上市公司管理制度大全.docx

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1、企业管理制度经营管理制度一、 总 则授 权 要 立 法 建 制 度，重 奖 要 利 润 算 成 本1、为规范和强化总公司对所属企业的经营管理，提高总公司经济效益，确保总公司向多元化、国际化方向发展，制定本办法。2、总公司所属各单位按本办法的有关规定制定各自的经营管理制度实施细则，报经总公司管理中心批准后执行。3、本办法由总公司管理中心负责解释和组织实施，并对所属企业的执行情况进行监督、检查和指导。二、基本原则1、总公司对所属企业的生产经营，实行以资本为边界的统一控制与分工负责相结合的管理模式。对未经准造成资本结构发生变化的直接责任人，总公司追究其经济责任。2、总公司以市场为导向，以计划管理为主

2、要手段，确保生产经营顺利、有序地进行。（1）总公司对内实行计划管理，并将计划以授权经营合同书的形式落 实到各利润单位；（2）所属利润单位按时按要求编报中长期计划、年度经营计划，并经管理委员会批准后的计划组织生产经营；（3）对超额完成经营指标的各利润单位，总公司依据授权经营合同书的有关规定给予奖励，未完成经营指标的按授权经营合同书的规定处罚。3、总公司实行授权经营责任制（1）各利润单位在授权经营合同书所规定的范围内自主经营，自负盈亏，每月上缴总公司一次预缴投资收益和管理费，上缴数额在合同书中分别确定。连续三个月不能实现合同规定的分期经营指标，总公司有权单方面终止授权经营合同、解除经营者的职务并清

3、算。（2）经营指标由管理委员会确定，对各利润单位直接管理的职能部门负责制作合同文本。并由各主管利润单位的职能部门牵头，会同审计中心、计财中心、人力资源中心按月对实际完成情况进行考核，形成月经营总结和考核兑现方案，报管理委员会批准后执行。年终由各主管利润单位职能部门提出全年经营总结和考核兑现方案，报请管理委员会审议通过后进行兑现。三、计划1、总公司年度综合计划（以下简称计划）是组织年度生产经营活动及经营绩效评价的依据，审定机构为管理委员会，组织编制、汇总部门为总公司计财中心。2、计划编制程序和时间要求：审定计划由计财中心综合平衡后的计划，报请管理委员会审议，修改、完善后于一月十日前下发编制计划各

4、主管职能部门依据计划大纲组织利润单位编制计划，并于十二月十日前报计财中心计划大纲每年十月二十五日前经管理委员会批准后下发3、各项计划的编制：序号计划名称负责部门考核部门要求1营业收入主管各利润单位的职能部门主管各利润单位的职能部门2利润计划计财中心计财中心3资金计划计财中心计财中心流动、固定及其他资产4投资计划计财中心管理中心新开及原有项目：项目名称、投资额、投资回收期、预计经济效益5成本计划计财中心计财中心直接（间接）成本和期间费用6财务收支计财中心计财中心7生产计划实业发展中心实业发展中心以目标利润为依据8质量计划实业发展中心实业发展中心产品质量9科技进步实业发展中心管理中心项目名称、投资

5、额、资金来源产品技术水平、经济效益、工作进度安排10人事工资人力资源中心人力资源中心员工人数、工资总额、奖金、新招员工人数11员工培训人力资源中心人力资源中心12员工福利人力资源中心人力资源中心改善生活水平的福利项目、住房、医疗、养老保险4、计划的执行：总公司综合计划由管理中心负责全面监督、协调与考核。管理中心对计划执行情况进行月分析、季小结，由分管分支机构、利润中心的职能部门进行经营总结和分析，报管理中心汇总，并由管理中心根据实际完成与计划的偏差提出改进意见，提供给总公司领导及各部门，在次月工作中加以改进和调整。5、罚则：各分支机构和利润中心各项计划每迟报一天，罚主持工作的负责人月工资的10

6、%，部门经理月工资的5%；计财中心每迟报一天，罚中心总经理和当事人月工资5%。管理委员会深圳市正海实业股份有限公司管理委员会是董事会议闭会期间，由常务执行总裁负责召集和主持，由公司高层管理人员参加，对公司经营管理工作中的重大事项进行研究和决策的组织机构。管理委员会日常工作有公司管理中心设管理执行秘书负责。一、职责1、审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划及实施情况；2、审议、通过公司的机构设置、调整、职责划分、薪资、奖惩及制度建设情况；3、审议、通过公司股份收购、兼并和转让等重大经营事项；4、研究确定各部门的年度工作责任指标；5、协调并处理各部门之间的重大纠纷和冲突；6、经营管理工

7、作中的其他重要事项。二、机构:主任委员：总裁副主任委员：常务执行总裁委 员：执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理企业管理制度科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理人力资源中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员执行秘书：三、表决方式1、管理委员会采取在公开评估的基础上，已公开投票、70%委员投票同意的方式批准议案。2、在投票权力方面，对争议大的事项总裁拥有一票否决权，其他委员拥有一票权力。由委员会委员参与提请的议案，该委员无投票权；执行秘书、相关人员无投票权。3、管理委员会委员在表决时可投“同意”“完善修改”或“

8、不同意”票，并提出具体意见，不允许弃权（注：委员会委员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明是否同意议案，并委托其他委员在会议上代为表决）。四、工作程序（详见管理委员会工作制度）管理委员会工作制度一、总则：公司经营管理工作中的重大事项的研究和决策均由总公司管理委员会负责。管理委员会日常工作由总公司管理中心设管理执行秘书（无投票权）负责。二、管理委员会职责1、审议、通过公司的发展战略、规划、经营方针和年度计划及实施情况；2、审议、通过公司的机构设置、调整、职责划分、薪资、奖惩及制度建设情况；3、审议、通过公司股份收购、兼并和转让等重大经营事项；4、研究确定各部门的年度工作

9、责任指标；5、协调并处理各部门之间的重大纠纷和冲突；6、经营管理工作中的其他重要事项。三、管理执行秘书的职责：管理执行秘书负责管理委员会的日常事务和组织召开管理会议。四、会议召开时间：管理委员会会议每年固定召开二次，时间分别为6月和12月的中旬。特殊情况可临时召集。五、工作程序管理委员会会议程序可分为正常程序和临时程序。（一） 正常程序1、管理委员会执行秘书根据实际情况首先确定会议召开具体时间，提前20个工作日以书面形式通知各部门。2、各部门接到会议通知后，按照分管职能在7个工作日内负责提出需管理委员会研究审议的议题及解决方案，并以书面报告的形式报管理执行秘书，报告要详尽、清晰。3、管理执行秘

10、书接收报告后，在5个工作日内对各部门报告中提出的议题和解决方案进行平衡，对报告中未尽事宜提出意见，交由报告部门修改、完善后汇总，形成书面报告报常务执行总裁审定。4、常务执行总裁在3个工作日内对提案进行审定。由管理执行秘书下发正式的会议通知，内容应包括会议时间、地点、参加人员，会议议题等。5、会议表决管理委员会以公开投票、70%委员投票同意的方式通过会议结果，管理委员会委员在表决时在会议议定单上签“同意”、“完善、修改”或“不同意”票，并提出具体意见，不允许弃权（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前提出意见并阐明对议案的意见，并委托其他委员在会议上代为签署意见）。6、会议记

11、录由执行秘书负责起草并在会议结束2个工作日内形成会议纪要，经委员会主任批准后下发各部门。纪要内容应重点提出解决方案及完成日期，并由执行秘书负责对执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，批准后由各部门列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报管理中心确定是否需召开临时性管理会议。7、对管理委员会形成的决议，如股份公司需对外进行披露的，则由管理委员会执行秘书负责将决议报董事会研究确定。（二） 临时程序下列情况之一者，可执行临时程序。1、由于国家或上级主管部门政策的变化影响到公司的重大方针、目标不能继续执行时；2、组织机构及人员发生重大调整时；3、各部门有临时性重大

12、问题需管理委员会研究解决时；4、常务执行总裁认为有必要召开临时性管理委员会会议时；临时程序：1、各部门提出的临时性议案，报管理执行秘书转呈常务执行总裁，根据议案的轻重缓急，确定会议时间和参加人员。2、会议记录由管理执行秘书负责起草，经常务执行总裁签发，在会议结束1个工作日内形成会议纪要并下发至有关部门。3、管理执行秘书负责对纪要执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，保管理执行秘书确定是否需要召开下一次临时性管理会议。项目管理委员会某某股份有限公司项目管理委员会是对总公司项目管理工作中的重大事项进行研

13、究和决策的组织机构。项目管理委员会的日常工作由设在总公司管理中心的执行秘书负责。一、职责1、2二、机构：主任委员：总裁副主任委员 委 员：执行总裁科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理顾问：由执行秘书提出，委员会主任批准的专业人士。执行秘书：三、表决方式1、项目管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准立项。2、在投票权力方面，对争议大的项目，总裁拥有一票否决权，但总裁要为此承担相应的责任。其他委员拥有一票权力。该委员无投票权；执行秘书、顾问无投票权。3审核委员会成员如因故不能参加投票的，四、工作程序编号：项目管理委员会工作制度一、总则

14、：员会负责。二、项目管理委员会职责：1270%委员投票同意“同意”、“完善修改”或“不同意”并委托其他委员在会议上代为表决）。四、项目立项责任单位1、总公司科研中心、总公司所属利润单位承担新产品、新项目开发的责任和义务。2、总公司各部门、各销售分总公司（办事处）有全力配合、支持、协助科研中心和利润单位开发新产品、新项目的义务；有在市场调查、市场信息、技术支持、人员支持等方面通力配合的责任。3、总公司科研中心承担独立开发新产品责任的同时，负有给予制造总公司专业知识，技术技能咨询、培训、指导，技术评估和科研成果论证等方面支持的职责。4、总公司其他部门和个人均可以以总公司科研中心、利润单位为主体向总

15、公司提出项目立项申请。五、项目立项的申请、论证及批复1告”。报告必须包含以下内容，不得缺项：（1准、生产工艺及技术水平分析等。（2科技环境、政府法规、（3。（4（含市场风险和政策、优势和劣势对未来发展的影响、不可控制因素资源利用和适应性分析（包括生产工艺和标准与现有生产资源的配套性分析及改造投资预案、产品特性与现有销售渠道的配套性和适应性分析及发展或改造预案）等。（5）营销目标包括产品未来5年的发展远景规划，确定目标市场范围和阶段性市场发展及占有目标，上市首年的年度、季度和月度营销目标及财务指标。（4）申报单位接到项目管理委员会“开发方案需完善或修改”的批复后应按照批复意见在10个工作日内提出

16、修改完善方案。计划方案修改完成后仍然执行项目审批程序。未经总公司项目管理委员会批准，研发单位不得擅自终止进行中的新产品开发或完善方案的工作。六、项目实施的监督和控制：1、对项目实施单位的要求：（或转让给实施单位）（1）详细制定工作分配计划和进度分解计划：详细制定工作进度分解计划和应达成的阶段性目标。备案。实（2在项目实施过程中，作和调动资源。（32协调和服务的责任。计财中心负责相关投资事宜，审计中心执行经费使用状况等方面的定期和不定期监督审计，实业发展中心负责项目实施的进度监控和目标监控、以及综合协调工作，医保（药业）销售总公司负责产销协调工作，科研中心负责技术、取证等方面的支持。由项目实施单

17、位按月汇报项目运作进展情况。总公司主要在以下方面履行职责和权力：（1）项目实施进度：如发现实施单位的工作进度出现拖延情况，总公司有权指令实施单位作出说明并限期修正，以保证项目如期完成。（2）阶段性目标评估和控制：总公司定期或按照实施进度计划规定的时间和应达成的阶段性目标检查工作，评估目标达成状况和完成质量。发现工作质量和阶段性成果与计划有偏差时，总公司有权指令实施单位限期修正、改善并达到规定的目标和质量。（3手段监督实施单位预算经费使用状况和成本状况。等情况，总公司有权要求实施单位解释、人的行政和经济责任。（4有权指令实施单位造任。（5实施单位申请调整计调整计成。实施单位也必须融入其整体进度计

18、划。3、项目实施的阶段性评估制度：为了确保项目运做成功，任何项目在实施过程中都执行阶段性综合汇报和评估修正制度。一般情况下，阶段性评估在以下几个重要环节进行：（1）产品上市（或项目运作）准备工作完成时：主要评估准备工作状况和检查相关工作的质量，检查和评估上市成功的几率，解决存在的问题和调整方向或政策等。（2）产品上市（或项目运做）初期：一般在产品铺市或项目启动后三个月内。主要评估和检查产品铺市状况、广告和市场推广计划实施状况、市场反映和消费者反映、检讨政策和策略的正确性、问题和障碍分析、确定对策和调整方案等。（36个月时召开。主要评估销售业绩状况，效分析，市场发展动向分析，原则上应每季度召开一

19、次。 全体项目管理委员会成员参加。并在会议上汇编号：价格管理委员会日常工作由公司实业发展中心设价格执行秘书负责。一、职责1234二、机构：主任委员 副主任委员 委实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理相关人员：由执行秘书提出，委员会主任批准的公司其他相关人员执行秘书三、表决方式1、价格管理委员会采取在公开评估的基础上，以公开投票、70%委员投票同意的方式批准方案。2、在投票权力方面，对于争议大的产品价格,其他委相关人员无投票权。3票，不允许弃权。四、工作程序）。编号：价格管理委员会工作制度一、总则展中心设价格执行秘书负责。二、价格管理委员会职责123

20、4如有特殊情况，也可临时组织。（一）正常程序1、价格执行秘书首先确定会议召开具体时间，并提前10个工作日以书面形式通知各部门。2、各部门接到会议通知后，在3个工作日内负责提出需价格管理委员会研究审议的议题及解决方案，并以书面报告的形式报价格执行秘书。3、价格执行秘书接收报告后，在2个工作日内对各部门报告中提出的议题和解决方案进行汇总、平衡，形成书面报告报常务执行总裁审定。4、常务执行总裁在3个工作日内对提案进行审定。由价格执行秘书下发正式的会议通知，内容应包括会议时间、地点、参加人员，会议议题等。5、会议表决委员会以公开投票、70%委员投票同意的方式通过会议结果。委员在表决时可投“同意”、并委

21、托其他委员在会议上代为签署意见）。6个工作日内形成会议纪要，完成日期，经验证可行的方案，决。（二） 临时程序1行时；23临时程序：1、各部门提出的临时性议案，报价格执行秘书转常务呈执行总裁，根据议案的轻重缓急，确定会议时间和参加人员。2、会议记录由价格管理委员会执行秘书负责起草，经常务执行总裁签发，在会议结束1个工作日内形成会议纪要并下发至有关部门。3、价格执行秘书负责对纪要执行情况进行跟踪和验证，经验证可行的方案，报常务执行总裁批准后列入相关的管理制度中。如在执行过程中遇到的问题，由责任部门重新提出方案，报价格执行秘书确定是否需召开临时性管理会议。4、凡申请调价的产品，提出单位必须提出书面申

22、请，阐明调价理由，并向实业发展中心报告。实业发展中心不同意调价可直接批示，同意调价的，由实业发展中心提出方案，经价格管理委员会审议通过后，报请常务执行总裁批准后执行。5某某股份有限公司管理制度编号：QG/HC01.008-2002质量管理委员会参加，其一、职责公司质量管理委员会由总裁、员会执行秘书组成，质量管理委员会主任由总裁担任，公司质量管理委员会主要职责如下：12345的各种资源；6、负责审议、批准公司年度质量培训计划。二、机构主任委员：常务执行总裁委 员：总裁执行总裁总裁助理常务执行总裁助理计财中心总经理实业发展中心总经理科研中心总经理审计中心总经理管理中心总经理特约委员集团公司总经理相

23、关人员：执行秘书：三、表决方式1。2拥有一票权力。3、“完善、修改”或“不同意”票，（委员会成员如因故不能参加投票的，必须以书面形式在会议召开前。）。某某股份有限公司管理制度编号：QG/HC01.009-2002质量管理委员会工作制度一、总则质量专业人员组成的质量委员会负责，秘书负责。二、质量管理委员会职责123456并对会议决议执行情况跟踪鉴定。四、会议召开时间：质量委员会工作会议每年固定召开二次，时间分别为6月和12月中旬，临时性会议随时召开。五、工作程序1、本年度质量方针和目标的编制、审批根据公司总体经营计划，公司质量监督管理部门负责于每年12月10日前组织编制下一年度质量方针和目标，报

24、请公司质量管理委员会审议。公司的质量方针和目标经批准后，由公司实业发展中心负责组织施行。2、质量管理体系的评价公司质量管理委员会应每半年组织一次对公司整体质量管理活动执行情况的评价会议，以质量管理活动的正确性和有效性为基础。管理委员会职责中所覆盖的范围。执行情况的评价结果，赞成票必须占70%3、会议表决委员会以公开投票、70%会议意见单上签“同意”、成员如因故不能参加投票的，。4、纪要的整理经质量管5。某某股份有限公司管理制度编号：QG/HC01.010-2002管理费用考核办法一、总则增收节支，特制定本办法。支自负。二、计划指标的制定：121（1）计划内费用的审批：部门在计划内费用的支出原则

25、上由部门领导审批，计财中心审核后支付或核销，现机构改革初期，核销费用由各部门领导审批后，统一由常务执行总裁签批，执行一段时间后由部门领导审批；（2）超支费用：如部门费用当月超支，累计不超支，予以核销；如累计超支，由计财中心把关，不予核销，特殊原因需做说明，由常务执行总裁特批后，计财中心予以核销。（3）划外费用（包括应列未列入计划的、新增等）由计财中心总经理、常务执行总裁审批后列支。（4）固定和专项费用：由计财中心总经理、常务执行总裁审批后列支。（5）审批时间：日常请款随时审批，票据报销于每周二、周四下午集中交到常务执行总裁办公室，报请常务执行总裁签批。四、指标的考核与奖惩：1、月考核：下发（）

26、月部门管理费用表一份，节余部门在年末一并兑现。2、考核：节余扣除）的30%奖励部门，分配由审计中心但扣减部门相部门领导的人员3制。应列未列入计划的、新增、合理超支等可六、附则：1、本办法适用于股份公司总部，由管理中心负责解释。2、本办法处发布之日起开始试行。编号：QG/HC02.001-2002制造业管理制度总 则1、目的公司制造业管理制度制度执行。2、适用范围，公司依照本制度对所属制34本制度的解释权和修改权属总公司实业发展中心。5、实施本制度自下发之日起实施，原颁布的制造业管理制度与本制度不符之处，按本制度执行。某某股份有限公司管理制度编号：QG/HC02.002-2002生产、技术管理制

27、度生产管理一、生产计划1、计划编制的依据（1的年度生产计划。（22、计划编制的要求（1（2（33（1（工厂）总经理（厂长）审批。（2）季度、月生产计划由厂生产主管提出报总经理（厂长）审批。（3）制造公司（工厂）的各种生产计划均应报总公司实业发展中心备案。二、生产过程1、生产准备（1）生产计划下达后，制造公司（工厂）应组织各相关部门召开生产准备会，对生产计划的内容进行分解，落实到责任人。（2）产车间应做好生产所需要的技术、工艺、检验等资料的准备，制定工艺操作规程和检验规范，并对各生产岗位人员进行产前培训和指导。对生产所需的各种设备，生产车间要做好生产前检查，发现问题及时通知设备管理部门加以解决。

28、（3）采购管理部门应根据生产计划做出各种材料定额及资金预算，并向制造发放。2、生产过程控制（1督促、检查生产计划的进度和执行情况，的问题及时协调解决。（2（3（4生。（5制造公司（工厂）的月成本分析报表要按时上报总公司实业发展中心备查。（6）通过不断改进生产工艺、提高操作者操作技能、强化质量检查等方式，提高产品合格率，确保达到或超过企业质量目标所规定的产品合格率。（7）各制造公司（工厂）和生产车间要做好生产过程中的各项统计工作，坚持做到按时填、报生产日、月报表，并对统计数据加以分析，针对出现的问题提出整改方案和措施。制造公司（工厂）的生产月报表必须真实、准确按时上报公司实业发展中心备案。（8）

29、通过培训、指导、督促、检查等方式强化车间生产人员的安全意识和质量意识，杜绝安全事故和质量事故的发生，提高生产管理的水平。三、产品管理1、生产车间对所生产出的合格产品要做到随时入库，合格产品一律不得在生产车间保存。2一、制造公司（工厂）计划并组织实施，二、新产品开发1（1（22、新产品开发立项应按照总公司“项目管理制度”进行项目审批。3、制造公司（工厂）每年必须有1-2个老产品深度研发和新产品推出，此项工作作为工厂的年终考核内容。4、新产品开发程序（1）信息企业管理制度（2）筛选（3）方案（4）立项（5）审批（6）设计（7）试制（8）鉴定（9）批准三、企业合理化建议1、合理化建议的征集（1（2（

30、32（1（2）对设备、工艺过程、操作技术、工、夹、量具、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及仓储等方面的改进或建议。（3）推广应用科技成果、引进技术、进口设备的消化吸收和革新并解决长期未解决的技术关键和质量关键等。（4）对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进。3、合理化建议的验证通过试验和应用，对合理化建议进行验证和鉴定，内容包括：（1）能否纳入正式技术文件用于生产或经营管理工作。（2）能否进行推广应用与交流。（3）详细分析与核算经济效果，对无法计算出经济效果的应提出结论性意见，并由有关领导签字。4计划。5四、技术改造1 234 上报

31、总公司实业发展中心备案。5技术改造项目完成后，技术管理部门应组织有关部门对技改效果进行验 证，做好记录，进行总结，并上报总公司实业中心备案。五、技术管理1、制造公司（工厂）的技术部门负责企业的新产品开发、工艺控制、生产过程技术的管理，并对企业生产部门的技术工作进行指导、监督。2、制造公司（工厂）技术部门负责产品设计文件、工艺文件的编制，负责技术文件的标准化审核以及更改与换版工作。3、制造公司（工厂）技术部门负责产品企业标准的编制、修订及备案， 负责企业质量检验标准的制定、修订。4、制造公司（工厂）编制的技术文件必须严格按照文件资料审批权限进行审核、批准，经批准后的技术文件方可下发执行。5、文件

32、资料的管理（1方法统一编号。（2术领导批准。（3（4号、定向发放。（5同时收回失效文件，在失效文件上加盖（6借。（7）使用文件和资料的各方有权对文件资料中存在的问题提出修改的意见或建议，由原技术部门负责更改并填写“文件资料更改通知单”，按规定审批后，对在用文件进行更换，以保证文件的正确、统一、完整。6、技术文件审批权限文件资料审批权限某某股份有限公司管理制度编号：QG/HC02.003-2002采购、外协加工管理制度一、总则总公司为使各企业（公司）采购到价格最低、 外协加工有序管理，特制定本制度。二、采购1、申购（1），按照申购审批权限的规定报批。（2（3（42、申购审批权限（1）企业按月编制

33、生产采购计划，由企业总经理（厂长）审批后报总公司实业发展中心审批后执行。（2）办公用品的申购，由企业总经理（厂长）审批。（3）计划或预算外的申购，申购金额在2000元以下的，由企业总经理（厂 长）审批。但需要在总公司实业发展中心备案。（4）计划或预算外的申购，申购金额在2000元以上的，由企业上报总公司实业发展中心审批。（5）凡属固定资产管理项目范畴的申购，一律按照“固定资产管理制度” 规定的审批权限进行审批。（6）严禁企业将大额申购人为分成数个小额申购自行审批，一经发现企业 有此行为，对企业总经理（厂长）给予违纪金额510倍的经济处罚。3、寻价、比价、议价（1（2（34、购计划报批（1“价格

34、”“交货期限”（2（31万元以下的，由企业总经理（厂 长）对采购计划进行审批。但需要在公司实业发展中心备案。（4）计划或预算外的采购计划，金额在1万元以上的，采购计划由公司实 业发展中心审批。（5）凡属固定资产管理项目范畴的采购计划，一律按照“固定资产管理制 度”规定的审批权限对采购计划进行审批。（6）采购经办人员要严格遵守公司的各项规章制度，加强法制观念，对采 购过程中损害公司利益的现象，一经发现查实，对当事人和相关领导给予严厉的经济和行政处罚，直至追究法律责任。5、采购合同管理（1）采购计划获准后，采购经办人员应及时与供应商签定供货合同。企业签定的任何供货合同，都应报总公司实业发展中心备案

35、。供货合同的范本需要经过总公司法律室审定。（2律室备案。6、收、退换、退货、索赔（1（2（3 或退货手续。（4（5 索赔方案需由公司法律室审核后方可执行。7、付款（1）采购（供应）部门应按照已获准的物资采购申报单和入库单， 经核对无误后，送财务部门办理付款手续。（2）货物短交应补足的，应按照实收数量，进行整理付款。（3）货物超交的，经主管核准后，方能按照实收数量进行整理付款，否则，只能按照订货数量付款。8、供应商管理（1）为使企业拥有长期、可靠、优良的供货渠道，采购（供应）部门应建 立供应商资料档案，并对供应商采取分级（A级、B级、C级）管理的方式。供应商分级办法参见本制度外协加工部分的第8条

36、之规定。（2）采购（供应）部门应对供应商资料档案随时进行更新，定期对供应商 的等级进行评定，对不合格的供应商应及时淘汰，替。三、外协加工1、适用范围（1（2（32、审批（1（2加工质量 管理3、试用规定（1）经确定的外协厂商必须经过试用期，待使用期考核达到标准以上时， 才能正式成为本企业的外协厂商。（2）试用期规定为三个月，每个月要考核一次，并将考核结果通知试用厂 商。特殊情况下应延长试用期。（3）试用厂商应先进行小量试生产，并将样品提交检查，经技术、质检人 员确认合格后，可进行正式小批量生产。正式样品经技术、质检、使用部门人员确认合格后，可按合同数量进行正式批量生产。（4）无论对正式、试用外

37、协厂商，每一种新外协件都必须遵守小量试生产、 正式小批量生产、正式批量生产程序。4、外协资料为保证外协加工的质量，应由技术部门向试用、技术资料。（1）技术图纸（2）质量、检验标准5、外协加工质量管理（1（2二次以上的审查。（36（1质 量 50%供货期 30%价 格 5%管理及其它 15%2考核说明（1）质量合格率=合格总数/交货总数（2）供货期逾期率=逾期批数/交货批数 （3）价格本企业正式外协厂商，并划分其等级。（4）外协厂商交货验收不合格率过高时，或导致企业生产、工作出现重大 问题，并且经通知亦未能有效改进时，则予以重新考核评定等级，直至取消其外协厂商资格。某某股份有限公司管理制度编号：

38、QG/HC02.004-2002仓储管理制度一、总则收发迅速，服务周到，降低费用，加速资金周转。二、库位规划筹规划。1、库位划分（1（2（4库位。（5）原则上同规格原辅材料和产品应配备两个以上小库位，以备轮流交替使用，达到“先进先出”的要求。（6）库管人员应将划定的库位标明在“库位配置图”上，该图要能够随时显示库存动态。2、堆放（1）堆放的原则是：在堆放合理安全可靠的前提下，推行五五堆放，做到过目见数、查点方便。（2）对待发出产品，依照产品包装形态和质量要求设定堆积层数及堆放方式，以免保管不当影响质量。3、标识（1）库位编号依下列原则办理，并在适当位置做明显标志：层次类别，依A、B、C顺序由上

39、而下编订。库位流水编号。通道类别，依A、B、C顺序编订。仓库类别，依A、B、C顺序编订。（2（3 并悬挂在仓库的明显处。三、收货管理12、，连同入库物品送至仓管人员指定的仓库，3仓管人员应及时通知缴库部门更正，否则不予办理入库手续。四、发货管理1、仓储物品的发放应坚持“推陈储新，先进先出”及“一盘底。二核对，三发放，四减数”的原则。对贪图方便，违反发放原则造成库存物品失效、变质、积压等损失，仓管人员应负经济责任。2、对原辅材料，仓管人员在确认使用部门填报的领料单上的所有内容和签字后，按单发放。3、对产品调运，仓管人员在确认调拨单上的所有内容和签字后，按单发放。产品出库时，仓管人员必须详细填写产

40、品出库记录，掌握每一批出库产品的去向，做到必要时可及时收回。出库记录至少保存到产品“三包”期或有效期后的一年。4、仓库货运人员在接到产品调拨单后，应根据调拨单上的时间要求，确定运输方式（汽、铁、空），并办理相关手续。5理相关手续。五、退货品管理1入库手续。23。按4见。1（1）库管人员应对库存物品进行每月定期盘点，根据实际盘点数量如实填报“库存物品盘点表”，并报送财务部门总公司实业发展中心。（2）财务部门应将“库存物品盘点表”与财务帐面数量进行核对，如有差错应立即填报“盘点异常报告单”，同时计算出盘点盈亏数及金额，交仓储部门查明原因，并共同制定改善措施后上报总经理（厂长）。（3）盘亏盘赢数量经

41、总经理（厂长）核准后，由财务部门和仓储部门对原有数据进行调整。2、帐务仓储部门应将新入库的物品随时填写在“库存物品明细表”中，并及时与相关部门核对有关数据，如发现异常应立即办理更正。3、安全库存料和产品的最高、最低库存安全警戒线，警戒线的情况，应立即通报有关部门进行调整。4、日常（1）湿度、温度、潮湿等情况进行巡查，理。（2）仓库内应设立明显的“严禁烟火”标志，所有仓管人员均应（3（4（5编号：QG/HC02.005-2002设备管理制度一、总则1用、维护、费用最经济、综合效率最高的管理目标。2、二、设备前期管理123经济效果及设备生产厂的产品信誉和服务、4行开箱验收，并填写“设备开箱检查验收

42、单”。开箱检查的主要内容包括：（1）外观及包装情况。（2）按照装箱单清点零件、部件、工具、附件、备品备件、说明书和其它技术文件是否齐全，有无缺损。如发现有破损、缺件或严重锈蚀等情况，应由采购部门负责向设备生产厂家联系修复、更换、增补、赔偿等具体事项。5、检验合格的设备，应由设备管理部门按照相应技术文件负责组织安装。6、设备安装、试车全部完成后，由设备管理部门组织相关部门做出鉴定，由设备管理部门根据安装调试记录填写“设备安装移交验收单”，经有关人员签字后正式移交使用部门。三、设备台帐管理1、新设备安装完毕交付使用后，按公司固定资产管理制度进行管理。2实业发展中心备案。34结果上报公司实业发展中心

43、。1、设备调拨（1同时更改设备台帐，调换设备卡片。（2计财中心批准后方可调动，同时报公司固定资产管理部门备案。设备调拨必须严格履行正式手续，认真逐项填写设备调拨单。调拨双方的设备、财务部门盖章签字，并经公司实业发展中心、计财中心签字批准后，调拨单生效。调入、调出设备双方的设备管理部门凭调拨单更改台帐，调换设备卡片。（3）设备调拨时，附件、专用备件、图纸资料与设备档案等，应随设备一并调出。2、设备封存与启封（1）设备长期闲置应办理封存手续。（2）设备的封存由使用单位填写设备封存单，报设备管理部门批准后方可封存。（3）经批准的封存设备一般由使用单位负责就地封存，妥善保管，并有封存标志。（4保养，设

44、备管理部门应定期检查。（5（6可启用。（7五、重点设备的管理12、31设备使用、维护规程是根据设备使用、维护说明书和生产工艺要求制定，用来指导正确操作使用和维护设备的法规性文件。（1）规程的制定要求首先要按照设备使用管理制度规定的原则，正确划分设备类型，并按照设备在生产中的地位、结构复杂程度以及使用、维护难度，将设备划分为：重点设备、主要设备、一般设备三个级别，以便于规程的编制和设备的分级管理。凡是正在使用的设备，必须做到台台都有完整的使用、维护规程。 对新购置的设备，设备管理部门负责在设备使用前30天制定出使用、维护规程，交使用部门执行。在改变生产工艺前10天，设备管理部门要根据设备新的使用

45、、维护要求对原有规程进行修改，以保证规程的有效性。设备操作人员在执行规程时，设当设备发生严重故障，性使用和维护规程作废。（2abefg、设备运行中故障的排除。设备维护规程应包括的内容：a、设备传动示意图和电气原理图。b、设备润滑“五定”图表和要求。c、定时清洗保养的规定。d、设备使用过程中的各项检查要求。e、运行中常见故障的排除修理方法。f、设备主要易损件的报废标准。g、安全注意事项。（3）设备使用、维护规程的执行设备使用部门要组织设备操作人员进行设备使用、维护规程的培训。 设备操作人员须经设备管理部门组织的设备使用、作考核，合格后方能上岗。发现2、设备使用、维护计划根据企业生产计划，（厂长）批准后执行，3（1季、月度设备综合完好率指标，并层层分解逐（2每台设备都必须制定完善的设备润滑“五定”要求，并认真执行，做好运行记录。设备维修人员要定期检查和不定期抽查润滑“五定”执行情况，发现问题及时处理。“五定”内容：a、定点：规定润滑部位、名称及加油点数；b、定质：规定每个加油点润滑油脂牌号；c、定时：