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1、中海油公司培训管理信息系统分析与设计第2章中海油公司培训管理现状分析2.1中海油公司概况中海油，全称中国海洋石油总公司，公司成立于1982年，是中央特大型国有企业，也是中国最大的海上油气生产商。公司成立之初注册资本949亿元人民币，总部设在北京，现拥有员工近10万人。中海油自成立以来，始终秉承着为国家提供优质能源的理念，多年来一直保持了强劲的发展势头，成立28年的时间，中海油从一家曾经单一从事油气开采的上游公司，逐渐发展成为主业突出，产业链完整的综合性能源公司，形成了由上游（包括油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（包括天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（包括油田服务、海油工程、综
2、合服务）、金融服务以及新能源等产业构成的大型央企，并在近年来通过成功实施改革重组、资本运营、海外兼并、上下游一体化等重大举措，使公司实现了跨越式发展，综合实力不断增加，竞争能力大幅度提升。28年的时间，中海油的油气产量从最初的年产量9万吨上升至年产量6494万吨油当量，炼油及化工品产量达3350万吨，销售额从每年3.94亿元上升至每年3548亿元，利润从每年4000万元上升至每年977亿元，资产总值从28亿元上升至6172亿元。此外，公司在2007年首次跻身财富世界500强，2008年名列第409位，较2007年上升60位，2009年名列第318位，较2008年上升91位，2010年名列第25
3、2位，较2009年的318位上升66位。这些业绩足以表明中海油公司的综合实力、核心竞争力和社会影响力都在稳步提升，国际化发展取得新进展，节能减排工作成效显著，科技创新取得重大突破。在“十二五”的开局之年，中国海油正以科学发展观为指导，坚持“双赢、责任、诚信、创新、关爱”的企业理念，继续实施以人为本、担当责任、和合双赢、诚实守信、变革创新的经营战略，孜孜不倦地追求着人、企业、社会与自然的和谐进步，争取做员工自豪、股东满意、伙伴信任、社会欢迎、政府重视的新型企业，稳步迈向国际一流能源公司。2.2中海油公司人力资源管理现状截止2010年底，中海油公司共有员工总数97767人。其中国内员工95324人
4、，国外员工2443人，国内雇员制员工共计51284人（不包括内退人员），社会聘用人员为44040人（包括惠州油田、西江油田等合营合资控股公司社会聘用人员）。2.2.1中海油公司组织结构中海油公司发展至今，拥有上游业务公司2家，分别为中国海洋石油有限公司和中海石油研究中心，其中中国海洋石油有限公司由在全国各地分布有若干家分公司；拥有中下游业务公司9家，包括中海石油气电公司有限责任公司、中海石油炼化有限责任公司等；拥有专业技术服务公司4家，包括中海油田服务有限公司、海洋石油工程有限公司等；拥有金融服务公司4家，包括中海石油财务有限责任公司、中海信托股份有限公司等；拥有其他公司10家，包括中国海洋石
5、油报社、中海实业公司等。同时，截止2010年底，在中海油公司总公司，设立有17个党政部门，如图2-1即为中海油总公司的组织结构图。2.2.2中海油公司人力资源基本情况针对中海油目前的人力资源情况，以下从员工的年龄结构、员工职称、员工学历等几个方面进行具体分析。（1）在员工的年龄结构方面，以下以十年为一个阶段，统计出各年龄段中海油公司的员工年龄结构比例，见表2-1为中海油公司的员工年龄结构统计数据。由表2-1可以看出，中海油公司30岁以下员工的比例占到总人数的46%，比例较大，这充分反应了中海油公司中年轻员工较多，也是中海油公司近年来在人力资源管理的策略之一，以具有强烈求知欲，学习能力强，技能掌
6、握快的年轻员工作为公司的生力军，组成企业最具有发展潜力的力量，带动公司的跨越式发展，同时，员工年龄在30到39岁之间的人数占据企业36.2%的比例，这些员工是当前企业最为重要的力量，他们拥有长久的工龄、熟练的技能、以及与公司深厚的感情，能够在很长一段时间内做到和公司共成长，而且这些员工也是帮助年轻员工快速成长为公司所需要的人才的重要基石，不能或缺。总体来说，从中海油公司的员工年龄分布情况来看，符合一个蓬勃发展的企业应具备的员工年龄结构，这表明中海油近年来加强对员工结构的调整取得显著成效。（2）从近年来中海油公司的员工所取得的职称情况来看，在不久的将来，职称问题也许会成为困扰中海油发展的绊脚石，
7、见表2-2是中海油公司2010年底管理及专业技术人员职称结构统计表。通过表2-2不难看出，中海油公司在职称方面最大的问题是高级职称的管理和专业技术人员太少，这在一定程度上表明了公司高管理水平和高专业技能人才较为缺乏，这固然和员工的年龄结构有关（年轻员工居多影响高级职称人数），但也和公司对于高层次人才的培养方面有很大关系，高层次人才的密度相对偏低的问题，影响了中海油公司在科学研究领域缺乏一些拔尖人物，对一些技术难题的破解存在难度，会严重影响到公司的生产能力和市场开发能力，存在长期的经营隐患。此外，在分析中海油公司的管理人员资料时，还发现公司的相当一部分管理人员专业结构存在不合理现象，没有专业管理
8、知识的管理岗位人员比比皆是，真正的科班出身管理人员仅占到公司总人数的5.7%，而大部分所谓的管理人员的专业往往是一些环境科学、化学工业、计算机科学技术等，这部分人才应用在管理方面，所能起到的作用十分有限，如果将这些人员与从事技术工作的营销专业、财务专业人员进行调换，将对公司的发展起到良好的作用，否则的话，这种现象会造成公司出现知人却不善任的局面，对未来公司的发展没有任何好处。（3）近年来，中海油公司加强了对高学历人才的招募，一般而言，高学历的人才接受新知识的能力以及他们的进步速度都要比低学历人员更强更快。图2-2为中海油公司2010年底调查统计人员学历结构后显示的结果。支持。近年来，中海油在公
9、司内部逐渐树立起全员学习、终身学习的观念，并逐步完善培训网络，创新培训方法，加强公司内部的知识管理，通过学习和培训，不断培养员工的热情，提升员工的核心价值观，造就先进的公司文化，打造一支适应于未来公司发展需要的高素质员工队伍，尤其是重点培育好三支核心人才队伍，使公司向着学习型组织的方向不断迈进。2010年，公司全年共组织了各类培训6300次，共有约超过7万人次参加；分多期对100余名公司的高级管理人才进行了集中轮训，其中43名公司的高级管理人才后备人员参加了中青年管理人才培训班；同时，完成第二批所属单位专家评选，目前共有104名高层次技术人才当选；共组织21个工种4000余人的技能鉴定，230
10、0多人取得不同等级的职业资格证；针对不同岗位在各子公司开展岗位培训，力求全员参加，使全年员工人均培训时间51.8小时，人均培训费用达到1572元人民币，高于全球标杆企业人均47小时的培训时间。2.3.2中海油公司现有培训主要培训类型通过对中海油公司的培训管理模式进行调查，总结出该公司如下几种培训类型：(1)新员工岗前培训（或入职教育培训）。中海油公司针对新员工的岗前培训已经持续了多年，并相继建立了入职教育培训工作制度和培训方法，确立制度和方法的目的是促使新员工在岗前培训活动中的培训内容具有更强的针对性、更丰富的培训形式、更实际的培训效果。中海油公司的新员工岗前培训已走上常态化和规范化的轨道。实
11、施此类培训，一般是公司在一批新员工统一报道后的一周或两周时间内，由公司统一安排两方面内容的培训：首先是由公司管理层和人力资源部对新员工进行公司认知培训，主要包括公司概况、公司制度、员工守则、公司文化等内容，培训方式为集中培训；其次是结合新员工即将入职的岗位进行一些专业性较强的理论知识培训和技能培训，这些一般由一些岗位上的技术能手和经验丰富的老员工进行培训指导。通过开展这两方面的培训教育，使入职人员对中海油公司的业务性质和产业规模有了更加全面而深刻的了解，对公司的企业文化有了更加真实的接触和认同，促进了新员工对公司的认知，同时增强了他们在公司开创事业的信心。(2)在职教育培训。在职教育培训是企业
12、人力资源管理过程中的重要投资形式，它是结合企业员工所从事的工作需要，对其进行以岗位和专业为主的再教育活动。中海油公14司历年来比较重视对公司员工的在职教育培训，对这种在职教育培训，中海油公司采取两种形式：在岗培训和离岗培训，在岗培训是在公司内部定期按照岗位举办一些短期培训班，如专题讲座、技能培训、管理培训等，允许相关员工悉数参加；离岗培训一般是公司和各类职业院校进行合作，或委托大专院校、科研机构等进行代培训。公司通过对员工进行在职教育培训，不仅能够直接提高员工的技术水平和管理能力，并调整和改进员工的思想观念以及工作方式，而且能够更加有效地对员工起到忠诚公司的作用，在职教育培训作为一种公司提供给
13、员工的简单易行的福利形式，可以促进良好的公司的企业文化形成，增加公司内部员工的凝聚力，提高员工的创造积极性和公司归属感，充分发挥整体人力资源要素中的协作力作用，达到一种让公司经济效益成倍提高的正整合效应。(3)其它特殊培训，这类培训主要是指公司针对部分特别优秀人员和有潜力人员而提供给他们的出国培训机会、在职硕士博士学习机会以及其它形式的研究学习项目。当前在中海油公司，特殊培训的对象选择需要经过公司一系列的挑选与甄别，去参加特殊培训的人员一定会是公司中具有较高发展潜力、对公司具有较强归属感、拥有公司中较长工龄的员工，公司会提供相对较大的投资在这些员工身上，支持他们进行脱产学习和培训，甚至会承担一
14、部分由这种培训带来的人力资本流动性风险。特殊培训能够为公司的一些高潜力人员提供再一次完善自我、学习充实的机会，经过较长时间的特殊培训之后，这些受训人员往往能够在今后一段时间内为公司发展作出较大的贡献，这也是公司进行特殊培训投资的根本所在，这种特殊培训要求公司和被培训人员的目标必须一致，否则公司这种以效用最大化为目标为受训者带来培训机会的行为就可能会为公司带来损失。2.3.3中海油公司培训管理存在的问题虽然公司经过几十年的发展，经历过大大小小的培训数不胜数，而大部分的培训工作，也在一定程度上提高了公司员工的专业素质和技能水平，但从总体上来说，中海油的培训管理并没有形成真正意义上的科学体系，存在的
15、问题也较多，具体问题如下：(1)公司的培训工作缺乏长期规范的计划。培训计划是培训全过程的基础，也是在分析企业部门和员工培训需求的基础上，从满足公司经营需要的角度讲，培训计划应该包含有长期计划、年度计划和短期计划。通过分析中海油公司的培训计划可以得知，基本不存在满足公司长期经营需要的培训计划或规划，公司存在的大多数的计划仅仅局限于年度或短期计划，很多计划由各子公司年初提出全年员工培训计划由总部审核，只是15为了满足企业的当年经营活动，此外，还存在一些短期计划，就是为了满足某些员工完成本岗位工作或更好的提升员工的技能、知识而临时在某段时间内安排的计划。作为中海油公司的人力资源部只是按照子公司需求的
16、培训计划来制定整个公司的培训计划，并没有根据现代化人力资源培训管理的要求进行科学分析，更不会去针对公司员工进行深入岗位分析和素质测评，从而安排的培训计划没有战略性，这种没有科学系统的培训计划安排，会使得培训效果骤减，同时很多员工的主动性和积极性也大打折扣，往往容易出现内容、方式、课程与企业战略目标联系不紧密的情况，导致培训流于形式。(2)公司组织培训形式单一，缺乏内部自主培训。和大部分企业的培训方式一样，中海油公司历年来的培训形成偏重于讲课教学的方式，具体则是以某位培训老师为教学中心，由老师上课，员工听讲，整个过程变成了理论的宣贯和经验的硬搬，缺乏员工与老师、员工之间的互相交流与沟通，当前公司
17、组织的培训中尤其以在职培训居多，在职培训往往采取的就是这种较为死板的培训方式，这种方式很容易使员工失去听课的兴趣。这种传统的培训方式与目前很多国家采取的班组讨论、案例培训等形式存在很大差距，而且这种培训方法在很多方面都具有较大地重复性，没有创新，不能适应公司的快速发展。此外，中海油公司的百分之九十以上的培训都需要通过外聘讲师来完成，但由于外聘培训讲师往往对公司内部的核心业务与专业技能并不熟悉，所培训的内容往往只是基于类似管理理念、核心价值观、心理适应能力等方面的大众知识需求，而缺乏专门针对公司内部的操作技能、工作经验方面的培训交流，而这些培训知识的教授，只能通过公司内部不断加强内部培训师的方式
18、来进行。(3)公司的培训激励机制不健全。对参加培训员工的激励，中海油公司当前采取了这样的一些措施，对在某次培训过程中表现特别优秀的员工予以物质奖励，或对一些培训考核成绩优秀者进行奖励等等，缺乏对培训整体结果的激励机制，公司只是简单地将激励认为是正向激励，而没有相关的负向激励措施，实际上，在很多情况下，两种激励的效果是完全可以互相转化并形成互补效果的，也就是说，公司没有从根本上将培训结果与员工的报酬、职业生涯的规划、职务的晋升等核心要素结合起来，这在一定程度上影响了部分员工的主观能动性和学习积极性。使培训无法收到良好的效果，中海油公司的这种激励机制不健全也是导致公司人才流失的一个重要原因，因为很
19、多的参加培训的员工，他们失去了向前看的希望，没有了职业上的希望，便失去了人生的价值，重新谋取职业就成为他们实现新的人生价值的一种方式。(4)公司没有建立培训评估机制。培训评估是指企业在其组织的培训过程结束之后，采取定性或定量的方法，将培训整体的乃至具体的效果揭示出来，培训评估是培训管理体系中非常重要的一环，良好的培训评估机制能够针对企业岗位分析、工作性质、绩效管理、培训行为等几个方面进行串连，从而达到通过培训，增强绩效，进而提升工作岗位能力的目标，使企业培训工作进入良性循环。中海油公司的培训管理工作中没有建立相应的培训评估机制，作为公司培训管理部门的人力资源部在培训过程中只是重视本年或本期是否
20、按照计划举行了培训，却从来不关心培训的实际效果，更不会去关心培训后对工作岗位能力的提升，这不仅使得培训计划的最终落实成为问题，而且更使得培训工作对于公司实际的促进作用大幅度缩水，这种没有了培训结果调查的反馈，无法从根本上真实地对培训效果进行验证，也就无法衡量员工在某次培训过程中能够获得什么有价值的帮助了，那么，在下一次开展培训之前，依旧会没有针对性的进行盲目培训，失去了培训的真正意义。以上四点是中海油公司培训管理工作中存在一些较为典型的问题，造成这些问题的原因，一方面与公司的管理理念有关，但另一方面与公司缺乏更为先进的管理或分析手段有关。2.4中海油公司培训管理问题原因解析中海油公司的培训管理
21、问题由来已久，这些问题的产生与很多的国内外大型企业有很多类似之处，其产生的具体原因有以下几个方面。(1)管理层对培训管理认识不够。培训管理本身是公司的一项长期投资，而且是带有一定风险性的投资，很多公司管理层或子公司管理者对培训管理的认识程度不够、没有给予足够的重视，很多决策者习惯于直接从社会上直接招聘有能力有技术的人员，期望这些员工经过简单的入职教育就可以胜任工作，但随着中海油公司的发展，技术不断革新，管理水平也不断提升，近年来面临着从社会上直接聘请有能力直接胜任岗位的员工困难大增的局面，迫使这些管理层不得不尝试去接受使用培训的方式来提升员工的素质，尽管如此，管理层潜意识中对培训工作的不重视，
22、造成了培训工作在公司内部可有可无，可大可小，可长可短的状况，培训效果大打折扣。同时，中海油公司在整个培训过程中缺乏必要的控制措施，在培训管理的各个环节中，对培训过程的控制是非常重要的，它主要包含对培训内容、培训工具、培训方法等方面，公司在这些方面做得还远远不够，在培训内容方面，公司的培训内容往往只集中在员工群体的共性需求上，而忽略了员工的个性化需求，没有充分考虑到公司员工的个人发展因素，殊不知这些个性化需求正是增强员工企业归属感，提升员工对精神福利的认可必不可少的手段，不仅如此，培训内容还未能很好地与公司管理需要改善的问题相结合，以及与企业的发展战略目标相结合，结果使得培训过程中不能获得及时的
23、信息反馈，也就无法纠正培训所产生的目标偏离问题，从而不能进行有效控制，自然也无法确定培训最终是否能为公司带来预期收益。此外，公司在培训工具的选择上也较为陈旧，不能与时俱进，大多数时候的培训沿用固有的集中授课式培训，没有选择借助一些现代化的通讯工具来进行培训工具的改革，不能达到从视觉上、感官上给培训员工带来更多的知识渴望。(2)培训管理手段落后，没有实现信息化。培训管理作为人力资源管理中过程相对复杂的一项活动，所需要的各个时期的准备工作都受到很多实际条件的限制，如培训需要专门的培训场地，需要培训道具，以及准备培训资料和聘请培训讲师，而且在培训之后的评价与反馈更需要复杂的计算和分析，培训管理的这种
24、受多重条件制约的特性，在中海油公司体现无疑，中海油公司的总部或其他子公司，培训设施大多数都不到位或太过陈旧，培训手段较为落后，每次培训都需要临时安排设施和人员到位，这些问题的存在导致中海油在培训管理上无法与当今培训需求越来越高的事实相适应。当知识化时代的竞争来临，中海油公司面临的不仅是没有能力去完成现代化的教学手段和教学方式，而且还无法满足员工增长的培训需求。同时，对培训过程的控制和培训结果的反馈都需要公司人力资源部花费一定的人力、物力去完成，而完成的效果却并不准确，无法真正进行培训的管理与评价，导致培训过程走马观花，培训评价千篇一律，这显然与如今现代化管理的状况不相适应，究其原因，主要是由于
25、中海油公司的整个培训管理过程还是基于手工的被动管理模式，没有借助先进的计算机技术和信息化手段来实现对培训管理的智能化管理，最终就导致了对培训的管理过程偏重于定性管理，缺少定量分析，无法使高层管理人员对公司具体的培训业务有更加清晰的了解。第3章中海油公司培训管理信息系统的系统分析中海油公司培训管理所面临的对培训过程控制不力、缺少必要的培训评估机制等诸多问题，已经严重制约了公司的长期发展，中海油公司必须从根本上加强培训这一种人力资源管理及人力资本再投资的手段，才能从根本上摆脱目前这种局面，走向良好的现代化培训管理之路，为此，本章首先为中海油公司设计了一套新的培训管理体系。3.1中海油公司培训管理体
26、系设计3.1.1培训管理体系设计原则中海油公司的培训管理体系设计，最终要完成的目标是通过合理有效的培训管理体系能够有利于公司战略目标的实现，有利于员工素质的不断提高以及有利于公司长期竞争能力的可持续。根据这个总体目标，新的培训管理体系应遵循以下设计原则：(1)战略性原则，培训管理体系的设计首要的服务对象是公司，在设计时应紧抓公司的总体经营战略目标，以公司文化为基础，用培训提升公司管理水平。(2)可持续原则，公司的培训管理体系应充分考虑长期与短期的目标与利益，并结合员工的短期需求与长期需求，不断提高员工的知识能力和业务能力，从而促进整个组织的可持续发展。(3)经济性原则，培训管理属于公司对人力资
27、本的再投资，这种投资的过程是企业无偿为员工提供的，既然属于投资，就应该综合考虑多方因素权衡培训管理体系的投资与收益，在避免公司资金浪费的基础上最大化提高培训效果。(4)系统化原则，在培训管理体系的设计过程中，应全面考虑各类、各级员工的需求，以全员培训为目的，有计划、有步骤的开展系统化的培训，兼而有之，广而重之。(5)发展性原则，公司应时刻以发展的眼光看待问题，培训管理体系的设计也是如此，培训体系应与员工的职业生涯规划相统一，能达到推动公司长期发展的目的。3.1.2培训体系结构设计新的中海油公司的培训管理体系包含四个方面，分别是培训需求分析，培训计划制定，培训计划设施，培训效果评估，如图3-1所
28、示：首先是培训需求分析。各职能部门根据公司发展情况和本部门变化情况，向人力资源部提出培训需求申请。其次是制定培训计划。依据培训需求分析来确定培训项目并制定培训计划。培训计划的内容包括培训目标、培训内容、培训时间、培训方法、培训地点、培训讲师、参训人员等。再次是实施培训计划。培训计划制定完成后，就要对培训计划进行实施，这是员工培训中的重要步骤。在实施培训时，各部门可以根据培训计划，结合实际情况，灵活的运用各种培训方法来实施培训。最后是培训效果评估。培训效果评估主要是指通过对培训计划实施，收集培训原始资料和数据，并结合考核成果，进行综合分析评估培训的效果。3.1.3培训体系分析3.1.3.1培训需
29、求流程分析培训需求是培训工作开展的根本基础，失去了需求，也就失去了培训的真正意义，在培训管理体系中，对培训需求的设计主要是通过各种方法对各方面培训需求进行了解，最后进行需求汇总，得到完整的需求结果。根据中海油公司的实际情况，培训需求分析主要包含以下几个步骤：首先是战略层次分析，这个步骤由公司人力资源部牵头，各子公司人力资源部配合完成，主要通过对公司现阶段的战略及人力资源状况的分析得到公司当前宏观的培训需求。其次是进行组织层次分析，由各子公司人力资源部在公司培训组织机构的指导下，对本公司的各岗位进行分析，完成对在职培训类型程序的确定。再次是进行员工个人层次分析，各子公司根据自身实际情况，与已经确
30、定的在职培训程序结合，将培训标准划分到具体的部门，由子公司人力资源部培训专岗协助完成对每个员工的需求分析，从而得到每个员工的培训需求。因目前中海油公司的在职培训程序较为完善，标准也比较清楚，培训需求主要是员工自身行为与工作标准差距的分析，为将来培训效果和新的一轮培训需求的评估提供依据。最后是进行培训需求汇总，由员工的培训需求合并整理出各子公司部门的培训需求，由公司培训组织管理机构审核，再根据各子公司的需求汇总为整个公司的培训需求。3.1.3.2培训计划制定流程分析在完成中海油公司培训需求分析之后，培训计划的制定就成为了公司培训组织机构应该进行的下一项重点工作了。培训计划主要是针对培训需求提出的
31、有关培训目标、培训内容、培训时间、培训方法、培训讲师、培训费用等细节的计划，这些计划的安排应该由培训组织机构与各子公司共同协商的基础上完成，形成计划报告后呈现给培训组织机构领导审批。根据中海油公司的实际，将培训计划体系设计分为两个部分，分别为年度培训计划、详细培训计划。（1）中海油公司年度培训计划年度培训计划的制定分为两部分，根据各子公司培训需求形成的公司需求汇总表中，凡是属于公司内部讲师进行授课的则交由人力资源部于各子公司进行具体协商后安排，主要内容包括：培训主要内容、培训的方式、培训费用、培训具体时间等；凡是属于需要聘请外部讲师或需要进入外部培训学校培训的需求，由公司培训组织机构人员共同研
32、讨后决定，具体的内容与前文所述一样。两种方式都确定了最终的培训计划后，一并报培训组织机构领导审批，通过后据此做出详细的年度培训预算费用，上报审批，获准后方可进行下一环节。如表3-1中海油公司年度培训计划样表。（2）中海油公司详细培训计划详细培训进行的目的是将课程进行归类，并结合中海油公司的实际情况，整理出各子公司岗位任职资格与对应的培训课程，分析后提出培训课程计划。这里将中海油公司的培训课程划分为五大类，分别为基础能力、职业资格、安全文明、职业规划、施工管理。根据员工的职位和经历不同，其要求参加的培训课程也不同，对这些不同的培训课程、科目、内容，需要进行更进一步的详细培训计划的制定，中海油公司
33、的详细培训计划按照以下步骤进行制定：到的状态或收到的成效。第二、按照课程和日期详细设计出培训计划的培训大纲，为全部的培训计划提供基本的时间安排。第三、核实并确定培训讲师的人选，包括和培训讲师进行沟通，确定培训当期的讲师的时间和报酬。第四、将培训计划细分，形成培训课程表，课程表以月、周、日、时各个不同的时间段进行安排，落实到每个详细的课程或科目上。第五、针对不同的培训科目设计不同的培训形式及考核形式，为受训人完成整个培训计划提供有效的保障，在不同的培训阶段采用不同的培训方式，如听课、讨论、报告、作业、考试等。第六、考虑并合适各科目培训需要的基础设施，这些设施包含有培训场地，是否需要计算机、投影仪
34、等，以及这些设施的具体来源。确保准备工作万无一失。第七、制定详细的培训控制措施，包括采取签到、总结汇报、不定期抽插等控制手段来监督培训过程。第八、确定各科目的评估方法，根据对受训人的培训过程表现，进行评估，评估包含有对作业、考试、讨论等多方面的综合评价。223.1.3.3培训计划实施过程培训过程是整个培训管理体系中重要的一环，是指企业在根据培训计划进行具体的培训过程中的管理措施，它不仅是考验培训计划制定的是否合理的过程，同时也是下一环节培训反馈能够进行的基础。对培训计划实施的管理一般根据培训方式的不同实施对应的管理行为。在中海油公司，根据培训方式和培训地点的不同对培训计划实施进行划分，概括起来
35、有三种，一是针对培训方式为公司内部培训讲师授课的，培训地点在公司总部或各子公司；二是从针对培训方式为外聘培训讲师进行授课的，培训地点在公司总部或各子公司；三是针对培训方式为进入外部培训学校进行培训的，培训地点在外部培训学校指定的地点。全面的培训过程管理不光包括对受训者自身的管理，同时也包含对培训讲师的管理，此外还包含对培训场地、培训设施等辅助培训管理。3.1.3.4培训效果评估培训效果评估，也可称为培训反馈，主要是指通过对培训计划实施，收集培训原始资料和数据，并结合考核成果，综合分析某次培训的效果大小的过程，培训反馈作为培训管理体系的最后环节，不仅是最为重要的一个环节，同样也是难度最大的一个环
36、节，当前在国际上针对培训反馈或评估的模型有很多，根据中海油公司的实际情况，其培训管理的培训反馈采取的是国际上最为宽泛的评估反馈模型CIPP模型。CIPP模型主要包括四种反馈，分别为情境反馈、投入反馈、过程反馈和效果反馈，具体地讲，情境反馈是提前规定一个相关的环境，这个环境包括对培训需求的识别、培训需求的机会、以及培训需要解决的问题，培训完成后对规定的环境进行一一对应反馈；投入反馈是有关于组织制度、培训预算、培训时间安排、培训进度控制等方面内容的反馈，这些信息的反馈有助于企业对培训项目计划和培训设计能力的提升；过程反馈则是通过对培训过程中采取的一些措施来为组织管理者提供的培训过程所发生的问题的来
37、源，以及事先的决策与实际情况的差别；效果反馈是对培训完成之后所能达到的效果进行测量和解释，效果反馈的主要依据在于培训考核的实施。依据该模型的四种反馈构成了培训完成后的最终反馈，具体地包括有：在情境反馈方面，在培训完成结束后，通过问卷调查、统计分析等手段进行先期培训需求的再分析，明确指出哪些需求是适当的，哪些需求是不当的，有助于形成下一阶段新的培训目标；在投入反馈方面，重点对公司开展培训所投入的人员数量、投入资金、投入设施，以及由于人员离岗所带来的潜在损失等进行统计，并与投入预算进行对比分析来更好的计划未来培训项目；在过程反馈方面，主要从培训过程管理所得到的记录和数据，横向与纵向进行对比，分析出
38、培训整个过程的纪律性、适应性与范围性，从而能够引导培训的实施；在效果反馈方面通过培训讲师的陈述记录、受训者的最终考核成绩等做出每位受训者的短期培训效果评估，按照子公司进行分类，评出优劣，对员工做出正负激励，并结合今后的长期工作行为，进行长期效果反馈。3.2系统功能需求分析培训管理信息系统的建立需要经过对公司培训组织机构、受训员工、内部培训讲师等不同层次的人进行需求的调研和分析，才能准确把握系统要实现的功能包括哪些，通过与公司中部分员工交流、调查，并根据上文所构建新的中海油培训管理体系，得出中海油公司的培训管理信息系统需要满足以下需求：首先在培训需求分析方面要。培训管理信息系统的培训需求分析功能
39、要包含公司需求分析、员工需求分析、岗位需求分析等，并允许各子公司对培训需求进行的自行分析、上报，公司总部对培训需求的汇总，以及培训组织机构领导对培训需求的审批等功能。其次在培训计划制定方面。培训管理信息系统的培训计划制定功能是在完成培训需求管理功能后设定的，在基本制定了员工培训的目标和考核方法之后，就需要为达到培训目的而制定相应的员工培训计划，在这项功能中必须确定各个培训项目的目标和策略，并与培训需求管理的目标一一对应，此外还包括决定培训课程、培训人员、培训方式、培训场所、评估培训的方法、培训预算等，此外还能实现由各个子公司根据需求填写计划，并上交审批，通过后子公司可决定实行。再次在培训计划实
40、施方面。在培训计划确定后，就需要对培训资源进行整合与安排，因此，培训管理信息系统应该具备培训计划实施管理功能，使得在计划确定后的安排能够得心应手，方便快捷，该功能应主要完成对培训教材的分类与管理，明确各课程教材的使用范围和使用要求；对内部培训讲师的具体管理，包括专业技能，培训年限与特长等；对培训人员的管理，包括受训者出勤情况、培训课程进度、培训意见反馈并可以对每位受训者的培训纪律评分、培训态度评分、培训成绩评分，最后通过综合分析，得出每位受训者在该培训项目中的定量评价值；对培训场地的管理，将公司内部包括子公司在内的培训场地进行统一管理，方便在培训计划确定时的合理安排。最后在培训效果评估方面。公
41、司的一个培训项目完成后，应及时对培训成果进行评估和总结。因此培训管理信息系统应能对培训结果进行各种统计，例如成本、效果分析等，以便作进一步分析应用。另外培训管理信息系统还应具备一些其他辅助功能，主要包括系统模块权限设置功能，系统操作员管理功能，系统登陆日志功能，系统数据备份和恢复功能，必要的分类代码功能。3.3中海油培训管理业务流程分析对业务流程进行分析的目的是发现现行体系中存在的问题和不合理的地方，优化业务处理过程，以便在培训管理信息系统的建设中予以改进。本文的业务流程分析主要通过业务流程图来描述中海油公司培训管理业务的全过程，以明确系统应具有的功能，并通过数据流程图来描述培训管理信息系统的
42、逻辑模型，为下一步培训管理信息系统的设计提供依据。要想弄清各部门的信息处理工作与系统建设的关联程度，必须首先要弄清楚培训管理工作中各个环节信息流动概况。并逐个调查各环节处理业务以及业务与程序保持一致的对应性、实时性的要求，弄清各环节需求信息内容、信息来源、去向、处理方法，提供信息的时间和信息形态等，通常用业务流程图来反映这些现实的业务活动，经过详细调查后，得知中海油公司员工培训管理流程如图3-1所示。流程分析：1、公司总部各部门及各分公司的其他部门针对本部门下年度的工作重点及员工实际能力与任职要求，提出培训需求计划；2、人力资源部依据公司年度经营目标，对各部门的培训需求进行综合分析、汇总和制定
43、公司年度培训计划，提交审批；3、公司高层领导开会审批年度培训需求计划；4、人力资源部根据各个部门和分公司实际培训需求分解和下达培训计划；5、人力资源部根据在培训计划组织员工进行培训；6、各部门根据培训计划修正本部门培训计划，并组织员工进行培训；7、人力资源部对各部门培训效果进行综合评估；8、人力资源部和各部门培训工作进行总结并提交审批；9、公司高层领导审批年度培训工作总结；10、人力资源部和各部门对培训课程资料、所获得的合格证书复印件、考核资料等进行存档，建立员工培训档案。第4章中海油公司培训管理信息系统的系统设计4.1培训管理信息系统设计目标中海油公司培训管理体系建设，能够直接提高公司经营管
44、理者能力水平和员工的业务技能，为公司提供了新的发展思路、专业知识、业务信息等，同时能够增长员工素质和培养员工敬业精神，是一项比物质直接投资更加重要，更为有效的人力资本投资。那么，如果能够有效地将培训管理系统运作起来，无疑会给中海油公司带来前所未有的好处，通过上文中对培训管理信息的系统分析够发现，整个培训管理系统的完美运转是极其复杂而多变的，它不仅需要多方人员的密切配合，同时还需要在实施过程中收集或获取各类相关的信息与数据，最后通过对这些信息数据进行有效分析，才能最终对培训效果作出评价，这样一个复杂的实施过程，如果采取传统的管理方式，会产生极大的人力、物力及财力的消耗，还未必能够取得良好的运行效
45、果，因此，中海油公司必须通过建立更为有效的培训体系的实施及运行管理方式，才能有效解决这些问题，这种方式就是需要中海油公司建立基于计算机技术与网络技术的培训信息管理系统，通过这种系统，才可以更加有效的挖掘培训项目、管理培训需求、制定培训计划、利用培训资源，监控培训过程，并最终实现准确地数据分析，以便能增强中海油公司培训管理体系中信息的流通性，数据的共享性及监管的透明性，使培训管理体系真正服务于公司，因此该信息系统应实现以下目标：首先中海油培训管理信息应全面覆盖培训管理体系的各项业务，如培训需求分析、培训计划的制定、培训计划的实施以及培训效果的评估等方面，使其能够对公司人力资源部门和各级分公司培训
46、部门的培训管理工作提供信息化的支持，从而能进一步提高公司培训管理水平。其次通过网络公司总部能够及时了解各子公司的培训需求，避免了以前存在的，各子公司制定完培训需求后自行分析、再上报公司总部，公司总部在进行汇总、审批等繁琐环节，极大的改善了以前公司总部无法完整进行培训过程监控，导致对这部分培训的管理有些盲目的问题出现。同时，利用网络可以实现信息的高度共享；使全体员工能够随时随地都过网络接受实时、准确和有效的数据，从而有效支持公司跨部门、跨地域的现代化的培训管理模式，帮助企业实现高速有效的培训管理。29最后在中海油公司的人力资源管理的其它方面，甚至是其它不同的部门，都需要也一定会使用对应的信息系统
47、。因此要求培训管理信息系统的建立要有良好的信息共享性，从而能够在将来与其它系统进行完美的融合，打造中海油公司的数据一体化平台。如培训管理信息系统通过可扩展性与薪酬管理系统的结合，完成培训结果与薪酬的挂钩；或者培训管理信息系统与财务信息系统的结合，完成培训成本的核算等等。4.2培训管理信息系统设计原则中海油公司的培训管理信息系统的设计是在保障现实目标的同时，必须能够满足企业战略目标的需求，设计与开发不是对原有培训体系的局部修补，而是整体优化、利用当代培训管理的先进理念，借鉴国内外培训管理信息系统开发建设的成功的基础上，实现基于培训管理体系与信息化为一体的人力资源培训管理系统。因此系统的设计应遵循如下基本原则:(1)实用性原则：实用
