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1、2012年11月采购与供应关系管理串讲问题及详细答案2011.11第1章 采购与供应关系定义与分类第2章 关系和过程利益相关者第7章 企业社会责任第9章 供应商评估 第10章 供应商评估的有效性第12章 对等贸易第13章 更换供应商的风险和成本第14章 外包过程第15章 管理和维持外包关系第17章 国际环境中的关系第18章 多级关系第20章 测量关系和发展2012.11第1章 采购与供应关系定义与分类（考核内容一致）第3章 战术关系中的挑战第5章 电子采购对关系的影响第6章 生命周期与冲突管理 第7章 企业社会责任（考核内容一致）第10章 供应商评估的有效性（考核内容不一致）第11章 公共部门
2、采购过程的限制第13章 更换供应商的风险和成本（考核内容一致）第14章 外包过程（考核内容不一致，增加了外包活动的工作程序）第16章 企业文化对关系的影响第20章 测量关系和发展（考核内容一致）第1章 采购与供应关系的定义与分类 y2y2.|51、关系图谱1.2买方/卖方关系图谱关系的分类：战略关系和战术关系共同命运关系伙伴型关系战略联盟外包关系单一供应源关系较紧密的战术关系交易关系松散型关系对立关系松散关系 紧密关系买方/卖方关系图谱考虑四个方面：1、从采购商立场编写2、关系可能在图谱上移动3、无论怎样看待关系，都需要以专业和道德的方式来行事4、没有一种正确的或适合的关系类型或形式，需要专业
3、管理（松散关系）对立关系、松散型关系、交易关系、较紧密的战术关系、单一来源关系、外包关系、战略联盟、伙伴型关系、共同命运关系（紧密关系）2、关系的定义与相互的区别关系类型定义表现（理解、记忆）对立关系adversarial relationship买方和卖方都在给定的供应机会中寻求各自地位的最大化，甚至不惜损害对方冲突、对立和很低的信任度松散型关系arms-length relationship买方不频繁地从供应商处进行购买，数量不大，或不需要进一步发展关系无论供应商如何优秀，（对于买方来说）争取更加紧密的关系没有任何意义，只在需要时才使用该供应商交易关系transactional relat
4、ionship关注胜任的供应商向买方交付低价值、低风险的产品或服务的普通交易的成功完成这些交易的成功完成是公司业务运行的标志。在此情形下形成对立关系将会对买方不利。较紧密战术关系closer tactical relationship与胜任的供应商之间的关系，这样的供应商注重低风险交易的成功，协调其他（二级）供应商对低风险产品和服务的供应。更紧密的战术关系的优势在于值得上游和下游进行适时的投资我们的一般需求都由他们管理单一供应源关系single-sourced relationship采购组织与某供应商针对某范围的特定产品所形成的排他性协议，通常在特定时间段内拥有固定的单位价格。种关系为买方和
5、卖方提供了规模经济的好处外包关系outsourcing relationship在外包关系中，采购组织通过商定的标准、成本和条款的合同，将这些服务的日常运作转包给一个外部组织。这是一种战略决策，应用供应商的专业技术，而不是自行完成服务或者生产产品。战略联盟关系strategic relationship两个组织为了双方的利益而协同作业以提供产品和服务的关系。组织之间就全部服务或产品组合，可能在某个特定地理区域，针对特定市场或防御原因相互联合。买方可能成为联盟的一部分，然而他们可能面对着一个联盟，在某些情况下他们可能并没意识到他们正面对着一个联盟。伙伴型关系partnership relatio
6、nship买方与卖方之间的一个长期关系的承诺。这种长期关系是建立在相互信任和明确的双方商定目标上。以共担风险和分享回报为根本基础，共同实现的目标有：持续发展、提高竞争地位、杜绝浪费、加快革新、市场扩张、利润增长。共同命运关系co-destiny relationship战略关系，相关组织为了双方的利益共享商业所有各方面的命运。这种关系完全依赖于信任，双方组织都相互依存，以至于共同成功或失败。表现特征：组织可能是供应链中的合作伙伴，或是供应商协会的成员。所有这些组织将共同投资，共同成功或失败。一荣俱荣，一损俱损，赖以生存3、供应定位模型 未划入13年重点中供应定位是一种分析产品、工作、原材料和服
7、务的工具，许多不同类型的组织用这种工具来确定战略战术，使其采购团队得以在组织内部或供应链中运作，从而实现组织的目标。l +#H3 x轴体现组织的相对成本：组织在货物、工作、物料和服务的总花费中对某物品所处位置的评估。 8SION- y轴体现风险、脆弱性、风险发生的可能性：采购组织在采购中使用特定商品和供应源时的内部和外部风险。风险、脆弱性、风险发生的可能性战略关键黄战术利润蓝战术获取绿战略安全红低高高相对成本象限风险可获得性总开支品项应对策略管理目标（主旨）管理原则具体方法战略关键高低高最少寻求双方利益最大化建立战略联盟或伙伴关系，追求双方利益最大化持续改进双方的目标、关系价值和做法的认同和企
8、业管理框架 战略安全高低低确保供应安全寻求可获得性限制的最小化1. 开发备选供应源或产品2. 将特殊产品变为通用产品3. 建立安全库存或寄销存货4. 发展紧密关系，提供更高的供应安全战术利润低高高交易和利润驱动（从市场竞争中获得好处）重点在于和供应商的短期承诺，保持供应商选择的灵活性1、把供应商充分引入竞争2、招投标战术获取低高低大量低价值以最少的关注、最小的不便和最低的成本，确保在需要时的可获得性不必花太大的精力，只需以最少的关注、最小不便和最低成本确保产品的可获得性简化采购成本过程，系统化、程序化采购，采用采购卡、网络采购目录、互联网、框架合同、系统外包、订单支票、电子反向拍卖。第2章关系
9、和过程利益相关者2.2外部客户利益相关者的典型需求一、定义外部客户external customers是不属于买方组织的，但买方组织准备交付产品、工作、原料或服务的组织。由他们自己的采购人员做代表的外部客户关注的领域，与我们自己作为采购人员所注重的领域相同。观点可能包括：交付：正确的地点、准时、无损坏质量、数量总持有成本/价格服务响应度、时间安排的变化主动性：供应问题的早期预警、提供新的产品和服务我们的组织代为持有存货这些要求可能会通过多种方式对采购过程产生影响四个例子：1、淡季和旺季需求变化大，导致供应过剩或短缺；(牛鞭效应)2、客户减少成本，压力会向下传递；3、对质量的要求持续提高；4、外
10、部客户要求我们使用其他供应商的服务和产品；2.6外部供应商利益相关者一、定义一个独立的商业组织，不同关系类型中作为一种资源，根据客户要求和界定的恰当质量交付产品、工作、物料和服务，以支付、利益和实现自己的商业目标作为回报。所有供应商均与采购过程具有利益关系，采购人员必须确保供应商完全了解以下内容：1、完全了解需要他们做什么2、了解他们要把什么产品、在什么时间、往什么地方交付需求3、了解交付的回报4、对于双方组织共同运营的条款达成共识5、了解他们需要在关系方面做什么，是一次性关系还是持续关系我们必须考虑在采购过程中，供应商具有的利益和影响的基本要素。我们需要关注：1、采购组织必须准时全额支付2、
11、增加供应商的业务（更多业务）3、与赢利的客户合作：让供应商也要有利可图，通过谈判共同协作，4、交付符合意愿的产品和服务（供应商以此为荣、我们应珍视）5、建立信任6、与客户保留一定的缓冲量，避免卷入竞争（长期合同）7、考虑其他客户（推荐其他客户给供应商）供应商与内部客户的关系（协调）采购小组确保采购决策制定时能考虑到以上所有必要的因素。本章总结：利益相关者对于我们的过程很重要，因为：1、对需求有不同或相反的看法2、需要不同方法来满足他们的需求3、难以管理4、使某些买方觉得他们花费了更多时间在和内部利益相关者而不是供应商谈判买方必须在过程和能力上赢得利益相关者的信任和尊敬，应了解其动机。第3章 战
12、术关系中的挑战3.2卖方对关系的看法：供应商偏好 未划入13年重点供应商偏好supplier preferencing有助于采购组织理解供应商如何看待他们及他们的需求。1、供应商偏好模型（站在供应商角度评价采购组织）买方的吸引力核心盘剥躁扰开发客户价值供应商偏好（感知）模型y轴代表卖方对采购组织吸引力的评估（吸引力）x轴代表卖方从采购组织获得的销售收入/业务规模（客户的相关价值）2、吸引力与客户的相关价值使得采购组织具有吸引力的因素使得采购组织没有吸引力的因素拥有最新的技术 客户相关利益业务扩展可能性 信息/需求模式的持久性道德行为 财务完善 良好的公众推广 良好的安全习惯 确保支付 订货量大
13、缺少商机机敏性/ 判断力 长期合同按时支付 准备倾听有威望的组织 专业态度赢利性合同 很少起诉 将卖方推荐给其他人傲慢 官僚无理要求 频繁改变交付时间表 政策的变化影响供应商 决策单元不清晰或复杂 无力决策 延迟支付 长的支付期 从不让供应商把事情办好不展示“全景” 不遵守承诺繁琐的责任条款和条件 计划不周频繁二次投标请求 短期合同客户对供应商产生更强吸引力的五种方法：1、付款及时，准时全额付款；2、购买供应商的朝阳产品（新开发的产品）；3、供应商开发（提供技术支持，现场支持，资金支持）；4、信息共享（生产计划的变动及时、与供应商沟通、成本预算）5、帮供应商介绍业务吸引力采购组织、与销售组织沟
14、通的采购人员直接导致了吸引力和非吸引力的一些因素。某些因素与采购组织没有联系，采购组织无法改变他们。采购组织的吸引力随着时间变化。3、供应商偏好的四个象限供应商眼中的客户类型客户 吸引力价值业务规模销售组织的目标行为可能的现象核心客户高大寻求发展紧密关系如果出现威胁，销售组织努力保持与这些客户的业务关系及时回电话，被邀请参加新产品测试，被邀请参加新产品设计可开发客户高可大可小，未来有潜力将采购组织推入核心领域做任何可以赢得业务的事情及时回电话可盘剥客户低较大保持业务希望有业务，仅为赢得业务而保持努力对买方没有优惠和太大兴趣销售组织失去业务采购组织另寻货源躁扰客户低小结束业务可能会终止合同不回电
15、话，或联系不到销售人员 对采购组织有限的关注3.6基本风险管理程序一、简介采购和供应关系隐含着风险。风险管理risk management是风险识别程序，使特定风险发生的可能性以及风险发生对组织产生的影响最小化。二、风险管理程序第一步、识别风险来源风险来源：可预见风险、不可预见风险（组织内外部），技术、非技术风险风险识别方法：1、前任采购小组、内部客户的同事、供应商（在恰当的地方）的综合协作小组的工作经验；2、局势和情形的具体调查；3、使用专家对潜在风险提出建议和调查；4、车间进行“模拟”情景，分析和评估不同情景的结果。第二步、确定个体可能性和影响采购组织必须评估其采购，考虑任何风险发生的能性
16、和影响。在风险影响重要产品和服务交付的情况下，需要采取更多的步骤防止风险成真。第三步、评估整体风险谨慎考虑所有风险。开展分析的一种普通方式是公开风险，与主要利益相关者在发生可能性和影响方面达成共识。风险产生的可能性分为5个范围；风险产生的影响分为5个范围；这些分数汇总，右边一栏是合计，将这些总计与最差情况相比较。最差情况：n*5*5（识别的风险数目*最坏情况发生的可能性*最坏的影响）。相对数总值将结果划分等级。第四步、调查风险的降低在总体风险最初确认很高的情况下，需要对单个风险进行评估和监督，从而决定是否需要在采购前降低这些风险。决定风险发生的可能性导致了探究为什么风险是重要的，如何才能降低风
17、险，怎样实现降低，什么时候发生，怎样改变，谁将对风险管理和风险降低负责和最终什么样的选择可以减少风险成本。第五步、计划、控制和降低风险程序中枯燥的部分是计划、参照计划监督实际情况、选择行动将风险警示他人，在可能的情况下将问题复原。重要的步骤包括：任命负责人，针对目标对实际情况进行检查；就用于风险追踪的工具达成一致；追踪工具的使用和检查的可见性；任命风险发生时的决策者；一致同意的增加程序。供应商偏好和市场管理矩阵帮助我们：了解双方的看法。测试关于关系的假设。策划纠正不利局势。第4章 战略关系管理4.1战略关系的风险和挑战一、外包关系outsourcing relation1、定义采购组织保留服务
18、的责任，依据合同所确定的标准、成本和条件，将日常服务的工作转移给外部组织。2、在供应定位背景下可能放在战略关键，但不是随便采取。较为典型的是，将属于战术获取象限内的食堂外包，或通过外包运输而将商品转移到战略安全象限。战术利润象限，外包是很不恰当的。3、关系因素供应商具有专业技术，可以比采购组织做得更好。买方追求的是：降低成本，优质服务，不必担心细节，技术和能力的卓越，未来的保证供应商追求的是：利润，自己的规模经济，合同的额外价值，客户的标准化，长期合同，培养自己的人力资源，更利于以后的业务范围。4、采购组织的挑战根据全部事实和成本制定决策，确保利益，获得最好服务，拥有评估的知识，确保供应商对长
19、期提供服务保持渴望。外包方是否为真正的合作伙伴的标志是:要看供应商是否准备为做某些事情不求回报。二、战略联盟关系strategic alliance relationship1、定义两个组织为了双方的利益而协作以提供产品或服务。就部分或全部产品或服务，在特定地理区域、市场或防御原因，而相互联合。2、在供应定位背景下处于战略关键象限3、关系因素双方关系比单方交易更有价值。出于以下原因进行联盟：为了全部或部分产品或服务为了在特定地理区域提升他们的利益为了在特定市场提升他们的利益出于防御的原因。其他对手将要或已经进入市场，联合将更有竞争力增加独特价值提供给客户4、采购组织的挑战最大挑战是该组织所面对
20、的其他供应商之间的战略联盟要了解各方关系的本质，并从关系中获取全部的利益。三、伙伴关系partnership relationship1、定义一种长期关系的承诺，以信任和明确的双方约定目标为基础。其根本意义在于通过下列共同目标共担风险，共享回报：持续改进，提高竞争地位，拒绝浪费，加速创新，扩张市场，增长利润。2、在供应定位背景下战略关键3、关系因素那些具备最高信任等级、长期合作的关系。其特点包括：双方的信息流通和交易优化。成本透明出现问题马上得到关注，并予以解决联合项目小组处理问题、技术、市场机会在行动中看见发展使用电子合作发展论坛双方排斥其他合作者，只关注对方关系感觉是长期的共同识别和管理风
21、险4、采购组织的挑战选择一个合适的合作伙伴，对关系进行投资并使其有效、改进和发展。存在许多破坏关系的诱惑：其他供应商的特殊报价；其他客户更有吸引力；沉醉于过去,不思进取，不加强双方贡献；四、共同命运关系co-destiny1、定义一种战略关系，为了共同的利益而在业务的所有方面同命运。完全信任，共存亡2、供应定位背景战略关键3、关系因素伙伴关系的所有因素，相对而言，最高等级的信任经过整合的共享系统关系是天长地久4、采购组织的挑战实现这种关系的理念，保持新意和创新4.2战略关系的相互作用对于高风险的情况，必须马上采取行动。首先看问题在哪，是否由采购组织引发。然后考虑为了提高吸引力必须采取的行动。接
22、着考虑关系图谱识别出的因素。战略关系相互作用的基础双方做什么？/双方不做什么？双方提供哪些？/双方期望什么？双方之间存在的信任有多少？双方给对方的承诺。延续时间。联合风险评估。联合风险管理。作为买方你准备对关系如何投入？首先必须准备区分这种关系。然后双方开展讨论，重点是战略和指导方针。双方必须投入时间、人力和金钱来使关系有效。关系中损害对方的机会主义行为是不应该发生的。双方之间充分信任，随着关系日趋紧密，双方将共享规格、市场营销、采购计划、目标客户、路线图，甚至销售利润等机密。4.3供应关系中透明沟通的重要性沟通是关于信息发送、接收和解释。沟通时必须考虑：透明和公开程度。信息交换的质量。双方怎
23、样解决困难。双方如何谈判。战略关系的双方，必须清楚了解有必要的信息：商业战略。与销售组织有关的战略以及我们对他们的安排。具体计划和路线图。要尽量征求对方的意见和建议。成本、价格和利润信息。公开成本帐目：供应商享有了解采购组织的账目渠道。成本透明度则意味着双方互换这种信息。双方使用电子交易。双方解决争议的方式同样需透明、沟通，需要某一方作出让步。4.4战略供应关系中的人员和沟通双方是否互相掌握信息，对外传播是否会有害？答案几乎是肯定的。但你感觉对方人员是否开诚布公？答案可能不明确。战略关系的双方必须高度信任。采购过程中内部利益相关者之间缺乏存在的信任，采购组织和销售组织缺乏信任，将会导致如下：待
24、发的灾难：来自历史经验的拖累：清洁空气大男子表现：更换人员真正的误会：确认和沟通角色冲突：信息是否公开关系涉及的人员发生变动：组织间的关系比个人间的关系更重要商业困境：公开方法由于不良沟通导致关系恶化的成本和结果：客户流失、营业额下降、成本增高、机会流失、市场份额减少、额外库存、供应链中断第5章 电子采购及其对采购供应关系的影响 未划入13年重点电子采购：电子供应源搜寻：知识、规格、投标选择/招标、谈判与评估、合同电子购置：选择与请购、授权、订单、接收、支付1、电子采购的定义电子采购（E-purchasing）：1、是指商品和服务的电子购买过程，包括从认定采购需求到支付采购货款的全部过程，也涵
25、盖了迟延付款这一类活动，例如合同管理、供应商管理与开发等。2、在采购活动的全部流程中运用所有的相关电子技术来提高内外部客户的服务，而且在不同的情况下要使用不同的相关技术和工具。在整个采购周期中电子技术的使用2、电子采购工具与关系类型的联系并没有正确的关系类型，也不存在某一种工具适用于所有的采购关系，当然电子邮件和搜索引擎是例外。电子反向拍卖是为竞争关系而设计的。在一个给定的供应商关系中，采购组织必须采取那些他们认为最为合适的行动和举措。关系类型选择供应商采购过程收货和支付对立关系电子拍卖系统和电子投标系统由一位采购团队成员用采购卡进行一次性的购买就已足够发票电子邮件系统松散型关系同上同上，采购
26、足够频繁，电子目录也是有用的发票电子邮件系统交易关系支出数额超过流程成本，电子拍卖才是合适的；简单的电子投标流程电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统较紧密的战术关系电子投标系统；电子反向拍卖系统电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统单一供应源关系电子拍卖系统；电子投标流程；电子目录、采购卡电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统外包关系电子投标系统、电子拍卖系统电子收付系统、XML发票、发票电子邮件系统战略联盟、伙伴关系、共同命运关系建立合作关系方面，协作发展论坛；共同投标，发展自身业务电子交易标准化发票：采购方软件标准化3、电子采购供应商视角供应商
27、如何看待买方？供应商如何看待电子采购？一、供应商如何从电子采购中获得好处？1、交易成本，提供了快捷、准确、相对安全的交易方式发票，付款，订单直接给客户，进入客户网站，信息在系统内及时更新，最新的发货信息给客户2、订单会主动抵达供应商。客户通过网络引擎搜索，邀请供应商加入，供应商省去了自我推销二、供应商喜欢电子反向拍卖系统吗？对供应商来说有以下一些优势：1、可以看到竞争者的出价2、有不止一次的机会出价3、获取的信息可以在以后使用4、结束后，采购方会向已选定的供应商购买CIPS的总结：优势：对竞争者的报价做出反应，竞争者报价的可视性，谈判过程的简化，同等水平竞价平台的建立，提高竞争力的内在激励缺点
28、：客户仅着眼于价格，精力放在节约成本方面，长期的竞争力被削弱，价格被迫降低，采购方占据支配权三、供应商使用电子过程来促销产品和服务电子邮件、网站（订单）不利：设计和维护网页和电子文件需要成本，适用市场交易模型需要支付交易费用，某些供应商的竞争优势不在价格方面 小结电子采购并不是一个可以治愈采购流程中所有弊病的良药。它只是为采购机构提供了许多提高效率的机会。第6章 采购关系生命周期以及冲突管理 未划入13年重点1、采购关系生命周期三个核心阶段：起始，协商一致，交付起始阶段是个发现的过程，在其中交易双方发现对方，以及他们的需求和渴望。协商一致阶段是个双方就某一具体交易和要求达成共识的阶段。交付阶段
29、中，只要双方都觉得必要，供应商便会交付所需之物。每一阶段都有一些典型次序，可能不同或不需要一、起始阶段谈崩：卖方确定了他们最积极的目标，买方更好的知道了在市场上可以得到什么1、卖方开发供应物：通过识别市场机会，创造产品和服务2、卖方等待被发现：网站上的企业名录，推销电话3、买方有需求：意识到这一点或被卖方的介绍打动4、卖方创造需求：提供满足需求的解决方案5、买方指定规格：技术专家6、卖方提出条件：开始于他们考虑和客户建立关系。提出条件的技巧：短缺、折扣、优惠价格截止期限等7、卖方售卖：所有开放渠道推销，使决策者们知道好处8、买方搜寻：搜寻供应商，通过条件限制9、卖方提出条件：部分是为了与卖方抗
30、衡：出价太高，资质太低，更好出价10、严肃的讨论：买方与有限的几个供应商二、协商一致阶段双方都希望达成一个可以实现双方目标的协议，而且可以双方面临的风险尽可能的降低11、买方询价：加强对筛选流程的控制12、卖方报价：可以主动报价13、谈判：也有可能被当作是询价的替代过程14、标题协议：就某些重要问题达成一致，细节留待下一步讨论15、细节协议：签署正式协议。13、14、15可以合并16、实施：从着手进行交付计划的工作开始，协议生效。具体行动包括：通知内部客户，与供应商一起做出商业计划，确定流程。三、交付阶段供应商按照协议一致的要求交付17、初始交付：双方努力。协议的清楚程度，计划阶段的成果如何，
31、涉及的利益相关者，都会影响初始交付。18、调整：协议是否清楚，可能需要谈判；双方人员彼此磨合，提高效率19、持续交付：继续订货、发货、收获、支付20、持续改进：“如果-会怎么样”，带来变更。长期的协议必须意识到变更的必要性，事先约定清楚成本和收益的分担问题。21、业务开发：卖方谋求进一步的、更持久的合作22、延伸：双方的合作期限被延长23、完成：产品和服务的供给已经完成24、隐性终止：共给完成，但双方保持良好关系，下一次回合作。25、彻底终止：无论出现什么状况，都不会再合作。举例说明采购关系生命周期和关系图谱1、进行中的伙伴型关系在持续的合作伙伴关系中，双方很少会进行第一阶段的步骤。如果有合作
32、的开发计划，可能会进行一个严肃的讨论。在协商阶段，会涉及到关于成本和收益如何分摊的谈判、细节协商以及计划等步骤；在交付阶段，会涉及到初始交付、调整和持续交付等步骤。理解这个模型的关键，在于意识到这个周期会在交付阶段重新开始，通过不断提高，或通过共同寻求发展机会。2、新的更紧密战术关系也许会从12点（卖方报价）处开始，它有可能只是交付阶段中业务开发机会的一个衍生品。双方进行洽谈之前，都会进行具体分析。一个完整的询价流程也许不必要，但会在协商阶段完成大部门协商工作。在交付阶段，双方都会投入时间和精力，以便顺利实施。2、了解你在采购关系生命周期中的位置通过询问你自己、内部客户和供应商，将有助于你更精
33、确的理解自己所处的采购关系所在的位置1、短期合作的供应商存在着机会，同时存在着风险采购者会认识到需要在早期阶段与内部客户一起来合作达到目标。双方之间的关系是竞争性的，互利的。供应商会很关心采购方的需求是否真实，而采购方则会十分关注供应商的供给能力。2、长期合作的供应商问题的关键在于共同扩展机遇。采购方可以询问供应商，是否向22步（延伸）迈进。这意味着将风险的中心转移，双方的关系做出更进一步的发展。3、想要替换的供应商采购方认为再也没有下一次了，供应商的可能使采购方收益的计划也许还在文件夹中。双方的关系已经退回到第18步（调整）。如果我们想要评价我们到底处于采购关系生命周期的哪一个环节，必须询问
34、所有利益相关者的看法。3、 在采购关系中，有一些冲突是无法避免的。冲突可以以不同的方式表现出来。1、在对立关系中，冲突意味着最恶劣的状况。双方的信任程度会非常低2、在战略联盟关系中，冲突有可能以讨论的形式出现，讨论双方如何合作，已在市场站稳脚跟或扩大市场份额。合作关系比某个具体交易要重要的多3、在伙伴关系中，双方有可能因为如何分配成本和利润展开讨论。家庭内部的冲突冲突会在不同的关系中出现，它的具体结果也会各不相同将冲突保持在可控制的范围内。确定问题，解决冲突4、解决采购关系中的冲突的流程冲突的解决流程1、获取事实。以事实为依据，谈判才能成功。需要理解：对方是否本可避免；情况是否无法控制；自己是
35、否有责任2、评估当前情形。眼界放宽，邀请利益相关者参与。开始制定计划和目标。评估成本以及冲突引起的后果，对产品和服务供应商的影响。3、考虑关系情形。在关系图谱中的具体位置。围绕关系评估关键性和合约条款问题。另一方的行动是否想改变关系4、确定目标。对目标的完美性、现实性和退路进行评估，考虑所有可能性。让利益相关者参与，尽力理解对方及其目标。5、接触。沟通，注意沟通方式6、解决方案。各种方式，肯定行为及情感说服方法是值得推荐的。6.5采购关系终止的原因履行完毕自动解除除外，其它很严重。从当事人的感受出发来讨论第7章 企业社会责任1、企业社会责任的十个方面企业社会责任：基于体现国际价值观的原则，企业
36、社会责任Corporate social responsibility积极管理世界范围内企业活动对经济、社会、环境和人权的影响，既要为企业自身的运营和声誉带来收益，又要为所在地区带来收益。（1）环境责任组织所运行的环境和我们需求的影响。（有良好环保记录的组织，再循环或利于环保的商品，战术获取对成本影响不大）（2）人权确保我们的雇员和供应商的固有同样享有基本人权。国际劳工组织：自由结盟和集体谈判权；消除抵押劳动和强制劳动；禁止童工；消除雇用和职业歧视（3）机会平等平等酬劳、平等选拔方式和平等待遇（有动力，人类不能歧视）（4）多样性和供应商多样性通过考虑来自不同背景的供应商（带有偏见或成见的决定应
37、该被限制，激励变化和成长，可获取收益）（5）公司治理廉洁和公开，一旦和供应商的关系存在引发组织严重财务问题的风险，必须报告（基本原则）（6）可持续性使用再利用材料，或用可循环或可再生的资源制成的材料（为子孙后代）（7）社会影响环境、安全、健康（商业活动的总体目标应有益于社会）（8）道德规范和商业道德道德，不能偏颇；规格、数量（有些界限不能逾越，有些行为不可为之）（9）生物多样性用同一环境中不同动物和植物的数量表明，必须主动避免减少物种数量（对动植物的影响降到最低限度）（10）社区影响组织的变化对社会的影响：迁离？（相关措施，提前通知，社区、组织）3、企业社会责任对采购与供应关系的影响？ 13年
38、重点未划（1) 关系图谱中的所有关系都应该使用同样的社会责任（2) 采取措施了解供应商的社会责任以避免本公司陷入违反企业社会责任处境（3) 客户能影响供应链要求供应商提供与企业社会责任有关的活动情况（4) 工会的作用（5) 政府立法以及领先的竞争对手的影响企业社会责任没有选择的余地，它是一种挑战，是企业必须长期履行的责任和义务。采购人员必须影响内外利益相关者，努力改进组织在这一重要领域的立场。第8章 精益和敏捷的关系8.1传统制造原理和精益敏捷原理的比较传统制造（traditional manufacturing）:制造商用于制造市场所需的商品的原材料通过规模经济实现最优化。规模经济来自使投入
39、的设备、材料、人力等资源的产出最大化，为销售创造可能的最低产品价格。精益制造（lean manufacturing）:货物的生产首先依据顾客的要求，其次，顾客对价值标准的理解制约着货物和工序的质量。不能给产品带来增值的工序和零件被视为浪费，要被淘汰。敏捷制造（agile manufacturing）：不生产产成品。所生产的产品具有较高的共性，随后这些产品将根据客户需求，在几个被选项里选择一个进行客户化。传统制造过程特点：1、根据预测生产成品，供选择的种类最小化但仍有选择的余地。2、在长期的生产过程中，使用机械设备进行经济批量生产。以最佳成本进行生产，即使产品销售不出去3、库存被视为生产过程中必
40、要的组成部分。4、持有库存是对需求的以防万一的做法。库存，不仅用于直接的生产原料，也用于保养的库存。5、生产过程由生产团队计划和实施，其他过程被视为辅助过程。(以生产为主导地位)6、商业过程的重点是尽一切可能降低生产过程的成本。接受客户的小订单被认为不经济与传统方法相比，精益制造有以下特点：1、消除包括库存在内的各种浪费（通过不断削除浪费追求完美）2、只在客户订货时进行生产3、把重点放在客户价值上4、使组织层次更加扁平5、持续改进6、最小的批量生产7、质量和“第一次就做对”方法与传统方法相比，敏捷生产有以下特点：1、以客户为中心2、迅速满足客户需求3、根据客户需求的发展，对组织和产品进行重新定
41、位4、对数量和产品组合的迅速变化能够作出快速反应第10章 供应商评估的有效性10.1采购组织进行供应商评估的成果1、三个评估成果确定的领域：u 有力的证据u 对目前绩效的感觉u 对未来可能发生的绩效的感觉有力的证据 供应商目前绩效的有力统计数据是最佳指标，即该供应商沿袭以往绩效为你的采购组织提供商品和服务。 制造零件的供应商应该能够提供统计数据，证明自己有按照客户提供的数据进行制造的能力，如统计程序控制、缺陷率和百万分零部件(PPM)等指标 电脑硬件供应商能够提供为客户供货，有多少台机器出现“箱即损”(DOA) 外包服务供应商能够提供为现有客户降低成本的统计数据 采购咨询公司应该能够提供帮助客
42、户节省采购开支的实例 供应商应该能够提供有关其财务状况的统计数据，包括营业额、利润、库存周转、投资回报率。 电子技术使快递公司能够提供货物的准时的抵达时间，使用无线射频识别技术（RFID）和卫星跟踪技术可以显示指定包裹在任一时间的位置 库存状况和库存周转是可以测量的 供应商使用电子数据交换(EDI)标准或软件配置与现有客户实现界面连接，实际上就是证明只要你的组织使用适当的软件协议，供应商同样可以与你进行界面连接对现有绩效的感觉 服务供应商，如餐饮、清洁、培训或旅行社可以依据一套结构标准进行评估 采购组织人员在供应商评估期间与供应商人员进行会面 组织进行供应商评估时，应该了解在为我们提供商品和服
43、务的过程中，供应商内部利益相关者的关系及其管理团队的领导方式 在评估过程中，通过检验供应商的采购过程和采购团队，我们可以了解供应商与其自身供应商的关系 供应商提供的设备和维修政策等情况能够表明制造和服务组织的可靠性 供应商也为其他客户服务，其中一些客户会做出有利于供应商的评价对未来可能发生的绩效的感觉 可以询问供应商目前和以往的投资方案，作为了解未来投资的参照，设置时对业务的影响 在有关人员培训和发展的问题上，包括企业继承人计划，评估者能够判断出服务供应商是否有能力满足其不同供应商不断变化的需求 对供应商组织里人员态度的考虑是一个非常主观的测量方法 供应商可能有自己的路线图计划，希望其商品和服务在未来能够有所发展。2、影响供应商对供应商评估看法的因素 1）获得业务的利益 2）所获得的有关整个供应商选择过程的信息 3）所获得的有关供应商评估过程的信息 4）对采购组织和有关人员的了解 5）以往供应商评估的经验 6）给他们的为评估做准备的时间 7）评估访问的时间安排 8）建议更换时间时，采购组织的反应 9）供应商用于评估可能产生的成本 10）供应商对于获得业务的把握 11）供应商必须分享的机密的范围10.2供应商对供应商评估的看法3、评估后供应商的感觉 我们如
