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1、全面质量管理经典理念,(一)戴明(W.Edward Deming)的质量管理学说(二)朱兰(joseph H.Juran)的质量管理学说(三)克劳斯比(Philiph Crosby)质量管理学说(四)石川馨(Or.Kaorn Ishikawa)的质量管理学说,(一)戴明(W.Edward Deming)的质量管理学说,威廉爱德华兹戴明（William Edwards Deming）,戴明生平,1900年10月4日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA) 1928年取得耶鲁大学的物理博士学位1950年之后，长期在日本教导高层管理者与工程师质量管理的方法。日本科工联合会（JUSE，Unio
2、n of Japanese Scientists and Engineers）设立年度戴明奖（Deming Prize）。日本天皇则在1960年颁赠给他二等瑞宝奖章（Second Order Medal of Sacred Treasure）。被日本人成为“质量管理之父”1956年获美国品质管理学会（American Society for Quality Control）所颁发的休哈特奖章（Shewhart Medal）,戴明生平,美国1990年成立年度戴明奖（Deming Prize），颁发给对改进质量与生产力有贡献的人士 。1993年12月20日病逝于华盛顿家中。 “质量管理之父”，“第
3、三次工业革命之父”，“质量之神”,戴明的贡献,第一个阶段对美国初期SQC推行的贡献第二阶段对日本的质量管理贡献 第三阶段对美国及全世界推行TQM的贡献,戴明的主要思想,戴明的十四要点PDCA循环,戴明的十四要点,1管理职责（创造产品与服务改善的恒久目的）; 2采纳新的哲学;3理解检验（停止依靠大批量的检验来达到质量标准）;4废除“价低者得”的做法; 5持续改进; 6建立现代的岗位培训方法; 7确立正确的领导方法; 8驱走恐惧心理; 9打破部门之间的围墙; 10取消劝戒; 11取消生产数量定额和目标管理; 12消除障碍，使员工找回以其工作为自豪的权利； 13建立严谨的教育及培训计划;14采取行动
4、。,戴明质量观14条要诀,戴明PDCA循环（戴明环）,P(plan)：计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定。D(do)：执行，就是具体运作，实现计划中的内容；C(check)：检查，总结执行计划的结果，区分对错，明确效果，找出问题；A(action)：行动或处理，对总结检查的结查进行处理，肯定成功并予以标准化，或制定作业指导书，对于失败的教训也要总结，以免重现，对于没有解决的问题放入下一个循环。,再设计 戴明循环图,PDCA循环的四个特点：,周而复始大环带小环阶梯式上升统计的工具,“八个步骤”,分析现状，发现问题分析质量问题中各种影响因素分析影响质量问题的主要原因针对主要原因，采取解决
5、的措施执行，按措施计划的要求去做检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决,“七种工具”,直方图控制图因果图排列图相关图分层法统计分析表,质量无需惊人之举,改进质量,成本降低，由对减少重做、延迟、阻碍、以及对机器时间与物料作更佳的利用。,生产力改进,以更优质量与更低价格攫取市场,企业得以持续经营,提供工作与更多的工作机会,戴明反应链,戴明语录,“质量是董事会中制造出来”“利润是真正来源是忠诚的顾客所给予的”“员工是公司最有价值的珍宝，管理者要以领导的风格挖掘每一个人的潜能”“美国在质量竞争中输给日本
6、，是由于美国的不良管理风格所形成的劣质企业文化所致” 远离危机“解决问题要比思考容易，需要的是系统的方法”,戴明语录,“知识是无可替代的，辛勤工作与出力最多不能说明什么，因为它不能代表成功”“没有渊博知识的管理行动，常是导致失败的元凶。”“一个范例不会对管理有太大帮助，除非你借助理论进行了解剖。提供成功范例而未对理论进行研究，可能会导致一场灾难。”,（二）朱兰（Joseph H. Juran）的质量管理学说,约瑟夫H朱兰（Joseph H. Juran）,朱兰生平,1904 （约瑟夫莫西朱兰于1904年12月生于罗马尼亚布勒伊拉的一个贫苦家庭。） 1925 （到1925年，他获得电力工程专业理
7、学士学位并任职于著名的西方电气公司芝加哥霍索恩工作室检验部。） 1937 （到了1937年朱兰已经是纽约西方电气公司总部工业工程方面的主席。） 1928 （早在1928年，他已经完成了一本叫生产问题的统计方法应用(Statistical Methods Applied to Manufacturing Problems) 的小手册。） 1951 （1951年，第1版朱兰质量控制手册(Juran Quality Control Handbook) 出版为他赢得了国际威望。）,1954 （他于1954年抵日并召开中高级管理者专题研讨会。） 1979 （1979年，朱兰建立了朱兰学院，更利于广泛传播
8、他的观点，朱兰学院如今已成为世界上领先的质量管理咨询公司。） 约瑟夫M朱兰(Joseph M. Juran，1904)博士是举世公认的现代质量管理的领军人物。他出生于罗马尼亚，1912年随家庭移民美国，1917年加入美国国籍，曾获电器工程和法学学位。在其职业生涯中，他做过工程师、企业主管、政府官员、大学教授、劳工调解人、公司董事、管理顾问等。 他是朱兰学院和朱兰基金会的创建者，前者创办于1979年，是一家咨询机构，后者为明尼苏达大学卡尔森管理学院的朱兰质量领导中心的一部分。进入19世纪90年代后，朱兰仍然担任学院的名誉主席和董事会成员，以90多岁的高龄继续在世界各地从事讲演和咨询活动。2008
9、年2月29日， 因中风病逝于美国。,朱兰博士在质量管理领域有着赫赫声名。他协助创建了美国马尔科姆鲍得里奇国家质量奖，他是该奖项的监督委员会的成员。他获得了来自14个国家的50多种嘉奖和奖章。如同质量领域中的另一位大师戴明博士一样，朱兰对于日本经济复兴和质量革命的影响也受到了高度的评价，因此日本天皇为表彰他“对于日本质量管理的发展以及促进日美友谊所做的贡献”而授予的“勋二等瑞宝章”勋章。美国总统为表彰他在“为企业提供管理产品和过程质量的基本原理和方法从而提升其在全球市场上的竞争力”方面所做的毕生努力而颁发的国家技术勋章。 在他所发表的20余本着作中，朱兰质量手册被誉为“质量管理领域的圣经”，是一
10、个全球范围内的参考标准。,朱兰的质量管理学说,管理是质量的关键质量管理的指标依据朱兰的质量三部曲质量突破朱兰的80/20原则生活质量观,（1）管理是质量的关键：,A.80%的问题，是由管理不当所造成的；B.质量需靠高层管理者的领导才能够获得；C.直线管理者必须参与质量管理；D.公司必须逐年从事重大质量改进；E.需建立长期训练制度以改进质量，训练要从高层管理者开始。,（2）质量管理应以下列三方面为指标：,A.适合使用；B.符合顾客需求；C.使用者不仅是顾客与消费者，他们包括产品生产中自始至终的参与者。,质量三部曲,（3）朱兰认为质量管理的准则可按质量三部曲的观念进行，包括：质量策划、质量控制、质
11、量改进。,质量螺旋,（4）要以突破的观念，统计手法，从管理与技术面不断从事研究开发设计制造检试售后服务之改进，形成永不休止的进行螺旋。,（5）朱兰的“8020”原则,朱兰根据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的质量问题中，追究其原因，只有20来自基层操作人员，而恰恰有80的质量问题是由于领导责任所引起的。,（6）生活质量观（大Q与小q观念）,A.在产品方面：小q以制造品为主。大Q包括所有的产品、半成品与服务，无论其出售与否，均包括在内。B.过程方面：小q包括与产品制造有直接关系的过程。大Q则将制造、设计、销售、服务等所有的过程均包括在内。C.设施方面：小q以工厂为主。大Q则将公司所有的设施
12、均包括在内。D.职能方面：小q只联合与制造产品有直接关系的部门。大Q则将所有的职能部门皆包括在内。,（续）,E.产业方面：小q 以制造业为对象。大Q则包括各行各业及政府部门，无论其为营利企业或非营利企业。F.不良质量成本方面：小q只管不良产品。大则追求事事完美以消除不良质量成本。G、顾客方面：小q仅以外部顾客为对象。大Q则将企业内部顾客包括在内。,克劳斯毕的质量管理学说19262001年,第一次就把事情做好，而且每次都很好质量改进过程的最终目的是“零缺陷” 提出“零缺陷日”的方法，管理层肯定其对质量的承诺，也让员工做同样的承诺。以“零缺陷”作为评定工作绩效的标准，而不是“可接受的质量标准”（A
13、QL）。,克劳斯比很赞赏这样一个故事：一次工程施工中，师傅们正在紧张地工作着。这时他手头需要一把扳手。他叫身边的小徒弟：“去，拿一把扳手。”小徒弟飞奔而去。他等啊等，过了许久，小徒弟才气喘吁吁地跑回来，拿回一把巨大的扳手，说：“扳手拿来了，真是不好找！”可他发现这并不是他需要的扳手。他生气地说，“谁让你拿这么大的扳手呀？”小徒弟没有说话，但是显得很委屈。这时师傅才发现，自己叫徒弟拿扳手的时候，并没有告诉徒弟自己需要多大的扳手，也没有告诉徒弟到哪里去找这样的扳手。自己以为徒弟应该知道这些，可实际上徒弟并不知道。师傅明白了：发生问题的根源在自己，因为他并没有明确告诉徒弟做这项事情的具体的要求和途径
14、。 第二次，师傅明确地告诉徒弟，到某间库房的某个位置，拿一个多大尺码的扳手。这回，没过多久，小徒弟就拿着他想要的扳手回来了。,克劳士比讲这个故事的目的在于告诉人们，要想把事情做对，就要让别人知道什么是对的，如何去做才是对的。在我们给出做某事的标准之前，我们没有理由让别人按照自己头脑中所谓的“对”的标准去做。 首先，制定员工的工作要求，让员工知道如何做才是对的，包括每一个工作环节都要有明确的标准，也要员工知道，必须按照这些标准行事才是对的，不能想怎样做就怎样做； 其次，为员工提供必要的工具、金钱、方法等，“巧妇难为无米之炊”，这时不是发挥员工聪明才智的时候； 第三，尽全力去鼓励、帮助员工按照要求
15、去做。,克劳斯比QM四条绝对原则,一、要求条件要与质量相符合； 二、QMS要防患于未燃；三、把完成标准定在无缺陷上； 四、质量衡量尺度是缺陷发生额。,克劳斯比QM十四条步骤,1.经营者表明决心； 2.设置提高质量小组；3.测定改进措施； 4.计算质量成本；5.认识质量的重要性； 6.采取改进措施；7.制定消灭缺陷计划； 8.对员工进行教育；9.确定消灭缺陷日； 10.设定目标；11.消除出差错的原因； 12.表彰先进；13.设立质量评议会； 14.循环。,戴明质量理论和克劳斯比质量理论的比较,1、相同点 它们都强调产品质量和服务质量的重要性；对于错误，重在预防而不是纠正；提高质量可以降低成本。
16、也一致同意：质量主要是管理人员的责任；恰当管理员工比投资技术更重要。2、不同点,（三）费根堡姆（Armand V. Feigenbaum）质量管理学说,阿曼德费根堡姆（Armand V. Feigenbaum） （1920）,最早提出质量成本的概念，提出质量管理的17种基本组织和7个特征质量是全公司的过程质量是顾客认定的质量和成本是和不是差质量需要个人和团队的狂热追求质量是管理之道质量和创新是彼此相依的质量是一种伦理质量要求持续改进质量是最具成本效益，最不具有资本密集的生产力途径质量实现于顾客和供应商连接而成的完整系统,（四）石川磬：19161989年,（1）质量管理是为了制造出满足顾客需求的
17、产品，顾客需求年 年在变，质量也要不断提升。（2）强调顾客导向。（3）以广义的涵义定义质量，下一道工序也是顾客，令其满意。 （4）质量需顾及价格、利润与成本的管理。（5）高层管理者要制定政策，决定长期的质量目标，并亲自率 先领导。（6）始于教育，终于教育。,（7）质量教育必须由上而下，必须训练工人多种专长成为多职的人。（8）认清高层管理者对质量保证应负的责任，建立坚强的质保制度，适时检讨质量活动是否按计划进行。（9）高层与中层管理者必须放弃精英主义，而提倡工业民主要尊重人性并激发其创造力。（10）要将有合约关系的供应商或经销商视为合作伙伴，共同努力分享成果。（11）建立跨部门管理的制度。（12
18、）落实员工的企划与实践能力，以质量管理循环（P-D-C-A）推动质量改进的轮子。,质量大师的质量理念的启示,1、以顾客关注为焦点质量是顾客认定的，管理是由顾客推动的，利润是忠诚顾 客所创造的。顾客需求不断变化的，要灵敏地响应顾客需求。2、持续改进质量需要持续改进，改进就是接种“疫菌”，改进的目的是“零缺陷”。,3、质量经济性提高质量与降低成本是不矛盾的，质量与成本是 “和”不是“差”。质量是免费的，但不是礼品。4、零缺陷第一次就把事情做好。5、人力资源质量是全公司的过程，需要个人和团队的狂热追求，员工是公司最有价值的珍宝。6、建立学习型组织不能生搬顾套，不能机械模仿，这样会走入歧途，甚至造成灾难。,
