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1、课程内容,物流管理与企业竞争力的关系供应链管理的概念与核心问题物流网络的结构库存控制配送战略供应链集成与战略联盟产品设计对供应链管理的影响信息技术顾客价值,什么是供应链管理?,特点一体化的系统对成本有影响满足顾客需求的每一个方面都属于其内容目的在于提高服务水平降低总成本与所有公司运作都有关战略战术作业物流与供应链管理是一回事：物流=供应链管理,供应链管理是在满足服务水平下，为了是系统成本最小而采用的把供应商，制造商，仓库，商店有效地结合成一体来生产商品，并把正确数量的商品在正确的时间内配送到正确的地点的方法。,为什么供应链管理难做？,供应链的成员目标相冲突供应链是一个动态的系统顾客需求变化供应
2、商能力变化供应链成员关系变化,为什么要搞供应链管理？,提高企业竞争力要成本优势要价值优势供应链上的油水比那都大物流成本为总成本的40%物流时间为总时间的90%供应链是利润的“新”源泉供应链上优势不容易复制形成核心能力的好地方,供应链管理与竞争战略,从一个物流服务消费者的角度来看,中心论点,用有效的供应链管理获得企业竞争优势向供应链管理要生产率优势向供应链管理要顾客价值优势物流企业的机会为顾客创造价值的同时为自己赢得价值,供应链/物流概念,对象物料, 部件和产品相关信息目的有效地完成订单利润最大化(当前的, 未来的)顾客价值最大化活动管理获取, 运输和储存的业务过程,供应商,顾客,物流服务市场,
3、物流服务市场,为什么物流与企业竞争力有关?,企业整体利润的最大源泉物流成本占总成本的40%, 生产成本只有10%物流时间为90%,而制造时间仅为10%资金周转率仅为1.2,物流成本,物流成本是直接劳动成本的四倍直接劳动成本是总成本的10%物流成本是总成本的40%物流时间是加工和制造时间的九倍加工和制造是总时间的10%物流时间是总时间的90%,物流成本来源,企业内部物流成本库存库存成本为物流总成本的80%物流企业成本运输成本运输费用等价库存(运输时间)储藏成本储藏费用等价库存(储藏时间),谁最重要? 1) 库存 2) 运输成本,物流成本的分解,大部分企业只能管理物流运作成本！,物流对资金周转率的
4、影响,资金周转率=年销售额/库存成本库存成本越大,资金周转率越小,物流对财务业绩的影响,物流体系对于企业的资产负债表、损益表、现金流量表的主要项目均有显著影响，从总物流成本最优出发，进行整体的规划和运作对企业的财务业绩将产生巨大的贡献。,物流成为了第三利润源泉,减少库存降低物流时间的比重提高资金周转率减少运输成本费用可靠性物耗降低储存成本,向物流要竞争力,企业内部物流管理创新业务流程创新优化整个流程物流企业管理创新技术创新政府环境体制纵向体制切割横向物流局部垄断地方利益,竞争优势从何来？,价值优势在顾客眼里，形成与竞争者不同的顾客价值成本优势以低成本经营，获得比竞争者低的价格优势,物流对竞争优
5、势的贡献,管理创新: 获取竞争力之路,企业业务流程的创新决定企业的业务活动可以从根本上影响企业的竞争力业务流程的影响决定组织结构组织结构决定管理制度管理制度决定企业文化和价值,例子：完成顾客订单的业务流程,从顾客下单开始到顾客收到所订的商品为止业务流程被不同的部门所分割,被分割了的业务流程的后果,周期长步骤多,每个步骤都有QUEUE,等待时间,批处理库存多反映速度慢错误率高经手多人而无人专责步骤多,每处都可能出错无人对整个业务流程及其结果负责无人知道过程的现状没法回答顾客的查问,向业务流程创新下手,治本: 创新业务流程从根本上, 大幅度提升企业竞争力明显地提升生产率制度上保证高质量为顾客创造最
6、大价值治标: 通过企业信息化来自动化自动化一个坏的业务流程, 获得一个更坏的结局没有管理创新的企业信息化, 最多取得量变的成绩,管理创新下的信息技术的影响,没有信息技术，无法实现这个新的业务流程一个员工不能高效地完成所有工作核查信用评估定价做合同经常地转换任务，效率低转换要时间错误多,为什么创新后的业务流程能提高生产率?,降低库存的可能地方原来有四个地方现在只有两个地方零售商空间和资金有限, 库存不会大总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制牛鞭效应减少了销售需求直达总公司需求预测的波动减少了信息换库存,物流创新后的顾客对物流服务的需求,周期短延长周期也就是库存期加长可靠直接影响顾客的服务
7、水平和竞争力成本不是越少越好可查询提高顾客的服务水平和反应速度可代配送一揽子服务,向物流管理要价值,向物流要反应速度减少订货提前期提前期越小, 对需求的变化越快新的流程: 卖方管理库存客户不再下订单而提供销售数据现库存量营销计划卖方直接供货结算双赢客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流卖方减少库存, 减少营销不良的产品.,业务流程创新不是非此既彼,天下少有的免费午餐!企业内部: 熊掌和鱼翅皆可得可同时获得生产率, 顾客价值, 反应速度例子: 业务周期的减少生产率和资金利用率提高产品供给稳定可靠提前期缩短企业外部: 双赢同时增加双方的价值不用损害他方的利益来获取自己的利益例子: 供方管理的库存
8、自己无库存, 用别人的资金供方能更好预测需求, 减少自己的库存, 更好安排生产,物流管理创新: 困难和对策,管理理念的改变领导层的战略认识旧的功能部门的割据环境的不完善税法地方政策运输服务质量和成本仓储环境,向管理创新要竞争力一把手工程以流程为基础的团队减少环境影响减少交易活动用信息换交易培养和扶持运输伙伴管理战略关系,顾客对物流服务的要求,大客户可靠成本周期短可零担可查询可代配送小客户成本周期短必零担,我们可做什么?满足顾客需求为顾客创造价值, 才有可能为自己创收不替人挣钱, 自己也不可能挣钱分化市场创自己的差异性优势,管理创新与信息化,管理创新能大幅度提升企业竞争力反应敏捷顾客满意优良的赢
9、利企业信息化是管理创新的必不可少的工具用信息化去支持创造新的业务流程(产品和服务)使创新后业务流程制度化信息化不仅仅是自动化管理创新解决我们要干什么的问题企业信息化解决是我们怎么样实现的问题如果信息化不能给我们带来价值, 这种信息化就是死的信息化,中国企业信息化的几个误区,信息化是一个灵丹妙药能解决很多企业问题信息化带动工业化管理层希望用对信息化来加强管理控制收集分散的信息, 加强控制“信息化一个IT项目”“信息化是一个技术问题”,信息化只是一个工具你必须用的好, 才有用.管理层应将管理创新当作目标深层的问题则可能是其它原因信息化是管理创新实施的一部份它成为你的业务流程的一部分你需要付出日常运
10、营费用它的回报期应该从战略尺度上来认识它是一个企业经营的长期活动信息化是一个商业问题没有市场, 就没有人投资,误认,应该的认识,物流企业的竞争策略,以生产率差异优势的战略以价值差异优势的战略以某一市场分层为重点的战略,价值差异优势的战略,联邦快递客户侧重: 商业客户服务重点: 快速可靠许诺: 24小时保证扩展成多水平服务方式:预设客户帐户在商业区设信箱上门取件空运为主, 汽运为附,以某一市场分层为重点的战略,运输联运服务: 顾客到顾客的运输多水平服务方式:以信息化为基础的代理市场开发用战略伙伴来运输用信息系统将战略伙伴连在一起.,总结,物流客户提供很大的物流市场物流客户必将通过物流管理创新来提
11、高竞争力物流客户的需求是多样的物流企业一定要满足客户的需求没有客户就没有企业本身物流企业必须有自己的竞争优势找到企业的服务对象, 为它创造价值用管理创新来创新自己的业务流程, 提高自己的竞争能力在创新业务流程的时候, 利用合适的信息技术,物流与供应链管理,主要内容,物流网络的构造库存管理,物流网络的构造,要解决的问题战略层次的物流网点的分布与结构主要手段如何制定目标？如何收集数据？如何处理数据？用何技术解决？,基本问题,物流网络包括供应商、仓库、配送中心、零售商、以及各机构之间的流动的原材料、半成品和产品。网络构造战略级别的问题制造地、仓库和零售点的布局本讲主要考虑下列问题确定合适的仓库数目确
12、定仓库的位置确定仓库的规模产品在每个仓库的分配方案每个仓库的零售商分配方案,网络构造与物流成本的关系,增加仓库数量对成本的影响好处服务水平容易提高运输时间缩短坏处库存成本增加管理费用和准备成本增多运输成本增加向外？向内？本质上是在服务水平与成本之间的平衡,构造物流网络所需的数据,顾客服务需要和目标地理位置顾客、零售商、仓库、配送中心、制造商和供应商产品类型、数量、特殊运输要求顾客需求每个地区内，对每种产品的年需求量运输成本每种运输方式的运输费率仓库成本人工成本、保管成本和固定成本定单处理成本,顾客服务水平,选择指标可以衡量的实际业务绩效指标与直接发生在交货过程的顾客服务服务水平的指标缺货水平订
13、货提前期大小与稳定程度其它重要顾客服务不与考虑服务水平与成本的关系服务水平越高，成本越大解决出路制定不同的服务水平按顾客的重要程度按产品的重要程度,运输成本,用运输费率与运输距离来估计运输成本=运输费率*距离距离越长，运输费用也越大同一条线，来回成本可能不一样运输费率与下列因素有关产品类型，包装方式整车与零担距离距离估计运输距离=115*SQRT（纬度差2+经度差2)运输成本估计运输成本=*运输费率*运输距离城市里， =1.3；其它， =1.14,仓库成本,搬运成本包含人工和工具成本与仓库的年流量成比例储存成本带表库存保管成本与平均库存水平成比例固定成本与仓库的规模成比例(但不是正比),储存成
14、本的估计,难处不容易估计每个产品的平均库存解决方案用库存周转率来估计产品平均库存=产品的年流量/产品的库存周转率产品的储存成本=单位储存成本*产品平均库存,固定成本的估计,估计仓库容量利用库存周转率计算平均库存量仓库容量=*2*平均库存量 1，来加上非库存空间的影响估计固定成本查表,仓库选址的考虑,与目标顾客的距离一天能往返的路程为佳(450KM的半径)地理和基础设施的条件自然资源和劳动力的可获得性当地产业和税收的法规公众利益政府的优惠条件,产品数据,一般产品类型繁多，数据量大不容易有效处理通常采用分类汇集处理将产品分为几个可处理的产品组将产品的数据换成产品组的数据降低数据的变化（方差）研究指
15、出误差不大与1%,产品的需求量,顾客的数量大和空间分布广直接使用顾客的数据不现实采用数据汇集的方法处理将服务区分为很多小格将格内的顾客需求数据相加汇集成一个数据,库存管理,要解决的问题战术层次的库存控制需求预测订货批量的计算主要手段风险共享库存系统战略集中型分散型,为什么需要库存？,顾客的需求变化无法预料产品周期缩短市场竞争增强供应的数量和质量，供应商成本及能力的不确定性物流服务的经济规模鼓励库存,影响库存的主要因素,顾客需求可已知，也可以是随机的库存补充的提前期仓库储存的产品种类数计划期的长短成本订货成本保存成本服务水平的需要,信息的价值,用需求信息降低牛鞭效应以信息获取有效的需求预测通过信
16、息来协调系统寻找所需产品缩短提前期集成供应链,牛鞭效应的原因,需求预测用下一级的定单量来预测需求提前期提前期越长，订货量越大批量订货订货量呈集中的大单价格波动促销使零售商在低价时大量订购，加剧牛鞭效应定单膨胀零售商倾向在缺货期扩大订货量,以信息获取有效的需求预测,目的对顾客需求作出有效的预测手段共享尽可能多的信息零售商通常有市场和销售信息缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划供应商通常有促销和新产品的信息和计划缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息,通过信息来协调系统,目的使供应链个部分的局部最优变为整体最优手段共享尽可能多的信息一个系统的产出=下一个系统的投入,寻找所需产品,目的用不同
17、的方法满足顾客的需求手段以信息查询来获得代用品库存缺货时，能找出并运送商品定价与提前期用生产计划和执行信息来帮助定价和确定提前期,缩短提前期,目的快速满足不能用库存来满足顾客定单的能力减少牛鞭效应获的准确的预测降低库存水平手段业务流程的创新有效地使用信息技术自动化或制度化业务流程ENABLE新的业务流程,集成供应链,目的将供应链的各部分集成在一起权衡供应链中相互冲突的目标权衡批量-库存的冲突权衡库存-运输成本权衡提前期-运输成本权衡产品多样性-库存权衡成本-顾客服务手段用信息技术来ENABLE业务流程创新信息共享使不同成员能提早反应整合资源精确规划,主要内容,配送战略战略联盟,配送战略要解决的
18、问题及手段,如何选择配送决策机构？集中控制战略与分散控制战略如何做出配送决策的方式？直接运输的战略仓库的战略直接转运的战略如何选择生产和储仓？中心机构与地方机构的战略如何选择驱动供应链的方式？推动型系统与拉动型系统,配送决策战略,集中型配送决策一个中心机构为整个供应链作出配送决策将整个供应链整体最优进行到底分散型配送决策多个机构作出配送决策每个机构寻找其最有效的战略局部最优,集中型决策与分散型决策的比较,配送战略,直接运输的配送战略产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心通过仓储的配送战略仓库保持库存根据顾客所需从仓库向顾客配送直接转运的配送战略仓库为配送协调点，不是储存点产品到达仓库，然后
19、转运往顾客库存期不长于12小时,配送战略的比较,中心设施与地方设施,中心设施一个中心仓库或制造地点地方设施多个地方仓库或制造地点,中心设施与地方设施的比较,驱动供应链的方式,推动型供应链根据长期预测进行生产决策利用定单来预测需求拉动型供应链生产由需求驱动的顾客需求而不是预测决定生产,看板式供应链,看板供应链是拉动型的一种每个级别上有一个看板，上面表示本级的需求量顾客需求写在第一个看板上，驱动整个链每级为满足下一级的需求，更新本级的看板,配送需求规划（DRP）,DRP(Distribution Requirement Planning)也一种拉动式系统根据零售商的需求，制定上一级供应链的库存量和
20、配送量然后，根据本级的需求，制定上一级供应链库存量和配送量原理与MRP近似,推动型与拉动型供应链的比较,战略联盟,战略联盟的概念战略联盟选择的框架战略联盟的三种型式第三方物流零售商-供应商伙伴关系经销一体化,获取供应链能力的四种基本方式,内部活动使用企业内部资源与know-how如果是企业的核心能力，这使最佳选择收购收购、兼并来拥有自己不具备的能力成功的风险大，成本高正常交易短期或暂时的需求无战略优势而言战略联盟风险与收益共享多方位、目标导向的长期合作关系有长期的战略利益,选择战略联盟的框架,增加产品的价值改善营销运作强化经营管理增强技术力量促进战略成长增进组织能力加强财务实力,增加产品的价值
21、,例子改善上市时间缩短提前期增加分销次数互补产品线有利増强产品的品牌超级商店里的外来服务,改善营销运作,例子利用新的营销渠道提高促销效率供应商销售增加大量的订单零售商销量增加缺货减少,强化经营管理,例子降低系统成本双赢减小提前期（周期）提高资源利用率共享季节性互补产品，提高仓库、运输资源利用率,增强技术力量,例子技能互补微软与Sybase在数据库上的合作获取新技术中国保险公司的产品扩张,促进战略成长,例子集中资源进入新市场新的市场机遇有较高的进入壁垒合作降低了进入的风险和难度微软与Sybase在数据库上的合作,增进组织能力,学习机会了解自己获取新能力例子中国保险业的业务扩张,加强财务实力,降低
22、总系统成本让利取双赢扩大销售量共担风险一起投资汽车工业的海外扩张,战略联盟的劣势,核心能力可被削弱资源从核心能力上分散开来共享关键技术导致竞争者进入,战略联盟的核心问题,认清自己的核心能力保护自己的核心能力例子IBM个人电脑的发展,供应链战略联盟的三种形式,第三方物流 (3PL) Third Party Logistics 零售商供应商伙伴 (RSP)Retailer-Supplier Partnership经销商一体化 (DI)Distribution Integration,第三方物流的概念,利用一家外部的公司来提供企业全部或部分物流需要物料、库存管理配送职能特征建立在合同基础上长期的协议
23、合作承诺多功能的参入业务流程大公司使用的比较多大多数由运输公司发展而来,第三方物流的优劣势,优势使公司集中资源于核心能力提供企业所需的灵活性技术的灵活性地理的灵活性服务的灵活性资源规模的灵活性劣势外购特定职能失去了内在的控制物流公司直接与你的客户接触更多了有核心能力被蚕食的危险,使用第三方物流的考虑,了解自己的成本第三方物流的客户化认同公司的需求和制定相应的服务第三方物流的专业化技能和信任是基础自拥有资产与非自拥有资产的自有者：规模大，客户基础雄厚，到位的服务，但不灵活，决策期长非自有者：灵活，成本低，但资源有限，价格谈判力低其它重要因素（从大到小）可靠性灵活性及反应能力成本,第三方物流的实施
24、考虑,对前6-12月的磨合期有足够的认识战略合作需要了解自己，了解伙伴困难最多出现在这个时期容易打退堂鼓诚实，多沟通从共同利益出发其它重要问题数据的保密性绩效衡量的标准附属合同的特定条款解决争议的仲裁机制合同中的风险保护条款定期报告机制,零售商供应商伙伴关系(RSP)的概念,零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链的成本降低，共同获益特点类型繁多信息共享战略快速反应战略关系连续补充战略（快速补充战略）卖方管理的库存供方完全管理库存，直到销售完为止,信息共享战略,简单的RSP供应商从零售商处获取销售数据，帮助供应商更有效地作计划,快速反应战略关系,供应商近可能的从零售商处获取实时销售数据利用这
25、些信息，制定补充库存，计划生产，安排配送日程零售商根据供应商的配送日程，制定定单利益零售商降低库存供应商提前期缩短降低库存反应速度增大,快速反应带来的结果,连续补充战略,零售商拥有库存，但交给供应商自动补充货物将销售信息交给供应商制定所需服务水平和库存水平供应商根据实际销售数据制定生产计划根据所需库存水平，自动配送不用顾客下订单利益零售商低库存无管理成本供应商有效的生产低库存竞争者难进入,卖方管理的库存,寄售战略买方不在拥有库存，只制定服务水平卖方完全控制库存，直到销售完为止利益买方无库存卖方无牛鞭效应（低库存）长期而稳定的定单,零售商供应商伙伴关系的要求,管理层的战略参入决定数据保密程度成本
26、分配组织结构的变化信任度供应商能使零售商的库存降低下来零售商保证库存下降后，供应商的竞争对手不能从中获利信息技术的支持电子商务的手段信息系统数据采集技术,RSP的实施问题,绩效评估标准财务指标非财务指标数据准确性，库存准确性，提前期，客户供应率数据保密性沟通磨合应急能力,RSP实施问题步骤,协谈确定协议的条款库存所有权信用条件订货责任绩效指标特殊条件技术准备建立一体化的信息系统确定两者必需使用有效的预测技术使用有效的战术决策技术,RSP的优点,RSP的缺点,技术投资高信用程度要求高供方责任增多，管理难度大资金压力增大30天的付款期变成了天以内,经销商一体化的概念,供应商与其经销商组成一个体化的
27、整体供应商提供必需的支持和领导经销商相互合作优点整体能力强，服务网大共享的库存Pool经销商可以互通有无降低整体库存适合高价值库存,经销商一体化的问题,利益回报的确定内部交易机制经销商之间有相互竞争的关系,小结,战略联盟是解决供应链内利益冲突的重要方法战略联盟有三种形式第三方物流（3PL）零售商供应商伙伴关系经销一体化战略联盟需要长时间发展管理层的大力领导和支持沟通是必需的投资是巨大的,作业,巴里勒公司的JITD的案例问题为什么物流是公司的主要问题？为什么要搞JITD？JITD实施的困难有哪些？什么对JITD的成功帮助极大？列出案例里涉及的供应链管理主要概念。,主要内容,产品与供应链管理设计管
28、理全球化的供应链顾客价值与供应链管理,产品与物流设计,为什么要谈物流设计？产品和物流设计能影响运输成本与库存费用常用手段包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品,包装和运输的经济性,对产品的设计，使其可以有效包装和储存包装越紧凑，运非越便宜IKEA家具零售商喜欢体积小，易包装的产品Wal-Mart的堆放大批量到仓库，配送前最后包装可获运输经济规模AT&T的电话产品,物流创造的的附加价值,仓库设加工区分检分类零售包装减单加工,并行和平行工艺,修改工艺流程，降低提前期,线路扳,打印机,线路扳,打印机,机架,亚洲,欧洲,欧洲,欧洲用户,亚洲,欧洲用户,延
29、迟产品的差异化,把制造何种产品和产品差异化的决策延迟在产品开始生产以后为什么延迟能有帮助？产品多样性大部分只是微小的变化延迟是可能的需求预测随风险共享而变得精确了延迟减少库存水平通用产品可用风险共担来预测具体衍生产品可到最后生成以满足需求,可能的延迟,重新排序毛衣的印染推迟到最后一道工序软驱生产时的通用印刷电路板应用通用化和模块化产品模块化使得延迟成为可能产品的差异化只是添加附加模块标准化SONY的电源选择,延迟差异化战略,将拉动供应链与推动供应链相结合的供应链系统推动部分无差异化的产品按长期预测进行生产和配送拉动部分差异化的产品则根据市场需求作出反应,产品开发时的供应商参与,外包非核心的业务
30、流程供应商的参入程度的影响利用供应商的能力，改进产品设计与工艺流程参与程度零供应商没有参与白箱非正式合作，向供应商咨询有关产品设计和说明书灰箱正式参与，与供应商的工程师一起开发产品黑箱对供应商提交产品要求，供应商独立设计开发,大规模定制化的产品,传统的方式大量生产少量产品，低成本，大量生产单件生产灵活，特制大规模定制化低成本，快速，高效向顾客运送各种定制的产品和服务关键自治，技能高的员工模块化的柔性业务流程,大量定制化的例子,松下自行车创新业务流程前销售不好库存积压多（20%的产品是去年的）创新后在零售商处安装特殊设备，让顾客定身制定产品将生产流程模块化，组成一个柔性生产线3分钟内定单装变为具
31、体的设计2周内产品制成，交付于顾客基本上无成品库存,小结,产品设计要考虑降低物流成本常用的方法有包装和运输的经济性并行和平行工艺延迟产品差异化产品开发时的供应商参与大规模定制化的产品,全球供应链管理,全球化趋势对供应链的影响全球供应链管理的特殊挑战全球供应链的类型三种实施战略,全球化的核心动力,两个动力市场扩张获得业务增长通过采购与生产规模寻求成本缩减两个问题如何满足当地市场的多样性需求,而同时获得标准化的全球生产优势?如何管理从供应商到最终用户的全球供应链中的环节?,全球化的市场扩张因素,市场空间向全球性品牌的集中全球顾客对全球品牌的认同标准化产品成为了可能和现实竞争压力国门的竞争门坎降低成
32、本优势追求经济规模价值优势服务水平,全球化对供应链的影响,经济规模的巨大性顾客需求多样而本地化操作环境的复杂性复杂程度与地理区域成指数关系经济环境法律环境文化环境,全球化的供应链管理的特殊挑战,延长供应提前期库存是必要的，但不是借口集中配送中心和保持大的库存延长了的和不可靠的运输时间空运成为了一个可能的方式多种合并和卸货选择增大经济规模多种运输方式和成本选择运输管理成为重要手段,全球性供应链的类型,国际配送系统国内生产为主，市场在外国国际供应商海外供应商提供原料，零部件，最终产品在国内装配离岸加工产品生产过程在国外完成，成品运回国内，配送与销售在国内进行全球性供应链产品的设计，生产，配送和销售
33、的整个过程在不同国别完成,全球性供应链的优势,规模优势生产管理配送营销供应链优势提供解决国际市场不确定性问题的新选择有效抵消全球化引进的一些风险,全球化经营的风险,汇率风险顾客风险竞争者风险供应商风险政府和社会风险,全球供应链管理的风险控制,冒险战略整个战略建立在一个假设上假设的适合性直接影响战略的成功与否假设可以开始不错，情况变化后需要修正抵消战略供应链上任意一部分的损失都能被链上另一部分的盈余弥补会来风险分担柔性战略能够及时作出反应，充分利用不同条件下的有利应素的供应链战略,柔性战略的优势,产品转移及时对汇率，劳动力成本的变化作出反应信息共享及时预测市场变化，发现新机会国际协调较量是全球性
34、的政治扛杆,全球化供应链的新要求,产品开发产品设计应有利于修改，以适应不同的市场采购风险共享生产规模大并利于集中管理需求管理及时敏感定单履行及时方便,全球化与本地化,全球供应链管理的效率只有通过更大的集中化来获取供应链管理流程的战略结构和总体控制必须集中化（系统成本最小化）客户服务的控制与管理必须本地化反应敏捷外包非核心业务，全球性协调更加重要信息系统是满足本地服务需求和同时寻求全球成本最低的先决条件,三种实施策略,聚焦工厂用几个集中的制造点来满足全球市场求规模限制在同一个地点制造的产品系列和组合的数目分散风险库存集中用一个集中仓库为全球配送总库存与仓库数的平方根成正比产品完成延迟将一些工序延
35、迟到最后配送的时侯风险共担支持多样性和本地化反应敏捷,供应链的地区差异,文化差异基础设施的差异业绩期望与评价信息系统的可获得性人力资源,小结,全球供应链是全球一体化下获取竞争优势的必要手段全球供应链带来了新的挑战复杂的环境(多国有关的)风险突出的长提前期与运输管理实施策略集中战略延迟战略,顾客价值与供应链管理,顾客价值的重要性应用供应链管理保障和创造顾客价值顾客价值的确定,顾客服务的重要性,市场的变化顾客的期望不断提高向商品市场转化的趋势品牌的力量小降产品的技术差异已消除顾客愿意接受代替品顾客创造了公司的销售量再好的产品，没有顾客，就是废品成功的公司的最终使命赢得最优最多的顾客保持住这些顾客为
36、顾客创造卓越的价值是企业的根本买点,顾客价值从哪下手？,传统市场营销重在价格价格的价值渐渐降低产品产品价值随品牌和技术差异减少而减弱促销促销的效果渠道：很少考虑供应链管理在渠道上为顾客创造价值成本价值便利性价值可靠性价值时间价值,顾客服务的要素,缺货的影响,个体顾客零售商损失46%的销售额制造商损失更大企业客户最低库存水平不能容忍缺货控制供应商的数量,供应链对营销的影响,用供应链保障和创造顾客价值,满足需求产品选择价格与品牌增值服务培育关系和创造经历,满足需求,主要影响便利性及时性可靠性灵活性低成本关注重点在需求稳定的情况下供应链集中在降低库存等成本在需求变化大的情况下追求反应敏捷，提前期短和
37、有柔性的供应链,产品选择,影响便利性灵活性低成本关注重点单一或单类产品个性化产品繁多供应链效率延迟战略关系,价格与品牌,影响顾客的基本价值感觉关注重点价格柔性小的产品供应链效率（获得成本优势）品牌产品供应链反应速度（机会成本大的产品）可靠性提前期短,增值服务,概念提供与竞争对手不同的附加值手段个性化属性附加加工信息的可接近性,关系与经历,影响顾客的忠诚度和保持性关注重点开发顾客与公司之间的关系反应敏捷，可靠的供应链使顾客在购买公司产品时有一个难忘的经历反应敏捷，可靠的供应链,顾客价值的确定,确定顾客服务水平顾客服务的成本效益顾客服务的轻重缓急顾客服务的综合指标,确定顾客服务水平,服务水平定单在
38、提前期内完成的百分率还可有其它指标服务水平与供应链成本绩效有关服务水平越高，成本也越大原则顾客需求是最终标准不必在所有产品上提供同样的服务水平,顾客服务的成本效益,低于最小服务水平，服务回报为O服务成本曲线向右移动，任何服务水平回报增加,服务水平,利润,成本,收益,RMB,顾客服务的轻重缓急,产品的ABC法根据产品对利润的贡献，将产品分为三类给A类产品高的服务水平将A类产品放到距顾客近的仓库,顾客的优先次序,顾客的ABC法根据顾客对利润的贡献，将顾客分为三类,顾客,A,B,C,A,B,C,产品,顾客服务的综合指标,用于内部服务绩效考核根据顾客赋予的要素，分配权重,管理产品的服务水平,电子商务与
39、顾客价值,电子商务的影响连接顾客便利性透明性连接企业市场与顾客信息供应链操作可查询性战略伙伴的成本降低,小结,为顾客创造价值才能为自己创造价值供应链管理是创造顾客价值的一种手段供应链管理战略影响顾客价值, 选择适当的供应链战略是十分重要的,供应链运作标准模式(SCOR) Supply-Chain Operation Reference Model,龙军生北京大学光华管理学院,供应链运作标准模式,SCOR的目标为提高供应链效率提供指导SCOR （Supply-Chain Operation Reference Model）一个以流程为核心的参考模式三个要素框架 提供供应链的表述性能指标提供测量供
40、应链绩效的指标最佳实践和IT解决方案提供如何改进供应链运作的帮助提供供应链运作改进的标杆提供一种描述供应链的共同语言,SCOR 供应链图,Latin AmericanSuppliers,(D1),(D1),Manufacturing,European Supplier,(S1)(SR1,SR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(D2)(DR1),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1, D1)(SR1,DR1,DR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1)(SR1,SR3),(S1, S2, M1, D1)(SR1,SR3,DR3),
