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1、绩效考核管理制度 MY 133-2009 F/01 目的22 适用范围23 职责24 基本原则25 内容25.1 考核结构组成25.2 日常考核管理25.2.1 日常行政违规25.2.2 考核细则评价规则25.3 绩效考核结构45.5 考核主体55.6 绩效考核组织55.7 绩效考核内容55.7.1 绩效指标分解与设置55.7.2 月度考核65.7.3 年度考核65.8 目标激励管理65.8.1 目标激励适用对象65.8.2 分配原则65.8.3 目标激励奖金结构分类及组成75.8.4 目标激励奖金分配标准75.8.5 目标激励考核要求75.8.6 目标激励考核流程75.8.7 考核评估及效果
2、应用75.8.8 考核等级及系数转化85.8.9 目标激励结算方式85.9 考核监督95.10 任职资格评价95.11 考核结果的确定95.11.1 考核得分来源105.11.2 考核系数105.12 考核结果的运用105.12.1 影响个人浮动工资105.12.2 影响个人下年度岗位薪酬的调整105.12.3 影响个人岗位晋升和轮岗115.12.4 影响个人评优（先进）115.13 考核结果的发布与反馈116 其它规定117 相关文件118 附件121 目的为完善公司绩效管理体系，客观评价公司人员的工作绩效，更好地提高工作水平，提升公司整体绩效和实现个人发展，最终促成公司发展和总目标的实现,
3、 特制定本制度。2 适用范围适用于明月公司之领导管理簇、专业支持簇和生产簇，营销簇的另行规定。3 职责3.1 人力资源部负责本办法制定、修改、废止；3.2 （副）总经理负责本办法的审查与批准；3.3 各部门配合宣导与执行。4 基本原则4.1 以提高工作绩效为导向，将考核作为提高工作绩效的一种管理手段，更多关注绩效的持续改善。4.2 绩效目标以公司战略发展目标为指导，通过绩效管理，将公司、部门和个人的目标有机统一。4.3 通过考核结果与个人薪酬确定、岗位调整、优秀评选等挂钩，使绩效管理与人员个人发展和公司人力资源建设有效结合。4.4 保障操作过程保持公平、公开、公正。5 内容 5.1 考核结构组
4、成周期 对象月度季度年度日常考核绩效目标激励绩效绩效目标激励增量激励奖惩考核细则总经理/常务副总（公共）分管副总/总经理助理（公共）（副）总监（公共）（副）主任（公共）（副）组长、班长（公共）专业支持簇（公共）营销簇生产簇5.2 日常考核管理5.2.1 日常行政违规凡是违反公司相关日常行政制度要求或规定的，均按奖惩管理办法处理。5.2.2 考核细则评价规则5.2.2.1 发生在日常工作中违规的，将依据各岗位或班组考核细则进行考评,直接以金额处理，单据均可以奖惩通知单执行。5.2.2.2 人力资源部负责考核细则公共部分制定，相关部门负责所属单位的各岗位考核细则的修订；制定考核细则时，必须依照的岗
5、位相关要求和职责进行。5.2.2.3 考核细则加奖事项制订原则：a) 涉及产品质量提升贡献较大的事项；b) 涉及某项研发或改善生产设备,具有创新方法与技术有特殊贡献的；c) 涉及提升产量超额完成生产任务事项；d) 涉及降低或节约成本的事项；e) 涉及由其它部门提出有重大良好表现或特殊贡献的事项；f) 加奖审批权限： 加奖范围提报审查最后核准10元100元（含）直接主管直属上级主管会签（副）总监100元200元（含）直接主管直属上级主管会签分管副总200元以上直接主管直属上级主管会签常务副总5.2.2.4 对于由专业职能部门查出的问题，考核对象为当事人的直接主管；职能部门应将有关考核依据提交给当
6、事人的上上级主管，对上上级主管对当事人的直接主管实施考核，同时当事人的直接主管应以此对当事人进行考核。例如，对发现一个员工的应考核事项，如果其直接主管是组长，上上级主管是中心主任，职能部门应将有关考核依据传递给中心主任，由中心主任依据有关考核规定对组长实施考核，同时，组长依据有关考核细则对员工进行考核；每个月末，各职能部门应将本月产生的各项考核数据汇总，提交人力资源部。人力资源部负责对其提交的数据对各部门是否按规定实施考核进行检查，未能实施的，按有关规定处理。5.2.2.5 对于上级主管发现下级主管的问题，由上级主管考核其下一级主管。5.2.2.6 对于主管发现下属的问题，应直接考核下属当事人
7、；5.2.2.7 对于上级主管发现下级主管所管辖的下属人员的违规等问题，或职能部门查出的问题，在下属当事人考核细则的基础上，（副）组长将给予2倍处罚；（副）主任将给予3倍处罚；（副）总监将给予4倍处罚。5.2.2.8 人力资源部不定期对各部门考核细则的执行情况进行监督抽查，过程发生执行有违犯行为或未执行或包庇等，将对相关主管予以双倍处罚。5.2.2.9 考核程序序号考 核 类 别提报人考核人被考核人考核监督1职能部门查出的问题职能部门职能部门被查直接主管人力资源部2上级主管发现下级主管的问题上级主管上级主管下级主管人力资源部3直接主管发现下属人员的问题直接主管直接主管下属人员人力资源部4上级主
8、管发现下级主管所管辖的下属人员的违规等问题上级主管上级主管下级主管人力资源部5.3 绩效考核结构考核对象考核周期月 度季 度年 度考核组成考核内容比例考核内容比例考核内容比例总经理/常务副总公司层面无无公司年度指标100%分管副总/总经理助理公司层面无公司季度指标30%公司年度指标50%部门层面月度工作计划100%月度平均分10%年度重点指标得分30%季度重点指标60%季度重点指标考核平均分个人层面无岗位职责履行任职资格评价20%（副）总监级、高级经理公司层面无公司季度指标20%公司年度指标50%部门层面月度工作计划100%月度平均分20%年度重点指标得分15%季度重点指标60%季度重点指标考
9、核平均分15%个人层面无任职资格评价20%（副）主任级公司层面无无公司年度指标20%中心层面月度工作计划100%无年度重点指标得分60%月度平均分 （权重不得于30%）个人层面个人职责履行无任职资格评价20%（副）班组长公司层面无无无班组层面月度工作计划100%无月度平均分70%个人层面岗位职责履行无工作态度评价30%专业支持簇人员个人层面月度工作计划100%无工作态度评价100%说明a) 公司关键业绩指标（如销售额、利润等公共指标，体现公司战略导向与核心竞争力）b) 部门关键业绩指标（如市场、运营管理、人员管理等，体现部门关键职能执行效果，根据个人岗位职责有所侧重）、部门计划指标（体现过程管
10、理控制）、部门协作（体现团队精神）c) 个人岗位职责（体现个人专项工作价值）(副)主任级、班组长月度不占权重但作为扣分项。d) 任职资格评价（对个人能力态度进行评价）e) （副）职如（副）总监、（副）主任级等人员考核指标和分数直接挂靠正职。5.4 考核周期类 别月 度季 度年 度考核时间每月10日前完成上月考核每季度第一个月15日前完成上季度考核每年元月15日前完成上年度考核5.5 考核主体被考核人初评考核人最终考核人任职资格考评人部门总监无直接分管副总直接分管副总、常务副总、总经理各部门（副）总监级、高级经理、（副）主任级人员直接部门总监直接分管副总部门总监、直接分管副总、常务副总、总经理（
11、副）组长/班长上级（副）主任直接部门总监无说明：上表所示考核人空缺,其考核工作由上一级直接主管负责。5.6 绩效考核组织 公司的考核组织体系包括公司决策委员会、战略发展部运营中心、人力资源部、考核人和被考核人等各考核主体职责。5.6.1 决策委员会主要职责（1）负责研究和制定绩效考核主要原则和方法；（2）负责处理绩效考核中的重大和特殊事项。（3）负责对绩效考核结果进行必要的监督检查，有权调整被考核人的考核得分；5.6.2 战略发展部运营中心主要职责（1）负责制定、下达绩效考核指标和目标，审核绩效考核的内容；（2）负责组织各部门年/季度指标制订，并通过公司决策委员会批准。（3）负责组织各部门月度
12、计划评审和季/年度指标考核。5.6.3 人力资源部主要职责（1）协助公司决策委员会制定和完善考核办法及相关指标，并负责对被考核人进行制度的宣传和培训，指导各部门开展绩效考核工作；（2）负责根据被考核人的考核得分确定其考核系数及相关奖惩；（3）负责收集和整理评分材料；（4）协助公司决策委员会进行数据统计工作；（5）负责考核材料的存档和管理，并将考核结果通知相关岗位作为薪酬发放的依据。5.6.4 各部门主管为考核人，是公司绩效考核工作的具体执行者，其主要职责是：（1）具体组织所负责被考核人的考核工作，做好对被考核人的宣传和解释工作；（2）负责收集、记录所负责被考核人的考核相关信息，作为考核评分依据
13、；（3）根据公司考核制度的规定，对所负责的被考核人进行考核打分，确定考核得分；5.6.5 被考核人是绩效考核工作的参与者，其主要职责是积极配合对本人的绩效考核工作。5.7 绩效考核内容各岗位考核内容主要为该岗位的关键绩效指标，一般为3-6个。各岗位绩效考核具体内容，详见业绩合同和绩效指标词典。5.7.1 绩效指标分解与设置5.7.1.1 公司年度指标： 由战略发展部根据年度经营计划制订公司年度考核指标。5.7.1.2 部门年度指标： 由各分管副总将各部门经营计划和公司指标分解到各部门，主导并确定各部门年度考核指标；同时公司与各部门总监签订业绩合同。5.7.1.3 部门中心指标： 各部门总监负责
14、将部门年度指标分解成部门月度的指标，如有下属中心，还需以中心为单位分解中心年度和月度指标；同时,经各部门总监签准后交人力资源部备案。5.7.1.4 班组指标：中心下面有班组的再根据影响中心指标的因素确定班组月度指标；同时,由各中心主任签准后交人力资源部备案。5.7.1.5 考核指标设定时，除了考虑公司分解下来指标外，还需将部门或中心的月度重点工作目标纳入。5.7.1.6 指标权重设置：分解指标和重点工作目标依据各部门、中心、班组的工作要点的不同，来确定权重比例；月度考核固定指标部分权重和月度计划部分权重设置由各部门主管制定。5.7.1.7 在设立指标时，对于一些起关键作用的指标，设为否决性指标
15、；否决性指标设定一个极限值（最低值），将在设立时必须备注说明清楚。5.7.1.8 考核标准设置，要从质量、数量、成本、时间、上级（客户）评价进行考虑设计，从而确保考核指标设置的有效性和可行性。5.7.1.9 由战略发展部和人力资源部共同负责绩效指标词典的汇编，作为各项年/季/月绩效指标考核的指导性依据。5.7.2 月度考核5.7.2.1 根据指标词典，各数据输出单位必须在3日前完成数据输出；5.7.2.2 战略发展部运营中心将在月初召开计划或指标完成状况评审会。5.7.2.3 班组长/专业支持簇/中心主任月度工作考核计划要在29日前完成，并上交上级主管审核签署，同时30日转一份人力资源部备案。
16、5.7.2.4 各部门（副）总监负责对所属（副）主任或专业支持簇进行月度工作计划进行考核；各（副）主任负责对所属班组长或专业支持簇进行月度工作任务考核。5.7.2.5 人力资源部负责各中心和班组月度工作计划（含考核指标）进行过程监控和结果审查，在每月10日前完成各部门、中心考核数据的汇总，并与各部门/中心/班组确认考核结果。5.7.2.6 试用期人员不参与考核，其工资按试用期工资标准执行；5.7.3 年度考核 部门年考核方式和要求按照部门业绩合同执行；中心年度考核方式和要求按照各中心年度考核指标执行；班组长和专业支持簇人员年度考核要求按照年度目标激励考核执行。5.8 目标激励管理5.8.1 目
17、标激励适用对象为（副）组长和专业支持簇人员。5.8.2 分配原则5.8.2.1 激励性原则：提高薪酬制度的激励效应，同时对内外具有竞争力。5.8.2.2 业绩导向原则：按贡献程度综合评价分配，提高内部分配公正公平。5.8.2.3 试用期员工试用期期间不享受该项奖金。 5.8.3 目标激励奖金结构分类及组成5.8.3.1 月度目标激励考核所得奖金：月度工作标准奖金 月度目标考评系数5.8.3.2 年终目标激励考核所得奖金：年度目标标准奖金 年终目标考评系数对 象月度激励标准奖金年终目标激励奖金（副）组长不计算年终目标标准奖金年终目标考评系数专业支持人员月度标准奖金月考评系数5.8.4 目标激励奖
18、金分配标准类 别标 准 奖 金 设 置标准设定总标准月度年终专业支持簇月岗位基础值的2倍总标准奖金6%总标准奖金28%（副）组长月岗位基础值的2倍无总标准奖金100%5.8.5 目标激励考核要求5.8.5.1 依据各部门上级主管要求以及各单位年度工作计划，分解并确定（副）组长或专业支持人员的月度和年度工作重点目标，并列为工作激励考核重点事项； 5.8.5.2 结合各被考核人员每月度工作计划完成情况进行考评；5.8.5.3 结合各被考核人员岗位职责内的工作完成质量进行考评；5.8.5.4 针对上级临时交办事项进行考评；5.8.5.5 年度目标激励评价主要是对被考评人当年度的工作态度如认真程度、客
19、户意识、主动高效，团队协作、学习总结等进行年度综合等级考评。5.8.6 目标激励考核流程5.8.6.1 原则上由各部门主管按层级针对直接下属情况进行综合考核评价打分；5.8.6.2 所有部门完成打分后，由人力资源部直接按照中心或部门进行分数排序，同时按照5.8.7.2强制分配表执行；涉及分数相同较多且与强制分配有冲突的，将由主管确定。5.8.6.3 专业支持簇人员原则上按照ABCD四个等级进行月度综合考评；当分配部门和中心的其月度计划绩效得分均为90分（含）以上的，其部门和中心内人员可以不参加D级分配，按ABC三级分配人数标准执行；若当分配部门和中心的其月度计划绩效得分均低于90分以下的，其部
20、门和中心内人员均不得参加A级分配。5.8.6.4 年度评价按照ABC三个等级进行分配；5.8.6.5 专业支持簇人员多次且年终同时被评为A级人员可作为晋升或评优的参照依据；5.8.6.6 连续多次被评为C或D级人员可给予调岗或解聘处理。5.8.7 考核评估及效果应用5.8.7.1 考核等级分为优良为A，较好B，一般C，较差D。5.8.7.2 考核等级强制分配表及说明（单位：人数）等级人数分配要求当分配部门、中心和班组的其月度计划绩效得分均为90分以下的均为90分（含）以上的编制人数BCDABC111211113111111421112152212216321222733123283413329
21、4413331045134311452443125524441356245414662554156635551667356517773665187836661988367620893776a) 按照分配表每次A、B级评定不得超过规定人数；b) 每次评级时A、B级中可以不评分配人数,但C或D级必须按规定评级分配,且人数不得少于规定人数，就低不就高；5.8.8 考核等级及系数转化等级对应系数A等级B等级C等级D等级专业支持人员1107040（副）组长110704不评该等级但可降为此等级5.8.9 目标激励结算方式5.8.9.1 转正人员当月14日前转正（转岗、晋升）的正式员工按职务对应等级进行月度
22、评价分配；若当月14日后转正（转岗、晋升）的正式员工将在次月按职务对应等级进行月度评价分配。5.8.9.2 组长晋升（副）主任，正式任命且享受（副）主任待遇后月度将不再享受该项奖金分配。5.8.9.3 员工转（副）组长或专业支持簇人员，其年度奖金部分分配以转正后实际月份折算，组长晋升（副）主任当年度奖金参照人事异动管理办法第4.6.4条执行。5.8.9.4 以公司规定工资发放日为终止，离职当月不满全勤天数人员将不享受当月度工作目标激励奖金。5.8.9.5 当年度入职人员满六个月以上，年终奖金享受按照月度参评月数对应折算，不足六个月的不享受。5.8.9.6 中途发生降职为员工、辞职或解聘等离职行
23、为，均不享受年终目标激励奖金分配。5.9 考核监督5.9.1 战略发展部负责公司层以及当月部门工作绩效管理过程监督、结果确认。5.9.2 人力资源部负责中心、班组长及专业支持簇人员当月绩效过程监督管理；每月不定期对被考核人考核表进行抽查，并对抽查结果进行公布；抽查比例不得低于10；抽查事项主要有a) 是否已建立月度考核表；b) 考核表中事项是否按规定填写；c) 考核事项权重设置是否合理；d) 考核要求和标准设置是否明确；e) 考核数据相关单位提供的及时性；f) 考核实施或数据是否事实求是，客观无违规行为等。5.9.3 考核指标及标准或当月考核计划一经确定，原则上不得更改；在执行过程中当情况或原
24、先设定的目标发生重大变化时，既定的考核指标由被考核部门或人提报公司或人力资源部重新评审与确认,并经公司或直接考核人审批核准后方可生效。5.9.4 涉及考核表中相关数据，由考核人负责收集采用；相关配合单位要按照考核要求按时提供。5.9.5 出现下列情况之一，取消该员工的当月月度考核资格及绩效工资分配资格；a) 月度内因工作失职，严重影响部门指标实现的责任人。b) 当月对绩效考核中弄虚作假的。c) 员工个人严重违反公司相关制度，给公司造成重大经济损失或恶劣影响的。d) 考核人未从客观事实为依据,按照被考核人在当月(或当年度)实际工作情况进行认真打分，而产生虚假乱评等级结果的；e) 考评时利用分数造
25、成轮流坐庄方式现象的；f) 考核人未将考核结果及时告知被考核人,或未就考核事实、工作存在的问题以及如何提高工作业绩等方面对被考评人进行沟通和指导,或未让被评价人签名确认的；g) 其它项未按本管理办法执行,且产生一些不良行为或影响的；5.9.6 对考核人,若发现存在5.9.5所规定的行为,人力资源部将对考核责任人作出相关处罚。5.10 任职资格评价5.10.1 主要是依据各岗位的素质模型要素来进行综合评价；5.10.2 任职资格评价由直接分管副总、常务副总、总经理共同评价实施；5.10.3 任职资格评价结果作为当事人下年度薪资调整的依据之一；5.10.4 任职资格评价实施由人力资源部依照公司经营
26、状况在12月底组织。5.11 考核结果的确定5.11.1 考核得分来源5.11.1.1 考核得分即为根据具体考核指标评出的得分；考核得分按照公司指标词典的有关标准作为依据，由各考核人负责评分，由人力资源部负责汇总、统计，由公司决策委员会认定。考核周期月 度季 度年 度得分计算月度计划考核得分A 三个月度平均分B 季度重点指标(公司与部门)考核得分年度指标得分或季度指标平均得分指标分解季度分解年度指标分解年度指标数据来源财务部/运营中心/人力资源部5.11.1.2 考核得分计算公式 （最后得分按照四舍五入计算）u 月度考核得分计算按照月度经营考核表要求进行综合计算.u 季度综合考核得分 = 公司
27、层季度业绩指标得分* 计算比例 + 部门季度业绩指标得分*计算比例 + 个人月度平均得分* 计算比例 u 年度综合考核得分 = 公司层年度业绩指标得分* 计算比例 + 部门年度业绩指标得分或季度得分平均分* 计算比例 + 任职资格评价得分* 计算比例5.11.2 考核系数个人考核系数范围为0-1.50，个人考核得分、考核系数的对应关系，见下表。考核系数由决策委员会进行确定，确定的主要依据是参考该岗位整体目标完成情况及综合表现等。个人考核得分与系数换算对应表个人考核得分个人考核系数换算说明大等于100分1.151.30100分对应的考核系数为1.15，其后，每增加1分，考核系数增加0.015,直
28、至考核系数增加到1.30为止90-100分（含90分）11.1590分对应的考核系数为1，其后，每增加1分，考核系数增加0.015,直至考核系数增加到1.15为止70-90分（含70分）0.5170分对应的考核系数为0.5，其后，每增加1分，考核系数增加0.025，直至考核系数增加到1为止小于70分00.570分对应的考核系数为0.5，其后，每减少1分，考核系数减少0.02, 直至考核系数减到0为止说 明1 个人月/季/年度考核分均适用以上个人考核系数；2 决策委员会负责个人考核系数标准制订与调整。5.12 考核结果的运用5.12.1 影响个人浮动工资绩效考核系数直接影响个人浮动工资的多少；各
29、岗位由于浮动比例大小和岗位工资基数有所不同，绩效考核系数对浮动工资的影响大小有所不同，浮动工资测算具体请见薪酬管理制度。5.12.2 影响个人下年度岗位薪酬的调整个人年度综合考核等级与下年度岗位薪酬调整的影响关系，原则上如下表所示，具体操作时可适当调整：年度综合考核分与岗位薪档调整关系对比表前 提 与 必 备 条 件岗位薪档当年度得分要求名额比例要求95分（含）以上，其中任职资格得分不得低于14分10%上调2档92分（含）以上，其中任职资格得分不得低于14分20%上调1档90分（含）以上不限维持90分70分（含）不限下调1档70分60分（含）不限下调2档60分以下不限免职或降职说明：(一) 年
30、度综合考评分是该岗位人员晋升、下降等级的基本依据；可另外参考企业效益提升情况及该岗位人员各方面的综合评估进行最终评定。(二) 薪资调整主要以上年度年度综合考核分作为调整依据；若被评价人单项任职资格评价得分低于70分的，无论其上年度年度综合考核分多高，均不考虑加薪。(三) 若被考评人符合晋升条件，但其实际薪酬水平已经达到本岗位设定的薪酬上限，则不作调整。5.12.3 影响个人岗位晋升和轮岗年度综合考评为95分以上人员，优先考虑岗位晋升；当年年度综合考评为90分以下的人员，取消岗位晋升资格，并可考虑轮岗到其他岗位。5.12.4 影响个人评优（先进）年度综合考评为90分以下的人员，取消评优资格。5.
31、13 考核结果的发布与反馈5.13.1 为使个人充分了解个人考核信息及公司总体考核信息情况，考核结果定期由决策委员授权人力资源部进行发布，授权发布时间为考核结果确定后3天之内。5.13.2 为更好的通过绩效考核起到工作业绩和能力提升的目的，每次月度、季度或年度考核结果公布后，考核人要与被考核人就考核的结果及相关建议与被考核人进行充分沟通，帮助被考核人不断改进提高；当月月度考核结束时，考核人与被考核人要就当月工作结果进行沟通确认；考核人针对工作任务完成情况，对被考核人进行说明，对当月工作表现较好的或取得成绩的要给予肯定，同时指出其工作上的不足而要求改的地方。6 其它规定本制度由人力资源部负责解释
32、；一经决策委员会通过后，自2010年1月1日起生效。7 相关文件7.1 绩效指标词典7.2 薪酬管理办法7.3 半年度晋升管理办法7.4 销售考核与奖金计算办法7.5 奖惩管理办法7.6 考核细则7.7 中高层管理人员素质能力模型8 附件8.1 个人岗位职责履行评价要素 项目评 价 内 容执行结果描述扣分标准职责履行1 部门内日常例行或非计划重点工作执行情况；2工作过程中主动配合程度；3工作方法的有效程度及工作表现满意程度；4上级主管交代的临时任务完成情况。未发生异常、整体表现符合要求0仅只发生轻微现象但仍须引起注意1-2发生严重现象但次数三次以内3-5发生严重现象但次数超过三次以上6-8只要
33、出现非常严重现象9-10 本文件由人力资源部提出并起草本文件评审部门：总经办、人力资源部、战略发展部、保障部、市场部、销售部、财务部、物流采购部、生产部、技术质量部本文件发放范围：人力资源部、生产部公共本文件于2009年12月22日第五次改版发布，版本号为F本文件自实施之日起替代MY 1332009绩效考核管理制度E版本文件由人力资源部归口并负责发布日期：2009-12-22 13实施日期：2010-01-01绩效考核管理制度 MY 133-2009 F/08.2 年度目标激励评价表部门岗位工号姓名考核日期评价时,请参照由人力资源部提供被评价人当年度月度目标激励评级情况.当年度工作表现/态度评
34、价标准（总分25分）考评项目典型行为或事件举例（参照标准）得分考评项目典型行为或事件举例（参照标准）得分1认真程度1.由于不严格、认真，致工作出现疏漏，并未及时补救；2.工作出现问题,但能够积极补救,不推卸责任；3.按本岗位要求做,未出现工作疏漏；4.发现他人的工作疏漏,告知对方并协助其补救；5.严格认真地履行岗位职责,发现他人隐患,并预先采取措施避免问题发生。3主动高效1.被动执行上级安排的工作,遇到困难被动等待,对工作中的问题视而不见；2.反映工作中的困难和问题,但没有改进建议；3.主动调动各方面资源以达成目标；4.工作中主动发现问题,提出有价值的改进建议；5.独立提出切实可行的改进方案,
35、并推进实施,取得良好的成效。2客户意识1.不关心客户（下游单位）需求与感受,对客户提出的需求没有响应；2.在上级要求和客户投诉的压力下,为客户解决问题；3.积极响应客户意见(投诉),及时满足客户需求；4.主动征询客户需求与感受,并以友善、愉悦的态度提供服务；5.提供的服务超乎客户期望的满意。4团队协作1.不与团队成员沟通,完全按照个人设想工作；2.告知团队成员自己的设想,但不响应对方提出的建议或要求,固执己见；3.能够认真听取对方的意见,修正个人的工作设想；4.发生分歧时,不仅认真听取对方意见,而且提出有价值的建议；5.在协助对方获取成功,并达成团队整体目标的同时实现个人目标。评价标准说明评价
36、标准说明：显著不足为1分：表现出严重背离评价指标的具体行为；有所不足为2分：表现出背离评价指标的具体行为；一般为3分：未出现背离评价指标的具体行为；良好为4分：有具体行为证明在评价指标中表现良好；优秀为5分：有具体行为证明在评价指标中表现十分出色。评分说明：评分时，可以打0.5结尾的分; 满分为25分。最后得分按百分制折算 (评价得分/25)*1005学习总结1.多次出现相同的失误；2.能够不出现相同的失误,但不能防患于未然；3.在工作中学习,能够从失误中吸取教训举一反三,防患于未然；4.有意识地学习岗位要求的知识技能和业界先进经验,并在工作中加以实践；5.除岗位要求的知识技能外,还主动学习其他相关的知识技能,工作能力明显提高。小计得分按百分制折算最后得分年度评级评价人签名部门总监审核被考核人签字确认8.3 分管副总级人员考核流程图 8.4 (副)总监级考核流程图8.5 (副)主任人员考核流程图8.6 班组长/专业支持簇人员考核流程图发布日期：2009-12-22 19实施日期：2010-01-01
