仕在受让国际知名企业先进生产线的过程中，产品性能也达到国际领先水平，再加上格兰仕专心搞生产，绝不涉足流通领域，引得国外其他的一些进口商和零售商也纷纷要求经销格兰仕的微

29、波炉。,2022/12/17,57,.成本优势,年，格兰仕将其微波炉在国内的售价一次性下调，结果销量立即从上年的万台猛增至万台，生产占有率迅速上升至近，开始确立在微波炉行业的霸主地位。从那以后，格兰仕的大幅降价行为接连不断，屡次挑起价格战。“杀敌一千，自伤八百”，价格战被认为是两败俱伤的初级竞争手段，是把“双刃剑”，国内彩电行业的价格战似乎就是明证。格兰仕打价格战的底气来自规模优势下的总成本领先优势。格兰仕的价格战是在规模前提下的价格战，每当产销规模上一个台阶，就大幅下调产品价格。比如说，当规模达到万台时，就把出厂价降到万台规模企业的成本价以下，从而使规模在万以下的企业难以承受。通过这种价格策

30、略，格兰仕就树起一道门槛，要想进入这一行业，就要投巨资达到更大的生产规模，以期超过格兰仕的盈利水平，否则就是亏损。就算盈利水平做到和格兰仕差不多，微薄的利润和激烈的市场竞争也使这一行业如同鸡肋。国外许多著名家电企业都逐渐认识到，格兰仕的生产规模使其构建起一道价格壁垒，与其去和格兰仕硬拼，还不如将产品的生产环节包给格兰仕。,2022/12/17,58,所谓差异化战略，是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别、形成与众不同的独特性而采取的战略。 这种战略的重点是创造被全行业和顾客都视为独特的产品和服务以及企业形象。,（二）差异化战略,2022/12/17,59,. 实行差异化战略需要的适用条件有

31、多种使产品或服务差异化的途径，而且这些差异化被顾客认可和接受；有较强的生产经营能力和独特的具有明显优势的产品加工技术；有较强的创新观念；消费者对产品的需求不同，有多样性；可以得到渠道成员的高度合作。,（二）差异化战略,1,2,3,4,5,2022/12/17,60,. 差异化战略的优点差异化战略使企业有了自己的独到之处，竞争对手难以模仿，形成了顾客对其产品的偏爱和忠诚，在市场竞争中确立了优势地位； 差异化战略可以减弱购买者和供应商的议价能力； 差异化战略可以产生较高的边际收益，为企业带来超额利润。,（二）差异化战略,1,2,3,2022/12/17,61,. 实行差异化战略的缺点由于差异化战略

32、，很可能导致成本升高； 由于竞争对手的模仿，可能会使企业的产品差异化优势丧失； 并非所有的顾客都愿意或能够支付产品差异所形成的较高价格； 实行差异化战略，有时要放弃获得产高市场占有率的目标。,（二）差异化战略,1,2,3,4,2022/12/17,62,所谓目标集中战略，是指企业把经营的重点目标放在某一特定的细分市场上集中企业的主要资源，来建立企业的竞争优势及其市场地位。 目标集中战略通俗地说就是“不在大海里与人抢大鱼，而是小河里抓大鱼 ”，该战略实施的结果就是企业不在较大的市场获得一个较小的市场份额，而是在一个较小的细分市场里获得一个较大的市场份额。,（三）目标集中战略,2022/12/17

33、,63,. 目标集中战略的适用条件 目标集中战略所依据的前提是，企业能比正在更广泛地进行竞争的竞争对手更有效地为其狭隘的战略目标服务，结果，企业由于更好地满足了其特定目标的需要而取得产品差异，或在为该目标的服务中降低了生产经营成本，或两者兼而有之，从而建立了自己在特定市场上的竞争优势。,（三）目标集中战略,2022/12/17,64,. 目标集中战略的优点经营目标集中，可以集中企业所有的资源于一个特定细分市场；熟悉产品的市场、用户和地业竞争情况，可以全面把握市场，获取竞争优势；由于生产高度专业化，在制造科研方面可以实现规模效益。,（三）目标集中战略,1,2,3,2022/12/17,65,.实

34、行目标集中战略的风险覆盖整个市场的竞争对手很可能将实施目标集中战略企业的特定细分市场纳入其竞争范围，构成对该企业的威胁；该行业的其他企业也可采取目标集中战略，或者以更小的细分市场作为目标，构成对该企业的威胁；由于社会政治、经济、法律、文化等环境的变化，技术的突破和创新等多方面原因引起的替代品出现或消费者偏好发生变化，会导致市场结构性变化，从而使企业的竞争优势消失。,（三）目标集中战略,1,2,3,四、企业市场竞争的战略原则,创新制胜优质制胜廉价制胜技术制胜服务制胜速度制胜宣传制胜,战略原则,第三节 不同市场地位的企业营销战略,一、竞争性地位的分析二、市场领导者战略三、市场挑战者战略四、市场追随

35、者战略五、市场利基者战略,一、竞争性地位的分析,根据企业的在目标市场上所起的作用，可将企业竞争性地位划分为：. 市场领导者( )：指在相关产品的市场上占有率最高的企业。在价格变动、新产品开发、分销覆盖面和促销强度等方面都起主导作用的某一大企业。 它是市场竞争的先导者，也是其他企业挑战、效仿或回避的对象。 . 市场挑战者( )：指在相关产品市场上处于次要地位但又具备向市场领导者发动全面或局部攻击的企业。 它们可以通过攻击市场领先者和其他竞争对手，以取得更多的市场份额。,. 市场跟随者( )：指在相关产品市场上处于中间状态，并力图保持其市场占有率不至于下降的企业。 企业努力维持其市场份额 ，但并不

36、希望通过竞争扰乱市场局面。 . 市场利基者( )：指专心关注相关产品市场上大企业不感兴趣的某些细小部分的小企业。 精心服务于市场的某些细小部分，而不与主要的企业竞争，只是通过专业化经营来占据有利的市场位置的企业。,一、竞争性地位的分析,假设的市场结构,市场份额,二、市场领导者战略,2022/12/17,72,市场领导者,所谓市场领导者，是指在相关产品的市场上市场占有率最高的企业。一般说来，大多数行业都有一家企业被公认为市场领导者，它在价格调整、新产品开发、配销覆盖和促销力量方面 处于主导地位。它是市场竞争的导向者，也是竞争者挑战、效仿或回避的对象。如美国汽车行业的通用公司、电脑行业的、软饮料行

37、业的可口可乐公司以及快餐业中的麦当劳公司等。,2022/12/17,73,（一）扩大整体市场,一般来说，当一种产品的市场需求总量扩大时，受益最大的是处于市场领导地位的企业。因 此，市场领导者应努力从以下三个方面扩大市场需求量： ()发掘新的使用者。 每一种产品都有吸引顾客的潜力，因为有些顾客或者不知道这种产品 ，或者因为其价格不合适或缺乏某些特点等而不想购买这种产品，这样，企业可以从三个方 面发掘新的使用者。如香水制造商可设法说服不用香水的妇女使用香水(市场渗透策略)；说服男士使用香水(新市场策略)；或者向其他国家或地区推销香水(地理扩张策略)。 在发掘新使用者方面，一个非常成功的范例是庄臣公

38、司的婴儿洗发精。由于美国年代以后 出生率下降，婴儿用品市场逐步萎缩，为摆脱困境，庄臣公司决定针对成年人发动一场广告 攻势，向成年人推销婴儿洗发精，取得了良好效果。不久以后，该品牌的婴儿洗发精就成为 整个洗发精市场的领导者。,2022/12/17,74,()开辟产品新用途。 公司也可通过发现并推广产品的新用途来扩大市场。杜邦公司的尼龙 就是这方面的典范。每当尼龙进入产品生命周期的成熟阶段，杜邦公司就会发现新用途。尼 龙首先是用作降落伞的合成纤维；然后是作女袜的纤维；接着成为男女衬衫的主要原料；再 后又成为汽车轮胎、沙发椅套和地毯的原料。每项新用途都使产品开始了一个新的生命周期 。这一切都归功于该

39、公司为发现新用途而不断进行的研究和开发计划。 同样，顾客也是发现产品新用途的重要来源，例如凡士林刚问世时是作机器润滑油，但在使 用过程中，顾客发现凡士林还有许多新用途，如作润肤脂、药膏和发蜡等。因此，公司必须要留心注意顾客对本公司产品使用的情况。,2022/12/17,75,()扩大产品的使用量 促使使用者增加用量也是扩大需求的一种重要手段。例如牙膏生产厂家劝说人们每天不仅要早晚刷牙，最好每次饭后也要刷牙，这样就增加了牙膏的使用量。 再如宝洁公司劝告用户，在使用海飞丝洗发精洗发时，每次将使用量增加一倍，效果更佳。 ,2022/12/17,76,（二）保护市场占有率, 处于市场领导地位的企业，在

40、努力扩大整个市场规模时，必须注意保护自己 现有的业务，防备竞争者的攻击。例如，可口可乐公司必须对百事可乐公司常备不懈；柯达公司要 防备富士公司的进攻等。 市场领导者如何防御竞争者的进攻呢?最有建设意义的答案是不断创新。领导者不应满足于现状，必须在产品创新、提高服务水平和降低成本等方面，真正处于该行业的领先地位，同时，应该在不断提高服务质量的同时，抓住对方的弱点主动出击，此所谓“进攻是最好的防御”。,2022/12/17,77,()阵地防御( ),阵地防御就是在现有阵地周围建立防线，这是一种静态 的消极的防御，是防御的基本形式，但是，不能作为唯一的形式。对于营销者来讲，单纯防守现有的阵地或产品，

41、就会患“营销近视症”。当年，亨利福特便对他的型车的近视症付出了沉重的代价，使得年赢利亿美元的福特公司从顶峰跌到濒临破产的边缘。 与此相对比的是，现在可口可乐公司虽然已经发展到年产量占全球饮料半数左右的规模，但仍然积极从事多角经营，如打入酒类市场，兼并水果饮料公司，从事塑料和海水淡化设备等工业。总之，遭受攻击的领导者如果集中全部资源，一味防御，那将是十分愚蠢的。,2022/12/17,78,日本汽车强占美国市场,世纪年代，日本汽车开始进入美国低档轿车市场，当时这并没有引起美国汽车行业的重视。美国人认为，日本汽车不可能成为主流产品，因为日本车的设计不符合美国人的性格。在当时，只有没有经济能力的大学

42、生才买日本车。 然而，汽车市场的外部环境发生了变化，那就是能源危机的爆发。这场石油危机使美国人每次加油几乎要多两倍的价钱。这迫使美国消费者关注起日本车，美国人发现，日本车不仅省油，而且维修的次数比美国车少，服务也做得很好。于是，日本车开始在美国市场走俏。日本车的品牌开始深入人心。 但到此时为止，日本汽车还只是开始占领低端市场，如果此时，美国汽车行业开始战略防御，也许也还不算晚，日本汽车在此时还没有实力进入高端市场，改变低端产品低价低质的形象并不容易。美国汽车行业可以凭借自己已占领的高端市场份额，以及高端产品的形象和本土化的优势，将日本汽车扼杀于摇篮之中。但美国汽车行业并没有意识到这一点。 那么

43、，日本汽车又是怎么做的？谁都知道，低端市场利润空间很少，谁都不愿意只占领低端市场。这就面临一个竞争战略的问题，怎样改变日本车的低价低质形象？日本汽车采取了第三方市场评估的方法。 在成熟的市场经济里，缺少不了一类角色第三方的市场评估机构，他们提供权威的调查和实验数据，通过这些信息帮助消费者选择产品。在美国的汽车市场有一个这样的评估机构 。日本本田汽车公司的凌志轿车正式通过参加它的评估并连续年排名第一，从而改变美国消费者对日本车的印象。 这项策略最核心的问题就是向市场表达凌志汽车的优良品质，提升其品牌价值。通过评估对凌志高端品牌的形象塑造起到关键作用。从凌志最新款车型的价格看，它已经非常接近德国的

44、宝马汽车了，而原来日本汽车的价格只是宝马的。,2022/12/17,79,()侧翼防御( ) 侧翼防御是指市场领导者除保卫自己的阵地外，还应建 立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作为反攻基地。特别要注意保卫自己较弱的侧 翼，防止对手乘虚而入。例如，年代美国的汽车公司就是因为没有注意侧翼防御，遭到日本小型汽车的进攻，失去了大片阵地。 ()先发防御( ) 这种更积极的防御策略是在敌方对自己发动进攻之前 ，先发制人抢先攻击。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它 发动攻击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使得对手人人自危。 有时，这种以攻为守是着重心理作用，并不一定付

45、诸行动。如市场领导者可发生市场信号，迫使竞争者取消攻击。一家美国大型制药厂是某种药品的领导者，每当它听说一个竞争对手 要建立新厂生产这种药时，就放风说自己正在考虑将这种药降价，并且要考虑扩建新厂，以此吓退竞争者。 当然，企业如果享有强大市场资产厂牌忠诚度高、技术领先等，面对对手挑战，可以沉 着应战，不轻易发动进攻。如美国亨氏公司对汉斯公司在番茄酱市场上的进攻，就置之不理 ，结果是后者得不偿失，以败阵告终。,2022/12/17,80,()反攻防御( ),当市场领导遭到对手降价或促销攻势，或改进产品、市场渗透等进攻时，不能只是被动应战，应主动反攻。领导者可选择迎击对方的正面进攻、迂回攻击对方的侧

46、翼，或发动钳式进攻，切断从其根据地出发的攻击部队等策略。 例如，当美国西北航空公司最有利的航线之一明尼波里斯至亚特兰大航线受到另一家航空公司降价和促销进攻时，西北航空公司采取的报复手段是将明尼波里斯至芝加哥航线的票价降低，由于这条航线是对方主要收入来源，结果迫使进攻者不得不停止进攻。,2022/12/17,81,（三）增加市场份额,市场领导者设法提高市场占有率，也是增加收益、保持领导地位的一个重要途径。在美国许 多市场上，市场份额提高一个百分点就意味着数千万美元的收益。如咖啡市场份额的一个百 分点就值 万美元，而软饮料市场的一个百分点就是亿美元。美国的一项称为“企业经营战略对利润的响”()的研

47、究表明，市场占有率是影响投资收益率最重要的变数一，市场占有率越高，投资收益率也越大，市场占有率高于的企业其平均投资收益率 相当于市场占有率低于者的倍。因此，许多企业以提高市场占有率为目标 。 例如，美国通用电器公司要求它的产品在各自市场上都要占据第一或第二位，否则就要撤退。该公司就曾将电脑和空调机两项业务的投资撤回，因为它们在其中无法取得独占鳌头的地位。,2022/12/17,82,雀巢公司竞争策略,、 了解顾客雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和信息搜集来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。雀巢公司在全球建立了家属于自己的研究开发机构，对消费者进行广泛的调查研究，结果发现不同地区人们

48、的口味是不同的。针对这种情况，雀巢公司对不同地区的消费者提供不同的产品。例如，雀巢公司在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。、 长期展望雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场，雀巢公司经过长达年之久的对话之后，最后才被获准进入中国的黑龙江省，可见其耐心的程度。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可看出：它的总投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了人，经营家工厂，并且还有家合作生产企业。、 产品革新雀巢公司是一位积极的产品革新者。它首先聘用各地区的精于家庭、餐馆烹饪的厨师作为食品技术

49、专家，然后针对地区的不同口味研制出不同的食品；而后再将食品制造提高到大规模生产的水平。同时将其技术分解提炼成便于操作的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。与此同时，它还对研究开发人员进行至年的培训，并且与其它的雀巢机构互相交流提高。,雀巢公司之所以能够雄踞市场领导地位，是因为它坚持不懈地采取了以下策略,2022/12/17,83,、质量策略雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品，而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人不喜欢人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜代价花费的研究预算来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物

50、过程提取出来。、产品线延伸策略雀巢公司生产不同规格、形式不同的产品来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了。、多品牌策略在每一市场中，雀巢公司都要从其个战略品牌组合中的多个品牌中挑选出至个品牌，此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过个国家的品牌只有种。雀巢公司不相信品牌生命周期的禁锢，正如其市场营销副总裁所说：一个精心策划的品牌将